知乎万赞回答：2018，我们回答了创业者关心的4个问题
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腾讯创业 | ID：qqchuangye
只要你还在，只要你还有资金，你就总有选择。
作者 / 以太创服
来源 / 以太创服（ID：xuetang2014）
2018过去，创投市场依然波澜四起。
我们精选了创业者普遍关心的，关于趋势洞察、创业干货、融资相关的4个问题。
作为知乎“创业”话题优秀回答者，这些问题的回答总共获得过万赞同，同时被知乎编辑推荐。
临近年底，分享一点建议，我们一起为明年做好准备。
1
未来10~20年
哪些行业会快速发展？为什么？
所谓行业发展，无非分为三种情况——
技术驱动的发展。
消费结构驱动的发展。
结构驱动的发展。
身处创投行业，我们对于项目未来（无论几年）的发展趋势的预判，也左不过这三个维度。基于此，我们不妨分别来分析一下：
1.技术驱动的发展
放到未来十几二十年，我们认为这个技术推动的发展，大概率是“人工智能”。
这从目前的资本市场的动向就能看出——
资产端：人工智能项目明显增多。
近两年，人工智能领域从无人问津到迅速占领资本风口；相关项目的融资金额在显著增长，融资进程显著加快中。
基金端：基金及投资量明显增多。
人工智能对应的国内产业资本形成总额（GCF）近年来保持稳定增长态势。
一方面，之前专注“TMT”领域的基金转向人工智能；另一方面，更多专注于人工智能的专项基金也相继成立。
越来越多的学术界人才投身产业。
行业里资本大量集中引发市场人才的积极反馈，国内外年轻学子纷纷将人工智能作为第一专业导向、众多高校科研人员从实验室涌入企业，“投笔从商”蔚然成风。
当然，人工智能行业真正从技术突破走向商业应用还需要一段时间，我们也相信这就是未来十几二十年，行业从业人员的课题方向。
2.消费结构驱动的发展
现阶段可能有两种主要的表现——
消费结构的升级。
品类选择的升级。
按照这个趋势发展下去，物质层面的消费将很快得到满足。
因此，未来的消费升级很可能根据“马斯洛需求理论”，从纯物质向精神、健康领域偏移。
这里提供几个思路——
医疗行业
中国的医疗产业供给不足几乎是历来的症结，同时也是迎来爆发性机遇的突破口。
高端医疗、信息化、分级诊疗等体系优化、高科技的应用都是未来的趋势和方向，甚至拥抱金融等相关行业也不无可能。
对于创业企业来说，谁在未来的路径中真正解决了医疗供给不足的问题，谁就很有可能成为未来生产力提升的创造者。
娱乐行业
有分析称，中国在人均GDP超过6000美元时进入了新的拐点。
在发达经济体中，泛娱乐产业在GDP中所占比例庞大，而已经过了这个拐点的中国。
目前文娱方面的需求还未被充分开掘，其与互联网、高科技结合的想象空间也还很多，届时产业潜能会高速释放。
虽然从短期来看，由于供需不匹配，难免有部分标的过热，但是从长期看，整个行业的前景和空间都非常广阔。
教育行业
现阶段的教育项目已经占据投资“白名单”之列。
举一个“K12和幼教”项目的例子，现阶段，中产阶级花在教育上的支出大约为家庭收入的30-50%。
这个方向创业的教育项目往往拥有更好的现金流和利润，上市的通道也十分不错。
此外，伴随家长和学生的观念、意识升级，steam教育、留学后服务、教育技术化也都是可预期的发展方向。
3.人口结构驱动的发展
人口结构的变化，主要分为两个方面——
人口年龄结构的变化。
城乡人口结构的变化。
人口年龄结构所带动的一个典型的行业发展，或许是养老行业的发展。越是老龄化严重的国家，养老行业越有可能迎来高速增长。中国也在其列——
1960年前后为整体人群的划分节点，“60后”的整体消费观念和能力在提升。
且计划生育造成的“少子化”现象让养老问题逐渐显现，可预见在5到10年内需求端会产生爆发性的增长。
而“城镇化”的进程中，由于很多产业“百废待兴”，届时也一定会迈入高速发展的阶段。
举个小例子，房地产行业的发展（这里不面向一线城市）。
当一个地区因为政策或某些高新产业的崛起而人口净流入、走向城镇化，那么住宿需求很可能就是第一位的；
而当房地产行业纷纷进驻得以发展的时候，之后连带的周边产业，如通讯、汽车等等基础建设的步幅也会不断跟上，成为连带的朝阳产业。
2
几个朋友合伙创业
如何分配股权？
创业公司常见的股权纠纷，大概是这样的：
一个创业公司三个合伙人，老大出50万，老二出30万，老三出20万，并约定“出多少钱占多少股”。
公司做到一半，老二跟老大老三不和，要离职，于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股，怎么办？
老二当然不同意退股，理由很充分：
第一，这30%的股份是自己真金白银花30万买的，退了，不合理
第二，《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股，退了，不合法。
然后，老大老三傻了，他们确实没理由把老二的股权收回来！但是，万一到时候公司值钱了，老二跑回来讲这个公司30%是自己的，捞白食，怎么办？
最后，创始人内部陷入无穷尽的撕扯，投资人碍于股权纠纷也不敢投资……
创业公司，卒。
此时，老大老三一看股权谈判谈不出结果，就干脆想了个“破罐破摔”的法子：另开一家公司，赔钱的事交给老人去做，赚钱的事由自己新成立的公司做。
结果，这种情况很有可能搞成转移公司资产，甚至成为刑事犯罪！
创业公司，再卒。
通过以上事例，我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点：
1.合伙人出了钱就不管了，不想未来会不会继续参与这个项目。
2.股权只有进入机制，没有调整机制，也没有退出机制。
因此，初创公司股权设计的核心重点是要解决两大问题——
怎么分？
怎么退？
一、股权如何分配？
1.股权和职能的关联
如题主描述，假设初创公司三个合伙人，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，大家的资历又差不多（这也是大多数创业公司的标准组合），这个时候应该如何分配股权？
大原则在于，技术研发是一个比较长期的过程，而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应，而市场职能介于两者中间。
因此，对于这三种职能的股权分配，应该按照各自职能的综合效应，由高向低依次排序为——技术、市场、销售。
依据此，我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题，如下表：
注意，以上设计适用于单创始人结构，即在具有多个创始合伙人的情况下，确立一个核心创始人，然后由其组建职能健全的团队。
创始人应当具备极强的战略规划能力，并集中指挥，使整个团队的执行保持高效；不建议树立多个多核心的创始人结构，届时，团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。
2.企业股权结构的三种模型：
第一种，绝对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上，即67%的股权，合伙人占18%的股权，预留团队股权15%。
该模式适用于创始人投钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型虽说形式民主，但最后还是老板拍板，拥有一票决定/否决权。
第二种，相对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权，合伙人加在一起占34%的股权，员工预留15%的股权。
这种模型下，除了少数事情（如增资、解散、更新章程等）需要集体决策，其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。
第三种，不控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权，合伙人团队占51%的股权，激励股权占15%。
这种模型主要适用于合伙人团队能力互补，每个人能力都很强，老大只是有战略相对优势的情况，所以基本合伙人的股权就相对平均一些。
这三种模型里面有几个特点：
首先，投资人的股份没算在里面。
预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人，投资人从他手里买股份，这就叫“买老股”。
从法律关系上来讲，这是投资人跟创业者个人股份之间的关系，不是跟公司之间的关系。
这个钱进不了公司账户，而成为创始人个人变现，不是公司融资。而且，一旦创始人卖老股，投资人出很高的溢价进来，创始人马上就面临很大的一笔税。
所以，不建议一开始给投资人预留股份，可以进来以后大家共同稀释。
那么激励股权为什么建议预留呢？
主要原因是能充当调整机制。比如，很多创始人刚开始创业的时候，找合伙人其实没多少选择余地，觉得凑合就一起干了。
但是过了段时间，发现这人能力不行，此时，预留的部分就能出面解决这个问题。
如果早期股权分配不合理，这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来（不管是高管、合伙人还是员工），也能通过预留股权去处理。
3.股权控制方式
纵观国内外上市且发展良好的互联网公司，创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑，公司的控制权会不会出问题？
事实上，不是说只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式：
第一种，投票权委托
最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱，刘强东的股份很少。
所以，京东对后来的投资人都有前提条件，就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票权。
第二种，一致行动人协议
简单来讲就是，所有事项先在董事会内部进行民主协商，得到一致意见，否则就以老大的意见为主。
第三种，持股平台
针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上，以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。
因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。
普通合伙人即使只持有万分之一的股份，这个持股平台里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的权利。
而有限合伙人主要是分钱的权利，基本是没话语权。
第四种，AB股计划
AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权，而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权，所以他总够有将近90%的投票权。
二、退出机制
设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识，但是事实上，大部分的激励机制的效果都不好。
原因在于，公司最后有两条路，要么上市，要么被收购，但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。
如果不设置合理的退出机制，将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。
因此，事先约定科学的退出机制，将直接解决开头案例中提出的员工离职问题。
为此，我们有四点建议——
1.创始人发限制性股权
限制性股权简单来讲，第一它是股权，可以直接办理工商登记；第二它有权利限制，这种权利限制可以四年去兑现。
而且中间离职的情况下，公司可以按照一个事先约定的价格进行回购，这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于，分期兑现，公司可以回购。
无论融资与否，上市与否，都需要套用限制性股权。
2.股权分期兑现
分期兑现有四种方式：
第一种是约定4年，每年兑现四分之一；
第二种是任职满2年兑现50%，三年兑现75%，四年100%。这是为了预防短期投机行为，小米的员工股权激励就是按照这种模式的；
第三种是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多；
第四种是干满一年兑现四分之一，剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提，后面每到一个月兑现一点，算得比较清。
这几种模式对团队来讲是不同的导向，可以根据实际情况进行选择。
3.约定回购机制
股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。
有些公司一开始约定，如果合伙人离职，双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式：
第一种，参照原来购买价格的溢价
比如说他原来花10万块买了10%的股，如果到了两三倍，那一定得溢价。
第二种，参照公司净资产
假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了，这时候要是按照人家原来购买价格的溢价，那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业，可以参照净资产来定。
因为回购是一个买断的概念，相当于把对方未来十几年的财富都断掉了，所以从公平合理的角度还得有一点溢价。
第三种，参照公司最近一轮融资估值的折扣价
回购为什么要打折呢？基于几个考虑：
从公平合理的角度出发，资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的
估值是认为未来公司值这么多钱，但这个估值是可变的，并不代表你离职的时候就是这个价格；
从公司现金流角度，如果完全按照公司估值，那公司现金流压力很大；
从公司团队的导向出发，这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。
第四种，做好预期管理
退出机制怎么去落地？首先要在理念层面达成共识，之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。
理念层面是大家先沟通到同一个层面，比如：
谈好是基于长期看，还是基于短期投资？
未来这个公司能不能做成？能走多远？能做多大？确定好主要贡献在于长期全职出力。
如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情？
总之，所有合伙人要同一套标准，游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了，才能够平和理性地去谈具体的规则条款。
3
关于融资：
风险投资机构如何判断？
一个早期项目是否值得投资的？
我们做这样一个假设，如果回到1994年，当年海底捞刚在四川简阳开业，就在前一年龙湖地产也才在重庆成立，这时候两家公司的老总都来找你融资，你会投哪一家？
第二个假设，时间来到2000年，俏江南才开业不久，呷哺呷哺也仅才成立两年，这时候两家公司的融资BP都摆在你的案头，你会选哪家？
随着聊的项目不断增多，我也在尝试用经济学的方法去量化和提炼项目的一般规律。
那么，风险投资机构（VC）是如何判断一个比较早期的项目是否值得投资的？
－LTV－
*LTV有Life Time Value——生命周期总价值的意思，在这里说的LTV是指Long Term Value。
这里我需要引入一个概念就是LTV(Long Term Value)。
LTV有两部分组成，一个是客户单次消费可以为公司提供的价值，我们设定为P；另一个是客户在公司消费的频次T，LTV=P*T。
对于房地产公司来说，P值特别高，一个房地产商卖你一套房子可以一把掏空一个人一辈子的积蓄，也就是说客户为房地产公司提供的产品所支付的价值极高。
但是当然啦，客户购买这类商品的频次极低，这辈子也就1、2次而已。我们假设一个消费者这辈子就买一次房子，70平米，单价1万/㎡，那么客户贡献给房地产公司的LTV就是70万。
但是我们转到餐饮业，一个客户为一顿火锅可以支付多少钱，十分有限，我们设定为每人100元钱，一个顾客从10岁开始到70岁，每周都去海底捞吃一次火锅，那么这辈子这位顾客给海底捞贡献的价值是28.8万。
所以就这个客户给这两家企业贡献的LTV来看，显然房地产公司要远高于火锅店。
所以房地产公司明显更有希望比餐饮企业成为一家市值规模更大的公司。
我们再比较中国最成功的两家互联网公司腾讯和阿里。
首先腾讯做社交软件起家，免费的社交软件客户显然难以为其支付太高的P值。
但是社交软件的天然属性就是客户和软件产品接触的频次极高，也就是T值特别高，所以腾讯要做的是尽量提高每次客户与产品接触时可以支付的价值。
所以腾讯早期做游戏，微信时代通过支付和在钱包功能下的大量消费功能框来提升客户的P值。
我们再看阿里巴巴，显然阿里的客户每次和阿里的产品产生接触的时候其价值是远高于腾讯的。
因为我在天猫搜索商品，我是有很大程度会去购买的，所以其客户价值P相对腾讯要高。
但是显然客户接触阿里的频次明显低于腾讯的社交软件，这就是为什么阿里打死也要做社交的原因，阿里需要提升和客户的接触频次。
所以，在判断的时候，不妨多看看这个行业所服务的客户的LTV，客户愿意为公司提供的产品和服务支付多少价值，客户和公司的接触频次有多高。
－边际成本－
同时你一定会问，那么为何像阿里和腾讯这样的互联网公司，虽然客户的LTV比不上房地产公司，但是市值却远高于很多房地产公司呢？
这里我们要引入一个概念边际成本。
企业在产生更大的生产力供应，提供更多的产品和服务时，每提高一个单位的产品和服务，需要消耗的成本。
边际成本的概念包括两方面：
1.提升生产力需要付出的成本
2.产生更多一个单位的产品和服务需要直接支付的成本。
我们看下文章开头提到的第二个例子，投资俏江南，还是呷哺呷哺？
两家都是连锁餐饮企业，一个是川菜一个是火锅。我们假设消费者对于这两类食物都很喜爱，那么两者的LTV是一样的。
但是我们看两者的边际成本：
俏江南以精致的川菜为主，生产力源自川菜厨师，但是对于呷脯呷脯而言，没有所谓厨师的概念，集中配料，找几个切菜、切肉的小工就好，生产过程又十分标准化，具体的烹饪完全由消费者自己完成，所以其边际成本远低于俏江南。
所以就投资价值而言，显然边际成本较低的呷哺呷哺更具有投资价值。
对于同一个行业内的比较，基本上P值是差异不大的。我们更多的是比较，哪家公司与客户接触的频次多，谁的边际成本控制的好。
互联网企业就是有同样的特点，其边际成本很低。如果腾讯只是在线下办一个棋牌室，阿里只是在线下开一个大超市，他们还能做到这么大规模吗？
边际成本很多时候和标准化息息相关。
越是标准化程度高的公司其边际成本越低，所以越容易放大生产规模。
亨利·福特是伟大的，他通过将汽车生产进行流水线改造，而且只专注于生产T型汽车，极大的提升了汽车生产的标准化程度。
边际成本的降低意味着售价的降低，所以汽车得以普及。可以说一个人改变了一个行业。
－一个经济学规律－
所以我们可以总结出一个经济学规律，一个公司的市值规模（Cap）与其LTV正相关与其边际成本MC（Marginal Cost）负相关。
Cap=LTV/MC=P*T/MC
当然这不是一个严谨的经济学公式，不过这个公式至少可以提供我们一个思考问题的角度。
这个公式为投资人和创业者都提供了一个分析角度，很多行业的一些固有的属性是不会变的，所以选择就很重要。同样在面对竞争对手的时候也可以对公司战略有更好的把握。
所以我们回到开头，为什么有些项目还在早期就被投资人热追，而有些项目即使已经开始盈利也难获资本的青睐，为什么有些项目具备冲进世界500强的前景，而有些项目注定衰落，我想利用这个模型一定程度上可以找到答案。
4
互联网创业公司
最常见的失败原因有哪些？
无论是互联网创业失败还是成功的原因，有时候都和“运气”多少有些相关。这个并不是迷信，而是创业中人多多少少心照不宣的一个话题。
当然，放到现实的创业环境中，我们以接触过众多创业项目的视角，给创业者们一些真诚的剖析与建议。
把该准备好的准备好，你创业成功的“运气”会增大；反之，也是一样。
一、团队因素
团队因素是内因，是架起一个公司的基础，“人”的能量就是一切。
1.配置不合理
创业和打工很明显的一个区别就在于人员配备和其技能要求不同。
打工只需要专人专项技能，但是创业则要熟稔技术、产品、营销、市场等方方面面，这对于团队的配置提出了较高的要求。
有些以先进科技产品为主打的创业团队，几乎所有的成员都是清一色的技术背景出身；
但是因为团队成分过于单一，仅仅拥有技术优势，但是对市场缺乏有效的了解，营销方面也是短板，必然无法长远发展。
此外，在团队配置“全面”的情况下，还需要关注团队的构造和项目本身是否合理，即“契合”的问题。这个需要结合具体项目进行分析，并且是一项“含金量”更高的要求。
拿互助保险领域为例。很多人看见“保险”两个字，就理所应当的想到需要在团队中大量配置有过保险行业从业经历的人，实则不然。
因为互助保险比较关键的一点是，如果获取10万人，并一直存在10万人，这对流量（拉新）和社区运营（粘性、复投）要求很大，所以逻辑不同的保险从业者基本没有多少用武之地，反而是流量和社区运营大牛对项目的价值更高。
由此可见，团队的配置是考验CEO对行业认知的重要方式，自然也一定程度上决定了创业项目的初创命途。
配置不科学，即使再好的项目也很难推出去。
2.经验不足
在95后、00后创业声量上涨的当下，很多创业团队由于各种因素，导致团队整体的年龄构成都很年轻，这也一定程度意味着他们在行业当中的经验很少。
其中大部分因为在领域中“浸泡”的还不够，不仅对行业的发展历程、生命周期一知半解；甚至没有足够的积累，不知道最新的行业动态和发展的程度。技能上没有得到全面、系统、深刻的磨练，自然也就无法输出有价值的行业观点。
曾经聊过一个电竞的项目，公司CEO既无创业经历，也没赛事经验，有的也是业内一家大公司短短两年的背书。
整个团队都是90后，而且平均只有两三年的相关经历，资质的确过于“普通”。
直接的导致的后果无疑是切入点薄，策略不够差异化，也没有能力争取到更多的资源，加之行业本身的烧钱属性，导致项目很快被市场淘汰。
后来创始人选择回到行业内继续磨练，反而开拓了眼界，对行业的理解也更加深刻。比起需要点“天分”的洞察力，有时候稳扎稳打的积累反而更为基础和迫切。
3.执行力差
这也是大部分普通的创业项目的“葬身之地”，概括出来无疑是“眼高手低”。
有时候CEO的想法是好的，但是战略上的优秀依然不能弥补战术上的懒惰。
有时候是核心的东西没有做好。比如，产品驱动型的项目偏偏产品做得很烂，不能让自己的理念和创意。
曾经接触过一个做英语单词APP的创业者，产品本身跟领域内的玩家没有差别，也没有更强大的功能，可以将效率提升至一个实质性的程度以颠覆行业；而且bug很多，其中竟然还有无法过到下一关这种明显的问题，结局也必然是不能出头。
有时候原因在于产品开发的速度慢。比如，在市场行情一片大好的前提下，必然有众多玩家都会在领域内进行布局和开发。
此时，谁动作够快够大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市场，淘汰对手，这其中，无非就是比谁更“麻利”。
执行力强的团队会有一套科学高效的时间表，在最短时间内完成开发并上线推广，而一旦你的动作慢了一步，就顷刻之间失去了市场先机。
4.团队迭代与公司发展不匹配
团队迭代的前提是要理性判断公司的发展程度，其中分为2个方面。
一方面，是跟不上公司的发展的情况。当公司的规模在迅速扩张，而招人的速度却明显迟缓、或者是找不到能力更强大的合适的人才，以至于跟不上公司的成长能力，都将导致公司不能继续发展，或者因为内部隐患迅速陷入危机。而在此过程中，团队的由小变大，也相应的涉及到管理方式的变化和管理能力的考验。
另一方面则恰好相反，是快速盲目的扩张团队。摊子太大，但是公司的基础还没有打好，或者是以为迷信权威大牛，没有根据实际情况考虑发展思路和业务操作上的磨合程度；这时候付出高额的人力支出成本，则会产生巨额内耗，最终拖垮公司。
二、商业模式
这是从项目本身的方向和模式出发，涉及对行业市场、投资市场和竞争对手的客观认识，主要有以下问题。
1.竞争激烈，方向红海
有些项目所在的领域已经有巨头坐镇。比如熟人社交领域的微信，如果继续在熟人领域当中挖掘，无异于以卵击石。再或者，领域内已经有众多模式相似的玩家，即使模式还须经历市场的验证，对于新晋玩家，可分的羹也少之又少。
还有一种情况是，领域已经变成后期玩家的战场，比如，整车制造更加适合实力雄厚的后期项目，对于资源相对单薄的初创公司而言，不建议入局。
总之，行业内竞争激烈且至少一段时间内的资本布局基本结束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就没有太多发展余地。
2.伪需求
选择的创业方向和模式，一般都应该源自于现实社会中的某些需求并不能被很好的服务和满足的情况。
但是很多人创业，选择的方向乍一看好像是有需求的，往深处追究却有可能是伪需求，或者满足需求的模式从一个商业模型上来看是一个不成立的商业模式，怎么算都赚不到钱，自然不会有好的结果。
3.和大公司撞方向
这个原因和巨头占据的红海方向略有相似。
比如，有的创业公司想要做支付行业，即使支付行业仍有很大的市场规模存在，但是因为阿里有做支付的传统，“底子”比较好，结局则很有可能是阿里凭借雄厚的资源对初创公司形成碾压之势。
三、资金因素
资金看起来或许是其中最“不主观”的因素，但是有时候恰恰是决定性的，这就是传说中的“资本的力量”（实际上这并不是传说）。
总结下来主要有以下几个方面的问题：
1.没有资金启动
2.资金和发展节奏不对
这是指受到其他公司的融资节奏影响。
比如，在打车软件方兴未艾之时，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因为资本的催化。而有些初创公司或许没有犯任何错误，却只是因为其他项目拿了很多资本，而得以迅速的占据市场。
3.盲目拉高估值，导致的融资失败
4.创始人因为没有融资经验和融资能力，错过了融资和融资成功的最佳时间点
简单的说：创业失败的根本原因无非两个，一个是创始人自己不想干了，另一个就是没钱了。至于模式、团队，nothing is impossible。
只要你还在，只要你还有资金，你就总有选择。
在创业的过程中，你最关心什么问题？
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