图：2016年7月20日，美国陆军阿拉斯加司令布莱恩-欧文斯少将（左三）在阿拉斯加格里利堡附近的旅战术作战中心从第25步兵师 "北极狼 "第1斯崔克旅战斗队指挥官凯文-兰伯特上校（左二）手中接过一份行动命令简报。
操控汽车最重要的方面之一是司机通过前挡风玻璃看清和了解车辆的去向。驾驶员使用侧视镜和后视镜来了解情况的能力是很重要的，但驾驶的关键方面是向前看的能力，看自己的方向。这种向前看的能力使司机能够调整行为--加速、减速或改变车道--以到达预定目的地。
领导一个组织和驾驶一辆汽车是两个截然不同的主题，领导力是一个更困难的任务--在几个数量级上都是如此。这个比喻无疑是简单的；大多数军用车辆都有不止一个人。但是，从简单的比喻到复杂的操作，驾驶车辆和组织领导都需要对环境的认识，前瞻性的眼光，以及对当前目的地的清晰认识，才能取得成功。军事评估过程是参谋和指挥官实现对周围环境的共同理解，以及达到必要的军事最终状态的前进道路。
在多次作战人员演习（WFXs）和任务指挥培训课程中，每一位指挥员都强调了正确评估的重要性。可悲的是，笔者亲自听到这些指挥官中的每一位都表达了他们的担忧和挫败感，他们的组织没有把评估过程 "做好"。多位将军一致表达的担忧表明，要么是组织评估条令存在漏洞，要么是在如何应用评估条令方面缺乏明确性。
指挥官们对评估过程表示失望的一个原因是，评估过程往往狭隘地关注敌人的战斗损伤评估（BDA）。当一个组织将评估过程限制在完全关注该组织对敌人的影响时，随后的评估就无法让指挥官了解他们展望未来的能力。专注于BDA就像只看后视镜而往前开；作战评估必须具有前瞻性，以告知指挥官可视化、描述和指导作战的能力。
本文试图弥补组织评估条令与大规模作战行动（LSCO）期间应用该条令所产生的差距。了解作战评估的历史和条令可以帮助我们从新的角度理解评估的问题和摩擦，并可以建议各师和军团采取切实的行动，利用评估过程为指挥官的可视化和快速决策过程提供信息。
组织评估的历史和条令
支持作战评估的美军条令--包括陆军和联合条令--为理解和应用组织评估提供了一个强有力的框架。然而，无可否认的是，条令与组织评估的应用之间可能存在脱节。最近的条令出版物解决了这种脱节的一些问题。最近出版的《战地手册5-0》（Planning and Orders Production）第8章讨论了组织评估过程。该条令的更新将评估过程与行动过程的所有步骤联系起来。尽管有了这一有益的更新，然而，从最近的多次WFX中得到的证据表明，在师和军团一级，我们的条令应用仍然存在差距。
评估是战争的一个基本方面，因此往往是非正式地进行的，没有任何宣传。几乎每个指挥官在回到他们的指挥所时都会问一个简单的问题，如 "我们做得怎么样？"或 "我们赢了吗？"。然而，形成作战评估的历史要复杂一些。
越南战争为作战评估提供了第一个真正的系统化。当时的美国防部长罗伯特-麦克纳马拉（Robert McNamara）具有哈佛商学院、二战中陆军空军统计控制部门和福特汽车公司的背景。这种注重数量的背景有助于使军事评估过程正规化，强调数字指标--消耗的弹药、尸体数量、平定的村庄--作为1966年至1968年在越南的 "成功 "的定义。
越战结束后，在冷战的剩余时间里，军事重点转移到对苏联军队的大规模作战上。这一重点的标志是众多小规模或有限的军事行动的交错进行。定量和定性评估之间的摇摆不定在某种程度上也反映了重点的转移。
在9-11之后的时代，反叛乱行动的开始，最初又回到了基于数字的评估。许多高级领导人可能还记得广泛的 "红绿灯 "图表和成堆的统计数据，这些数据都在努力追踪伊拉克和阿富汗军队的每个成员的数量和进展情况。事后看来，向前推进的量化数字所带来的舒适感增强了对这种伙伴部队的质量评估的虚假信心，2021年夏天塔利班卷土重来后阿富汗军队的全面投降就是证明。
然而，2010年代中期，对陆军的条令和战略能力进行了全面的重新审视。在经历了十多年的小规模反叛乱行动后，陆军回到了LSCO。在作战训练中心和WFXs恢复到决定性行动的重点，迫使训练对象考虑到一个近乎同行和自由思考的敌人。
这个关于组织评估的简短历史课很重要，因为它表明在评估过程中，军队对可量化的指标有一个基础性的偏见。作为军事领导人，我们认为，如果能以某种方式为一项评估指定一个具体的数字或百分比，那么这种可量化的评估本身就更好或更科学。然而，就作战评估过程而言，数据驱动的评估的幽灵再次抬头。指挥官们，更重要的是，他们的参谋部，又一次沉迷于评估的可量化方面，这些评估直接进入了师部的目标选择过程。
这种对数字的执着往往意味着领导人将评估过程归入情报和火力作战职能（WfF），将组织评估看作是为下一个目标选择周期服务的一种手段。虽然将评估纳入目标选择是非常重要的，但不幸的是，它可能会以更广泛的质量评估和对组织实现作战结束状态的能力的理解为代价。如果一个组织只向后看它对敌方部队有什么影响，不向前看，它就不会看到或调整到前面道路上的弯道。
评估的定义
令人惊讶的是，关于评估的条令并没有明确地关注可量化的指标。相反，美国陆军条令将评估定义为 "确定完成一项任务、创造一种条件或实现一个目标的进展"。联合条令更清楚地说明了这一点。指挥官利用评估过程来 "评估行动在实现预期最终状态方面的进展"。
陆军条令也指出了正确评估过程的复杂性。"没有单一的方法来进行评估。每种情况都有其独特的挑战，使得每项评估都是独一无二的。" 组织评估的模糊性质有助于人们理解为什么传统上评估在定量评估和定性评估之间摇摆不定。从条令上讲，评估涉及三个主要活动--监测、评估和建议。另一个摩擦点发生在评估小组未能平衡所有三个关键方面。通常情况下，组织会默认将评估等同于评价，而忽略了监测和建议。
最后，评估过程中的领导者必须对目标受众（内部、上级、下级和邻近地区）有扎实的了解，这些代理人如何接受信息，以及对每一个受众的预期最终状态或目标是什么。这些复杂性导致了一个 "失败循环"，在这个循环中，缺乏组织倡导和指挥部的不关心与定义不清的评估过程和不适当的评估产品交织在一起。尽管有这些复杂性，避免评估失败和帮助简化评估过程的一个方法是将其分为两大类：作战评估和行动评估。
战斗评估
"评估 "一词已经成为单一的重点，即评估一个人对手头的敌人所取得的效果的同义词。"我们杀了多少个敌人？" "这对敌人有什么影响？" "我是否要重新与敌人接触？" 这些问题对于了解一个单位的行动如何影响作战环境至关重要，并构成了战斗评估的要素。战斗评估在理论上是作为目标定位过程的一个子集提出的，包括弹药的有效性和重新接触建议。这两个要素与目标选择的讨论密切相关，但在具体的目标选择决定之外，对整体评估的讨论可能影响不大。对于更大的评估过程来说，更关键的是作战评估的第一个组成部分--BDA。
简单地说，BDA就是组织如何理解他们对敌人做了什么。BDA在其最基本的层面上是对单个数据点的收集。"我们摧毁了XX门远程火炮"。从条令上讲，BDA "包括已知或估计的敌方单位兵力，退化、失效或摧毁的敌方武器系统，以及报告期内所有已知的被俘、受伤或死亡的敌方人员。" 但这些组成部分中的每一个都只是一个单独的数据点--简单的 "什么"。只有当人们增加了一层分析--"所以什么"--人们才能将这些具体的数据点联系起来，编织成一个连贯的叙述。因此，从理论上讲，BDA主要是一种情报责任。
然而，BDA的定量/数据重点性质再次与军队对数字评估的偏爱相结合。这往往会导致数据的呈现与分析分离。此外，专注于确保100%的数据准确度可能会以分析能力为代价，不知道这意味着什么。如果一个人不能把数据放在背景中，那么知道我们有效地销毁了多少种特定的武器系统是不重要的。什么 "的问题只有在它为 "所以什么 "提供信息时才是重要的，但 "所以什么 "只有在它允许情报分析员预测敌人将做什么时才是微不足道的。使用BDA作为组织评估的单一指标的问题是，工作人员将只关注BDA的正确性，而忽略了分析数据在72到96小时后的意义。情报组在作战评估中的作用是获取关于敌人的BDA，并利用BDA在事件模板和矩阵中预测敌人的行动路线。事件模板是情报小组制作的唯一最重要的文件；它直接导致我们进入组织评估的另一半：行动评估。
作战评估
回到条令上的定义，需要再次强调的是，评估过程本质上是与行动的最终状态相联系的。在最基本的层面上，作战评估只是问："我们是否在实现我们的最终状态的轨道上？" 继续用驾驶来比喻，如果BDA就像看侧面和后视镜，那么业务评估就像透过挡风玻璃，问："我是否在实现我想去的地方的轨道上？" 这个关于预期目的地或最终状态的问题与作战艺术有相似之处。
作战艺术的主要功能之一是确保战术行动在尽可能有利的条件下进行。作战艺术有许多要素，但首先是理解最终状态和期望的未来条件。作战艺术和作战评估过程之间的其他相关交叉点是决定性点、节奏、作战范围和风险。这些方面中的每一个，以及最终状态和条件，都需要持续的监测（即评估），以评估可能导致不同最终状态的作战环境中的进展和变化条件。
将行动评估与行动艺术联系起来表明了两个不同的要点。首先，评估过程必须充分整合到所有WfFs中。评估过程不能由一两个WfF代表和一个运筹学和系统分析（ORSA）官员来完成。为了达到预期的最终状态，各组织必须运用所有的战斗力要素来实现这一目标。如果我们从最近在乌克兰的行动中观察到了什么，那么如果机动部队超过了他们的后勤能力，那么世界上最积极的机动计划可能会变得毫无意义。行动评估过程不能仅限于情报和火力部门--它必须涉及所有其他的WfFs。
其次，作战评估过程必须在一个更大的范围内进行。组织的评估过程必须向指挥官提供某种类型的计划更新简报，以重新制定（必要时）地面机动计划。如果不这样做，就会导致工作人员的努力被浪费，参谋人员和下属的计划时间被截断。在WFX期间，观察员教练/培训师经常看到，由于地面机动计划发生了很大的变化，以至于原来的最终状态无法实现，一个师的目标决策委员会演变成了一个兵棋推演会议。当参谋部领导评估行动并确定在作战环境下能够（或不能）实现决定性的要点时，必须有人告诉指挥官。将评估工作小组捆绑在为规划和目标设定过程提供支持的关键路径内，是确保参谋部能够使指挥官对组织进行可视化、描述和指导的关键步骤。
图1。用于评估的六项通用性问题
评估工作组的框架
如果人们接受了评估过程必须被整合到整个部队和更大的规划过程中这一前提，那么就可以推断出进一步的影响和结论。师或军团评估工作组（AWG）是一个会议，根据条令，这些WfF的参谋人员代表在会上获得共同的理解，并为指挥官提供相关的信息。陆军条令还为评估工作组的成员列出了六个一般问题，供他们在评估工作组内讨论。图1列出了一般评估问题。
然而，在这里，经验表明，评估条令中可能存在一个空白。虽然一般评估问题有助于广泛地形成参谋人员的理解，但初级参谋人员可能会发现它们过于宽泛。这些一般性问题中缺乏具体的内容，可能无法在所有的世界计划署要素中达到预期的共同理解水平，而且在某种程度上可能导致对评估过程的整体挫败感。随后关于特设工作组的评估条令也提出了多种分析工具，如图表和数据透视表--所有这些工具仍然是从量化的角度进行评估。
稍微偏离一下条令，可能会有利于为特设工作组的进程增加更多的具体内容。图2提供了一个特设工作组的会议框架，作为 "一种方式"，以更大程度的具体性来构建组织评估的问题。
第一栏，"WfF "为评估过程提供了一个综合方法，并纳入了下属单位的反馈。会议的 "投入 "按每个WfF细分，一般包括它们的运行估计。在 "评估 "一栏中，提出了每个WfF代表必须考虑的各种问题，并传达给整个小组。"风险 "是按对部队的风险（F）和对任务的风险（M）来划分的。"产出 "是必须根据评估和风险进行更新的有形产品，所有这些都推动了所有WfFs对当前和未来最终状态的可行性达成共识。最后，最后一栏，"反馈"，表明每个任务区的产出如何逻辑地流入后续会议，如计划的更新简报、目标定位工作组，甚至保护和维持工作组。这张图捕捉到了当前联合和陆军条令的大部分内容。
图2。评估工作组(AWG)会议框架
虽然这份清单绝不是要涵盖每一个可以评估的方面，但在某种程度上，它提供了一个综合框架，帮助每个部队了解它必须如何为整个行动作出贡献。无论每个WfF的代表提出什么具体问题或进行什么评估，随着最新情报对机动计划的调整，这个总体框架都是适用的。火力必须根据机动计划来确定其目标，这也会影响到保护、维持和指挥控制结构。
将AWG置于关键路径中
特设工作组在单位关键路径上的位置和时间是另一个值得考虑的关键因素。特设工作组的许多产出反过来又为其他关键的组织会议提供支持。在LSCO，许多主要行动都发生在夜间，这也支持了这一点；将特设工作组安排在清晨，可以让所有WfF代表对前一晚的行动结果（对敌方和友方单位）有共同的了解。图3显示了特设工作组在一个单位的战斗节奏中的位置和时间。
图3。将AWG集成到关键路径中
在可能的范围内，每次会议的产出都成为下一次会议的投入。这种模式将计划的更新简报引入了组织的战斗节奏中。这个会议的目的是向指挥官汇报对机动计划的建议更新，会议的产出是批准的机动计划。在目标选择周期之前批准机动计划，可以更集中地讨论如何最好地利用目标选择来支持机动，并在目标选择工作组和决策委员会中产生更大的组织效率。此外，在早上引入计划的更新简报，有助于指挥官在战场流通前的早期集中思考深层次的和未来的战斗，使指挥官有更多的时间在目标定位决策委员会之前思考他们的意图和最终状态。
与指挥官的会议用两颗星来注解。绿色标注的会议一般是由作战人员调整和领导的，而红色的会议则代表一般由火力部门领导和主持的会议。虽然每个战斗节奏都必须进行调整，以适应具体行动和上级总部的情况，但建议的时间是基于对多个WFX的多种观察。
在许多方面，规划和行动关键路径代表了军事决策过程的每日迭代。在这一框架中，评估工作组类似于日常任务分析，工作人员和指挥官据此对可能导致组织偏离达到其行动最终状态的行动环境变化有了共同的认识。因此，将特设工作组置于日常军事决策过程周期的起点，产生了一个共同的逻辑基础，以重新同步组织机动计划和整合使能资产，支持更新的机动计划。
减少业务评估中的分歧
虽然本文强调了LSCO中定性评估的相关性，但事实上，定量评估也是组织评估过程中的一种工具。无论是计算敌方战斗力的破坏，还是使用武力和手段计算器的相关性来确定在特定地点和时间的必要战斗力，可量化的数据为组织评估增加了一定程度的科学方法。在师和更高的级别上，适当地整合ORSA可以为评估过程增加一个强有力的工具，但前提是ORSA的使用要恰当。ORSA就像一个高度校准的扭矩扳手--如果使用得当，它们会增加很大的价值，但如果把扭矩扳手当作锤子使用，就会被毁掉。ORSA可以使用动力统计分析来确定变量之间的关系，但组织评估过程（尤其是运营评估）不能简化为仅仅是电子表格上的数字。除了对量化数据的偏见外，另外两种偏见也增加了评估中的分歧：群体思维和确认偏见。
群体思维。心理学家Irving Janis创造了 "群体思维"这个短语，认为它是一种心理现象，即人们过于关注保持在一个有凝聚力的内群体中。内群体对一致的渴望压倒了他们 "现实地评估其他行动方案 "的动机。这与 "yes-men "不同，后者只是告诉指挥官他们想听的东西。在群体思维中，每个人都非常希望成为团队的一员，以至于提出任何替代方案的想法都是不可想象的。没有人想撼动这艘船，所以他们没有提及他们面前的巨大冰山。
确认性偏见。确认性偏见是另一个认知陷阱，所有成员都必须积极寻找。当个人只寻找（无论是有意识的还是无意识的）建立他们片面案例的数据时，就会出现确认偏差。在某种程度上，这是团体思维的反面，即人们带着他们先入为主的想法来到会议桌前，然后寻找数据来支持他们。如果一个人不去寻找，就无法看到前面的冰山。
解决群体思维和确认性偏见的方法是，领导者要积极寻求不同的意见。简单的技巧，如在会议期间任命一名工作人员为 "红队 "队长，可以帮助打击这些认知偏差。领导人的行动，如在每次会议结束前简单地问 "我们错过了什么？"可以对发展打击这些偏见的组织文化产生强有力的影响。
结论
组织评估是困难的，因为LSCO是混乱的。思想自由的敌人给各个层次的组织带来了困境，要知道何时以及如何在决定性的时间和空间上同步所有的战斗力要素，这在任何梯队都是一项艰巨的任务。评估是困难的，因为战斗是困难的，但评估是重要的，因为胜利是重要的。军队组织必须建立系统，将组织评估纳入所有的战时框架，并在部队的战斗节奏中占据适当的位置和时间。组织必须学会理解作战评估如何为作战环境提供信息，以及作战评估如何描述和塑造未来的最终状态。两者缺一不可，最好的情况是在你的环境中鲁莽驾驶，最坏的情况是只看后视镜而驾驶汽车前进。
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