人均利润超阿里的它，对手只有一个：用户

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内容来源：2018年9月14日，在盛景网联、盛景嘉成主办的盛景独角兽成长营上，陈勇老师进行了以“7-11：打造赋能式产业共同体”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审核授权发布。

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本文优质度：★★★★★    口感：鳗鱼芝心披萨

笔记君说：

经济寒冬下，仍有些企业日进斗金，似乎这次经济寒冬对它们毫无影响。以7-11为例，门店整体人均利润甚至超过了阿里巴巴。

那他究竟是如何做到的呢？且听盛景网联集团副总裁、合伙人，创新赋能研究院院长陈勇为大家带来的精彩分析。

以下，enjoy~

一、7-11的本质：赋能公司

 

7-11的本质不是一家便利店，它的根本逻辑是一家赋能公司。

 

7-11的一个董事碓井诚，负责7-11的整个IT系统和运营开发。我问他：

7-11品牌可能不好学，但我也可以去进类似的货。收银系统、IT是能学的；导购员、接待员的服务也是可以学的。

但为什么7-11不能被模仿？

碓井诚先生跟我讲了一段话，我印象很深。他说：

我们便利店的逻辑跟中国商超不是一个逻辑，中国商超本质是房地产，赚的是租金。中国超市，商品放在哪个货架上是要交位置费的。

 

无论你是用自我人员推广，还是招导购员，都要交钱。总之，超市的任务是收你的租金，卖完以后，超市再提一个流水的点。

形象的理解就是：

超市修了一个公路，然后修了N个收费站，你只要从我这过我就收钱，这是中国超市的逻辑，叫类房地产，收租金的逻辑。

 

但7-11不收任何通道费，也不收任何广告费，并且看不到任何一个厂家导购员。货品的摆放，根据好卖与否，自己判断。

 

7-11不会出现别的厂家导购员和单独的张贴画，也不会出现买断某个架位，买断一个堆，或是买断一个端，而是根据市场情况变化。

 

7-11是修了一条高速公路，把所有的收费站都打掉，从而提高效率，节省油钱，增加收入，减少变质腐化的分账理念。

门店里每天4万元的流水，这个水是产业的势能倾注过来的。

 

7-11把日本两万家门店，148家物流公司，170家生产企业连接起来。

产品从厂家出来是2块，不加价钱给到超市，超市卖4块，多出来的2块毛利由7-11和超市分钱。但7-11是不在出厂价上加价的，所以很快就把水导流过来了。

 

另外，选址也很重要。

7-11最大的特点是不新开门店，而是把已有的门店做转化。它的很多门店都是由卖酒水或其他商品的店铺转化成便利店。

 

转化成便利店有哪些重要原则呢？

 

1.密集

 

碓井诚先生说：

开便利店一定要密集，我们的任务是让便利店赚钱，但不是让每一个便利店简单地靠个体赚钱。

只有密集开店我的品牌宣传才能深入人心，让人难以忘掉。最重要的就是这个地方要占据用户的心智。

 

孤零零一个是没用的。我见过的最夸张的是在台湾，有一个十字路口有6家7-11同时存在，间隔不到200米。

 

2.物流

 

如果把7-11店铺分散分布，物流成本就非常高；如果密集分布，物流成本就会非常低，一趟可以送10家。

物流效率、配送能力、配送成本和送达时间都完全不一样。

 

所以7-11的路子和打法是我给你们带到一个group（赋能共享经济体）里，整体赋能。

 

为什么在北京西二环没有7-11？

 

因为西二环是金融街，而且是央企密集的地方，说明有食堂。人们中午不会出来买关东煮、盒饭和饭团，没有主要客群。

 

而东二环是王府井，更多是写字楼，大家可能愿意出来，这是选址的逻辑。

 

二、7-11的逻辑

 

1.帮客户赚钱

 

7-11在全球有7万家门店，员工总数超过45万，它的体量还是很大的。

但Seven&I （日本零售业巨头，世界最大的零售集团之一，7-11是旗下之一）这家公司的总人数是8000人，从它的财务报表来看：2014-2016年，7-11平均毛利为92%。

 

为什么毛利这么高？

 

因为7-11的本质是一家咨询服务和赋能公司， 8000人里有6000个是咨询顾问，人均负责8到10家门店的服务。

即Seven&I 集团唯一的任务就是帮这些小店更高效率地活下去，帮7-11赚钱。

 

数据显示7-11有99.4%的门店都是赚钱的。加盟一个7-11门店，35万左右。它会给你提供金融服务以及店面陈列需要的商品。每一个加盟门店每年可以赚的净利润大约是25到30万。

 

这个店是你赖以谋生的店，不是用来投资的。只要你喜欢干或者觉得适合，就让你安安心心地干上10年、20年，这是7-11的逻辑。

 

 

7-11在我们眼里是一家非常传统的便利店公司，但整体人均利润接近120万，甚至超过阿里巴巴。

 

让门店有利润，才是关键。7-11的核心逻辑是机制或者叫赋能。它是一个真正帮人赚钱的公司。

 

它是如何帮助客户赚钱的呢？

 

7-11在研究用户上是不遗余力的，它比客户更懂客户。

7-11把所有门店分成五类：专门做社区的，专门做写字楼的，专门做商业区的等。

凡开一家店，7-11都会把这家店所开位置的立体信息整理出来。

比如你开了一家社区店，附近有几家学校，几家医院，几个小区，多少户人家，方圆三公里的静态数据7-11会全部提供给你。

 

并且像学校9月10号开学，10月10号开运动会这些信息也会提前一周告诉你。

通常开运动会时，饮料类商品会增加60%的销售，你要备料。

 

另外，它会把周边用户的数据和用户数据相关的商品规律，以及同样门店逻辑的购销规律都告诉你。

 

第一点，7-11给这些小店足够的文化赋能，帮助他们理解如何为顾客着想。

但光为客户着想是不够的，还要把自己放下，从根本上彻底站到用户立场上。

 

第二点，7-11不断进行新商品开发，供客户选择。

 

小店要赚10倍，就要进行商品开发，增加很多爆品，可夫妻老婆店做不了。这时，7-11就承担起商品赋能的功能：所有开发都可以由我来，你从里面选择就好。

 

第三点，AI赋能，核心逻辑是算法。

 

7-11门店所有结账上的结算键盘，很清楚地按照性别把客户分成五个年龄档。每个人购物以后，结账员会大概扫一眼客户属于哪一档，数据直接连接到研发部门。

 

研发部门每周做一次经营会，经营会上的产品开发初衷和实际效果比对结果要在本周内的经营者大会上公布。

当公布的产品实际效果与预计效果不一致时，就说明需要开发新产品。

 

7-11就是不断用这个数据来进行迭代，并且很早开始执行精准为客户研发商品的理念。

 

7-11的IT系统，经营赋能的核心是如何准确下单传送到系统，然后物流赋能的核心逻辑是帮助你处理好各种定单，为你有效配送，最后是提供融资和经营贷款这样的金融服务赋能。

2.单品管理

 

单品管理是7-11的最核心逻辑，每个门店的3000多个SKU在7-11完全做到了单品管理。

通俗来讲，哪个商品卖得好，哪个商品毛利高，在后台都是能看到的。

 

7-11在日本已成为了社会的基础设施。在日本，每个7-11门店里都有提款机，已达2万台，收完款后，直接存到店里面的ATM机，顾客直接从里面取钱再给他们，每天循环。

 

这个循环每年给7-11集团带来60亿人民币的净利润，自己拿钱自己存，每天都是70万日元，存来存去，7-11赚钱，很有意思。

 

他们不用支付宝和微信这样的移动支付。因为日本社会有两个特点：

 

第一，习惯用纸钞。

 

第二，对信息安全很介意，认为所有的支付都会泄露自己的信息。

 

3.管理越多，效率越低

 

要想这个社会的成本低，最好的办法是不要管理，每个人管好自己，因为所有的管理都是成本。

 

有次我去见7-11的一个供应商，是在日本做食品的，餐厅里的几十张桌子下，都有一个圆环。吃完饭以后，各自把椅子扣到圆环上。

 

问及原因，他说我们没有专职的清洁人员，只有两个人进行清洁工作，每日轮值。

 

如果每个人都顺手把椅子放在圆环上，把桌子收拾干净，他们就没有什么太多要干的，简单处理一下就可以走了。

如果200多人吃饭，大家都不干这个事，这两个人就累死了。

 

从这个逻辑来讲，管理层级越鲜明、层级越多的公司一定是越低效的公司。毫无疑问，高效率公司是没有管理的，根本没必要。

 

在这个逻辑里，7-11的服务，已不再是简单卖货的零售店，而是具有高度黏性的社会基础设施。

 

三、7-11的对手：

不断变化的用户需求

 

1.工匠精神

 

7-11不断开发小店所需要的商品。整个流程是：

拿到一个概念，让工厂做一个小样，然后推到五家门店里去测试，根据测试数据通过与否决定做不做终试。

五家门店做完终试以后返到50家门店，定单来了再量产、发货。

 

日本的用户经营方面，没有中国这么激进；但在生产环节和研发环节，同我们很像。

 

7-11有一个非常关键的岗位——OFC（首席运营专家），我们叫政委。

 

7-11的OFC（首席运营专家）有2500人，既是顾问又是情报员。每周有一天要全部回到东京开会。

但创始人铃木敏文75岁以后，两周开一次，上午进行信息分享，下午进行政策宣导，去店铺拜访。每个人管10家店，帮助他们进行改善。

 

7-11在日本一共有2万家店，自营的不到500家，占总量的比例很小。这400多家自营店是培养所有咨询顾问的场所。

 

这些咨询顾问的核心能力、核心逻辑就是不断地精益零售，一定要让他不断改善、改善、再改善，这是日本人的逻辑，每天、每周都改善。

于我们而言，日本对于文化的改善，是一种工匠精神，是一个不断优化的过程。

 

对他们来讲，特别追求如何做出更有价值的单品，如何识别一些销售比较慢的商品，怎么知道哪些关联的东西放在一起是合理的等。

比如物流赋能，根本上来讲是按照温度来区分路线，所以在不同门店、根据不同需求有不同的路线。

 

2.为供应商赋能

 

7-11也为供应商赋能。在日本本土的170多个工厂，140个配送中心，并不都是7-11的。

 

它的任务是把大量门店数据和信息通过IT系统分别传递给这些工厂和物流，所以7-11构成了一个非常典型的分发装置。

 

它把小店作为神经末梢，将信息牢牢把握，再以小店为中心把这些信息分解成研发、生产、物流、配送，在规定的时间、规定地点下达给合作方。

7-11基本上没有工厂，也没有太多的门店，送货的车是各个物流公司的，但却拥有整张网络的服务能力。

它是把整个供应链，整个产业链的所有产业隙缝中的水都顺着一条管道流到门店进行收割。

 

7-11只提供配送商品的方案，以使得效率最大化。这也是每天流水、利润比别人高10倍的原因。

它把供应链的效率都倾斜到最后的门店来，获取利润的最大化将其沉淀在店里，而不是单纯开一个店。

 

所以在日本的IT赋能里，有一系列的功能可以在里面实现。

 

比如如何扩大热卖商品，同样的资金如何用在最爆款的产品上面，减少死货，如何面对季节需求和地域的变化改变卖场，如何进行关联陈列，如何进行立体陈列，让顾客多种维度都能看见等等，这些都是由总部不断提炼实践中的经验。

 

 

单独从一个店、一个厂、一个物流来看，每一处的毛巾都差不多拧干了。

但7-11把这个产业链条打通了，企业跟企业之间的强强流水就会聚到门店里。所以它是一个收割企业，把产业的毛巾拧出水来了，这是很厉害的。

 

7-11的做法是建设命运共同体，在这个过程里它的根本任务是提高产业效率，降低产业成本。

 

在日本，7-11单店做到了日均4万，是中国同行的5到10倍，不仅在于门店的经营逻辑，根本逻辑在于它的商业模式。

 

3.共享商业模式

 

它始终抓紧的是夫妻老婆店，帮助他们成就、增长，并且共享精神色彩很浓烈，并不是自营的逻辑。

 

不断研发新品，通过营销的高势能去推广，通过不断测试爆品来帮助这些小店成功。接着是通过赋能体系开门，毛利分层来盈利。

 

7-11放弃了商品的所谓差价、通路费、广告费，用赋能作为开门型产品，在毛利里进行分成。

 

我曾问一家小店的店主为什么把50%的钱给7-11。店主跟我讲，他们跟7-11合作才赚到钱，如果7-11不给予支持，他们是赚不到现在的钱的。

 

也就是说，当你已经成为客户赚钱的必要元素时，意味着客户已经离不开你，你想拿多少就拿多少。当然，杀鸡取卵是不行的。

 

《道德经》里面有一句话叫“人之道，损不足而补有余，天之道，损有余而补不足”。

一般做企业都是在行业里挤压竞争者，谁弱就把谁干掉，即损不足而补有余。但7-11是反过来的，叫损有余而补不足。

 

由于7-11把自己拥有的能力往外输出和赋能，不断帮助不足的人，因此当这个生态成为闭环以后，就会形成一个牢不可破，或者说非常有价值的生态。

 

4.OFC情报队

 

通过OFC这个关键岗位的设置，面向终端一线，以降低总部与加盟店的沟通成本。

 

他们直接指导行动，并开展特别任务进行相应的培训，通过特许加盟的模式突破人才和资金瓶颈。

我并不需要所谓太多的高端人才，而是把夫妻老婆这样的主体调动起来，释放能力。

 

7-11的一个根本理念是：

我不要拥有用户的股权和主权，我只是帮助他们赚钱，这样，大家就变成真正意义上的一体化。

 

所以七大赋能体系缺一不可，密集开店、高密度开店，占据类房地产的资源。

根本来讲，便利店位置还是非常关键的，好的位置自带流量。7-11找的是所有好位置的小店，然后把它转过来，存量改造。

即我不去新开店，整个经营里最花精力、最难搞定、最容易有变数的店面位置，是店主自己谈好的，剩下的才是7-11跟店主合作。

 

好位置自带流量，但并不意味着你能做好，这主要是因为你的管理能力、经营水平、商品开发能力差。但没关系，我来帮你。

 

今天跟大家探讨7-11的案例，根本逻辑是希望大家能够理解赋能式商业模式的本质：

 

帮助客户、经营客户，站在客户立场上重新审视整个产业链，发现低效环节，最终实现找到价值的洼地，并且在洼地里把水蓄进来形成价值的输出。

 

我的分享到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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