【深度】站在十字路口的城商行

作者：薛洪言，苏宁金融研究院互联网金融研究中心主任

来源：苏宁财富资讯

 

1995年7月，深圳城市合作银行开业，城商行登上银行业大舞台。

作为地方经济的参与者和见证者，“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的城商行享受过高光时刻，也在区域经济小天地中慢慢与行业脱节，被时代大潮打个措手不及。

二十年前，城商行为化解地方金融风险而生，不辱使命，从弱到强；二十年后的今天，城商行再次站在十字路口。

城商行的兴衰史

“一直在改革，从未停止过”，有从业者对城商行发出如此感慨。

改革的起点，要从城市信用社讲起。

1979年，国内首家城市信用社于河南驻马店成立，7年后，国家将城信社定性为“群众性合作金融组织”，明确要求不得办成银行。

不是银行，类似银行，各地对城信社表现出极高的热情。1993年底，城信社数量接近5000家，平均每个县设有3家；总资产1878亿元，约占GDP的5%。

同所有大跃进式扩张的金融机构一样，城信社很快成了区域金融风险的源泉，集中整顿紧随而至。1995年，监管开始推动将城信社组建为城市合作银行（后更名城市商业银行），并明确“不再批准设立新的城市信用社”。

褪去合作组织的躯壳，城信社被抛入故纸堆；披上商业银行的外衣，城商行登上历史舞台。

它“继承”了城信社的不良资产，先天羸弱，相比国有大行和全国股份制银行，一直处于尴尬境地——资本少、规模小；资产差、不良高。2002年末，城商行账面不良率超过30%（五级分类口径可能超过50%），之后的几年里，累计处置近千亿不良资产，才将不良率降至3%以下。

受地方支持、与地方捆绑，也成为城商行的鲜明特点。以北京银行为例，2004年末，单一地方大客户授信占比接近九成。这是个案，却极具代表性。

自成立之初，城商行一直限定在“为本地区经济发展尤其是城市中小企业发展提供金融服务”上，在地方政府支持下，城商行是地方大项目的重要参与者，存贷款规模不难与四大行（限地方分支机构）比肩。

不过，做了区域龙头，城商行的发展也就遇到了瓶颈——客户集中度高、抗风险能力差，且增长没了空间。若要百尺竿头更进一步，突破区域限制是唯一途径。

2005年，银监会探索对实力较强的城商行放开区域限制。次年4月，上海银行宁波分行开业，成为城商行首家异地分行，北京银行、南京银行紧随其后，区域限制的枷锁被打破了。

新的空间被打开，但真正的转折点出现在2009年。全球金融危机后，4万亿刺激政策出台，大量项目上马，信贷资源告急。监管放松异地扩张限制，城商行抓住机遇，短短两年时间，总资产接近翻番。

两年后，天量流动性副作用显现，CPI一度超过6%，适度宽松的货币政策转为稳健，银行的大跃进式扩张，变得不合时宜。2011年两会期间，高层领导剑指城商行跨区域扩张，“我批评了他们（北京银行），我一打个盹，你们就跑了。北京还不够你们干的，你们跑了，北京谁来管？”

之后，城商行的扩张慢了下来；再之后，实体经济放缓、不良资产爆发，银行业告别“躺着赚钱”的黄金时代。

全面向好成为过去，区域分化时代来临。全国性银行尚有腾挪空间，城商行与一城一地深度捆绑，不得不靠天吃饭——地方经济平稳，城商行可免受波动影响；地方支柱产业垮了，城商行好日子也就到头了。

2015年，有39家城商行利润负增长，主要集中在中西部地区，而在东部沿海地区，城商行利润增速仍能领先行业。

 

                             

与区域捆绑，结果变成一种桎梏。为摆脱桎梏，城商行在如火如荼的互联网大潮中，看到了曙光。

追逐互联网大潮：失败的尝试

关于互联网跨越时空的变革意义，城商行是银行业内最早的觉醒者。2013年下半年起，城商行率先扛起互联网转型的大旗，近一半的城商行上线直销银行，将宝宝理财、智能存款、消费贷款等定制化产品搬到网上。

赶上了风口，结果却不理想。以北京银行为例，2013年推出国内首家直销银行，至2017年末，累计拓展行外客户27万户，直销银行客户数仅占个人客户数的2%，储蓄余额仅占零售储蓄余额的1%。

互联网不受时空的限制，与规模效应相伴相生，本就是强者的游戏——一款APP做不到业内前五，就享受不到互联网自我加速的红利，只能靠补贴和优惠打持久战，而只有巨头才有持续补贴的实力。在互联网金融这个赛道上，既有BAT、苏宁金融这样的互联网巨头，又有六大行、银联、全国股份制银行这样的金主，城商行凑上去，没有胜算。

城商行是典型的中小银行，平均总资产不到2400亿元，超过5000亿的只有13家（2017年数据）；年平均利润不足20亿，抵不过大行一年的科技投入。此外，互联网金融和金融科技考较的是个人业务，城商行的个人业务却先天不足——个人贷款占比不足两成，且以房贷为主；个人存款占比不足三成，且主要由代发薪、代发养老金等地方倾斜性业务转化而来。

无论是资金实力、业务禀赋还是人才储备、科技实力，城商行都缺乏胜算。对于互联网转型，应有正确的认识，不能寄托太多——APP是提高用户体验的工具，但不能把银行的未来寄托在互联网上；科技是提高业务效率的手段，但不可把金融科技本身当成目的。一句话，将互联网和金融科技看作工具，是务实；若看作风口，则属激进。

不少城商行把互联网浪潮看作弯道超车的机遇，自然是越努力、越受挫。就如高三冲刺班里那些因努力过头而夜夜失眠的同学一样，勤奋得让人心疼，结局却是注定的——名次越来越低。

到后来，城商行们基本放弃了直销银行，踏踏实实做起手机银行。

直销银行和手机银行都是APP，都属互联网玩法，有什么区别呢？区别在于心态不同！

直销银行被视作转型先锋军，只提供有吸引力的定制化业务，在产品创新、利率定价上积极向互联网金融靠拢，反映的是银行追逐风口、弯道超车的心，意在突破区域限制，直销银行本身即是目的；

手机银行则是网上银行的移动端延伸，面向全量用户提供全量业务，意在为用户提供更好的产品体验，是顺应用户要求、进行渠道升级的常规做法，手机银行只是业务渠道，留住用户才是目的。

手机银行和直销银行的结局是相似的：不温不火。不过，直销银行的不温不火被视作一种失败，手机银行则能不温不火的心安理得。因为期待不同。

后院失火

还有更糟的事，在城商行焦虑互联网转型的时候，后院失火了。

2017年以来，互联网巨头与地方政府密集签署战略协议，紧接着，巨头们拿下水电煤气缴费场景、拿下公交地铁出行场景、拿下社保公积金查询场景、拿下医疗教育场景，继而，巨头们上线公积金贷款、上线个税贷款、上线社保贷款。巨头们全面“入侵”区域金融，城商行最坚实的腹地，正在被蚕食。

城商行的个人业务一向大而不强，全靠政务类场景支撑，代发补贴、代办市民卡、代发公务员工资等为城商行带来最基础的核心客群，继而拓展储蓄存款、消费金融、个人理财等业务。比如说，上海银行40%的个人存款由养老金代发客户贡献（2015年6月末数据），江苏银行一半以上的新增消费贷用户由代发薪用户贡献（2016年以前数据）。

时至今日，城商行们在地方支付场景搭建上已颇有建树，如西安银行的“西银在线”支付平台，覆盖了交通、政务、医疗、社区、旅游、餐饮等本地支付场景；兰州银行搭建了集电子政务、电子事务、电子商务为一体的“三维商城”及“牛肉面O2O”等平台。问题是，当巨头们发力区域场景时，虽是后来者，但携规模优势，以全国性生态对抗区域性生态，降维竞争，不难做到后发先至。

当本地政务类、民生类场景被攻陷，城商行大厦最底层的基石开始松动了。小龙头尚有余力反击，总资产规模3000亿以下的小机构，几无还手之力。

于是，城商行试图通过结盟来弥补个体弱小的不利局面，如“西部联盟”、“鄂赣皖湘四省城市商业银行《战略发展业务合作协议》框架”等。不过，联盟毕竟是松散组织，强化单项业务合作绰绰有余，对抗互联网大潮则力有不足。

互联网的大潮必然加速零售业务的集中化，这是不可逆的趋势。零售业务，弱者恒弱、强者恒强。

互金巨头虎视眈眈，城商行与全国性银行在零售转型上的差距，也越来越大。2017年末，15家全国性银行（基于数据可得性，只选取上市银行）个人贷款占比为38.4%，八年提升17.3个百分点，同期25家代表性城商行仅录得12.5个百分点的增长。全国性用户首先是区域性用户，全国性银行多发展一个用户，城商行就少了一个本地用户。

雪上加霜

挑战还远不止这些。

几个月前，一位在城商行工作的朋友和我聊天，吐槽这几年没学到太多东西，让我有点诧异。

这家城商行总资产过了万亿，一向以互联网转型著称，朋友负责消费金融的风控建模，正是核心业务的核心岗位。在我看来，他应该享受着风口岗位上的快速成长；他自己的感受却是，业务一直在浅层打转，没多少前沿东西。

据他介绍，这家城商行仍未摆脱对公文化，零售业务从0到1、从小到大取得了一些成绩，靠的也是发掘存量资源，到了一定规模，就遇到了增长瓶颈。

当下，行内正在与各式各样的开放平台寻求流量合作，不过在他眼里，这种合作模式，规模在增长，能力在蜕化，无疑饮鸩止渴——离行里口口声声宣称的互联网转型，越来越远了。

类似的员工吐槽，我从别处也听过一些。

地方代发类业务为城商行沉淀了大量中老年客户，衍生出大量存取款基础业务，在全国性银行推动业务线上化时，城商行的线下网点却丝毫不显冷清——为中老年用户服务，基层员工越来越忙碌，工作内容却越来越单调；

与少数对公大客户的捆绑关系，让一些城商行存活不愁，固守着喝酒吃饭、关系维护的旧模式，领导干部思想陈旧，却又喜欢折腾，被吐槽为“对外越无能，对内越过分”；

……

一直以来，城商行被认为船小好调头，更具创新能力。不过，在监管套利型创新上（如表外、非标、同业、买返、票据等），城商行的确表现出了中小银行的灵活性，而当下基于互联网和金融科技的创新，非其所长。

在这种背景下，城商行越来越留不住人才。

留不住人才，产品和服务就上不去，吸引不了用户，只能日益退缩于关系型业务的堡垒，日益跟不上潮流，越来越留不住人才……慢慢地，便陷入这种恶性循环的泥潭中，越努力、越受挫，陷入无尽的迷茫。

社会进步不止，新陈代谢不息，我不想鼓吹任何难题都有一把钥匙，事实上，没什么能长存不朽。

城商行顺应地方经济大潮而兴。不过，大干快上搞基建的大潮过去了，与地方大项目相荣相生的城商行已完成了历史使命。现在，经济体在召唤新型的银行组织，那些不能及时进化的机构，则被困入历史的死胡同。

那，有没有出路呢？

天无绝人之路

从来就没什么绝境。

在美国联邦存款保险公司担保的7400余家银行中，有 27 家专业化的信用卡银行，116 家以汽车贷款为主的消费信贷银行，796家专业抵押贷款银行，4700多家专业企业贷款银行。

企业贷款银行是信用卡银行的174倍，说明了什么？信用卡作为零售业务，集中度高，只能容纳少数机构存活；企业贷款作为对公业务，集中度低，中小机构可尽情撒欢。

作为中小银行，去追逐集中度高的零售业务，与大家伙们争抢仅有的几个名额，无疑逆风前行；聚焦集中度低的小微企业金融，才能扬长避短，争得一线生机。

时光一晃而过，城商行早已从小不点长成茁壮树林，截止2017年底，城商行总资产近32万亿元，行业占比接近13%。

二十多年来，行业风云变幻，新模式辗转浮沉，很多东西都过时了，不过，像泰隆银行扎根区域、聚焦小微的“三品、三表、三三制”的精髓，何曾过时过？

“要坚守什么、能坚守什么？”二十多年后，城商行再次站上十字路口。

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