解决这个问题，就等于解决了企业85%的问题

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解决这个问题，就等于解决了企业85%的问题

2018 年 4 月 16 日 笔记侠 关苏哲

内容来源：笔记侠特约作者：关苏哲。关苏哲老师是新关点创始人，伟事达总裁教练，中欧MBA。

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第 2135 篇深度好文：5859 字 | 7 分钟阅读

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本文新鲜度：★★★★★+ 口感：穿心莲

笔记君邀您，先思考：

企业管理中为何总会出现“一言堂”现象？
如何可以成为一个值得尊重的企业领导人？

大家好，我是关苏哲，先分享我写这篇文章的一段话、两个感悟和一个故事。

一、一段话

Chris Argyris，一位组织学习的发明者，理论和实践结合领域的世界级大师。曾说过这样一句话：

如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。

当我看到这句话时，突然意识到过去6年来，我为企业学员们提供过多的工具技巧，却很少先花功夫去转变其思维模式，结果很多达成共识的想法很难在企业落地。

二、两个朋友的感悟

我有个中欧校友，是一个知名企业负责人，他在他朋友圈转发了我的曾经一篇文章《CEO，你是你自己的救世主》，而他自己撰写的文字让我动容，原话如下：

还记得中欧第一节课上，老师让同学们列出每个人来商学院最想学习和解决的自己企业的一个问题。

结果白纸上写满了几十个问题，战略、营销、执行、人力资源等等都有，但几乎没有人会写出需要改进的是学习者自己的问题。而这往往恰恰是管理者的首要问题，这也是我从中欧学到的第一课。

我的一个私董小组成员，是一家上市公司创始人，他在他朋友圈也转发了《CEO，你是你自己的救世主》，他自己撰写的感悟文字让我坚定了以后要先花时间先转变思维模式再谈具体方法论工具的决心，他的原话是：

十多年来，参加的学习和提升活动很多，从没有培训活动能影响我的灵魂，除了伟事达以外……

三、一个教练学习的故事：

美国模拟问题处理流程

去年年初我去美国佛罗里达参加全球教练出席的伟事达60周年大会，当时看到了冰山图的方法论，不过因为当时有太多东西学没有仔细感悟。

今年年初再去圣地亚哥培训，恰好有一场活动是伟事达最佳实践大师总裁教练Bob Dabic亲自作为引导教练，让世界各地的10多个教练模拟真实私董小组会上的私董CEO组员（很多教练其实都是自己企业的CEO），做了一场伟事达最核心的问题处理流程，而深挖问题的方法就是“冰山图”。

当时选择的案例主说出来的一个核心困惑是：

我如何才能让我企业的工程师们尊重我？

他反馈他的员工看到他不主动和他打招呼，作为老板，他觉得没有受到尊重。

Bob利用冰山图的方法论，抽丝剥茧，层层深挖，结果一个小时后，通过同道神力，发现问题背后真正的问题应该转化为：

我如何可以成为一个值得尊重的企业领导人？

而案例主的底层的认知信念盲区可以用一句话来小结：我必须让员工主动和我打招呼，为了保持我是老板的形象。

冰山图的学习，让我更好地感悟到去年我曾经写过的一句话：

企业的问题，只有15%是外部环境造成的，85%都是企业内部问题，而企业内部这些问题大部分和企业创始人直接相关。

以上让我们意识到我们自己才是我们所有问题的症结，让我们学会，以后面临问题先向内看，先寻找自己的责任，而非先抱怨和指责对方。

同时，要业务提升，企业发展，个人成长应该先于企业成长，团队思维转化和领导力提升应先于具体工具和技巧的指导。

今天，我通过我在美国伟事达总部学到的冰山图来分享向内看的路径逻辑，用员工工作没有积极性为例子，期待对大家有启发。

冰山图：挑战你的信念盲区是什么？

这里先感谢我的中欧师兄陈彧，他是国内系统排列的专家，也是伟事达总裁教练。

我曾经就冰山图涉及的一些名称向他请教，因为里面用了很多心理学领域的词汇，而我平日去企业多，明白含义后，可以把这些概念和企业日常经营行为关联起来。

当然也感谢伟事达的张伟俊、Lance、Bob等众多老教练们对我成长的帮助，让我意识到我本人的盲区，为了更好的效果，我必须从一个专家开始转化为教练，引导他们企业家和高管成长，而非像过去那样直接给答案。

先看一个总图，了解下向内看的整体路径：

1.我们面临的症状（symtoms）是什么？

症状是我们所处于的环境中一些表面的不正常的问题。

比如医学角度看，精神分裂症的最常见的一个症状就是幻听。而企业中，员工工作没有积极性就是一个冰山上大家看得到的症状。

我在私董小组做问题处理流程时，会让各个组员先说出自己最大的一个困惑，比如员工工作没有积极性，对于企业家而言，是一个普遍性的困惑。

工作还有一些普遍症状如：

一堆文件等着审批决策，自己忙得焦头烂额却根本没有时间认真逐一审批、企业战略方向总是无法确定，创始人一直换战略方向、部门之间部门墙不团结，协作性差等战略调整、企业增长、人才管理、文化价值观、风险管控、财务绩效和个人事业瓶颈问题。

日常学习领域目前大学很多人迟到缺席、家庭生活中孩子叛逆、父母啰嗦、男人出轨等都是冰山上表面的症状，并不是真正的冰山下底层的本源问题……

今天聚焦在“员工没有积极性，我如何可以让员工对企业全身心奉献？”这个共性困惑来诠释信念认知盲区。

2.这些症状带来的结果和处境是什么?

所谓结果和环境，就是目前所有拥有的，包括内外部环境，内部如人、财、物、技术、信息、时间，外在的如客户、行业、政策、法律领域等。

员工工作没有积极性的结果是什么？

内部的有上班迟到、开会沉默、下班时间到了员工排队敲卡急着回家、IT系统经常出错反复调试、高管辞职等，外部的有客户流失，法规新政策没有人关心导致企业被罚款……

3.这些结果对你、其他人和企业的影响 (Impact)是什么?

我在伟事达学到的，就是对于任何听到的问题先不急，不会马上和对方就事论事讨论，而是先和对方确认，这是个A类问题还是B类问题？

所谓A类问题就是特别重大问题，如果不及时处理，就会主要影响到以下4个层面：

收入损失、人际关系紧张、身心健康如失眠和急白头、时间失控如根本无法兼顾工作和生活，影响家庭关系、工作中到处救火等。

简单说，A类问题属于让你每天夜不能寐的问题。我们在私董会里只处理A类问题，而B类问题属于虽然比较重要，但还没有到目前非得马上解决的时刻。

在私董会里，当我听到问题，一般会问以下两个问题来确认对方说的是否是A类问题：

它对你现在的影响是什么？对其他人？对企业？(回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述）
如果在未来3/6/12月内什么都不改变，对你未来意味着什么？对其他人、企业？ (回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述。)

员工工作没有积极性，会产生什么影响？

比如企业层面就会收入下降、业绩下滑、创始人个人层面可能是自己忙到半夜、身心疲惫、焦虑失眠，而其他人层面可能是同事们不寻求帮助、惧怕会议、回避问题、缺勤、部门之间协作性差、彼此不担责、执行力弱、团队人员流失等。

4.这些影响对你产生的负面情感和感受是什么?

如何能表达自己的负面的情感和感受？我在美国我学习到的是，给当事人在一张数百个形容词的表格填满上并勾选自己的心情，里面可以分为以下几类：

当一个企业创始人看到员工工作没有积极性时，或许会有这些感受：

沮丧（白培养他们了）、愤怒（重要事情居然没有人勇于站出来？）、不安、忧虑（担心企业未来业绩）……

为什么要问对方感受？因为这样做让你更清晰了解感受的严重程度，因何而起，从而可以让你更针对性的帮助对方。

5.你自己的什么日常徒劳行为（Doing）导致了这些结果和症状？

行为是行动，是具体故事和内容。

员工工作没有积极性，是哪些行为导致的？

比如公司没有清晰使命、愿景和文化价值观、战略不清晰，方向朝令夕改、领导制定了过高的不现实业绩目标、绩效评估标准缺失如不奖不罚、长期缺失团队培训，导致员工只知道要做但不知道怎么做。

高管开会一言堂没有聆听和提问技能、高管武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工，导致他们以后再也不愿意提建议了、组织结构不清晰分工不明确、无决策流程，大家不知道谁该建议、谁审核、谁决策、谁执行……

大家想想，如果企业里平日是这样的行为，员工平日工作会有积极性吗？

6.你是谁（Being）？外在看是消极和还是积极思维的？

Being，是内在的心智模式和能量状态，是灵性、灵魂、生命能量、精髓、核心、存在，外在的being是展现出来的性格，而内在的being 是心智模式，如信念 ( Belief)、价值观( value )、规则准则（rule）。

我想问大家两个问题：

你是谁，从而与你的具体行为和结果（情况）相一致？
想成为什么样的人，你需要做什么，和“你是谁”一致，从而可以理想的解决一个困惑和优化机遇？

在私董会上的问题处理流程环节，我开始让组员先快速勾选自己是谁的一张表格（外在Being）。

这张图表，左边是消极的负能量的词，右边是积极的、正能量的。

大家思索下，如果一个创始人选择了左边的一些词如：

家长作风/控制欲强，不耐烦、爱评头论足妄断、傲慢/自我，无动于衷、妄想/批判的、无条理、固执、不体贴周到的，会导致他的什么具体行为？

会不会导致刚才所分析的某些行为，比如：

家长作风，控制欲强的创始人开会比较容易一言堂？

固执的、傲慢的、批判的人倾向于武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工？

无条理的个性的CEO会不会比较忽视机制和体系的建立？

如果一个CEO具备了这样负能量的词，请问员工会有工作积极性吗？

所以你是谁，你自己的风格就自然成为企业经营管理风格，就会转化为具体的企业经营行为，进而产生看到在冰山上的症结如员工工作没有积极性。

7.你是谁(Being)：你的什么内在自我限制盲区和信念导致以上的行为？

先说下什么是信念，信念是那些会影响我们选择和决策的，我们不会质疑的想法或观念，近义于观念。你的信念决定了你会产生什么样的情绪和欲望。

通俗说你所相信的：事物应该（不应该）是怎样，一定是（不是）如何，信念是信仰的基础。

比如有些女人会认为男人没有一个是好东西、经历失败愈多的人就愈有韧力、领导者在员工面前保持威严，员工有恐惧害怕，企业才会有生产力等，这些都是个人负面限制性信念的例子。

但信念分为限制性信念和激励性信念两种：

信念其实是我们自己告诉自己的故事，限制性的信念是指那些阻止我们前进的观念。

限制性信念和激励性信念看上去像

限制性的认知盲区信念是个人和企业成长的巨大阻碍，信念支持着我们的价值观，它是我们的动力也是对我们来说重要东西的本质。

我们不是生来就带着限制性的信念；只是往往我们让自己表现出有这样一种信念，所以是有可能打破这一种局限性的信念，教练辅导主要是为了消除或者重构限制性的信念。

在本次美国问题处理流程会议上，案例主的困惑是“我如何才能让我企业的工程师们尊重我”，BobDabic 向案例主演示了一句话，让案例主直接填写出来自己的答案：

I must (我必须)

in order to （为了）

当时那个案例主是这样写的：

我必须让下属主动向我打招呼，为了保持我是老板的权威形象。

这个就是限制性的认知信念盲区了，而激励性的信念或许应该是：

为了真正了解下属对企业和我本人的看法，促进沟通，我必须主动去和下属沟通。

那次美国私董会上，大家都帮助和挑战了案例主的这个底层的限制性的认知盲区，帮助他发现问题背后的真正问题其实应该是：

我如何可以采取更主动的积极姿态，成为一个值得尊重的企业领导人？

回到我们聚焦的员工没有工作计积极性这个例子，如果一个创始人的信念是限制性的，比如：

我工作上必须亲力亲为，因为下属都不如我有能力，他们无法保证工作品质；
我必须了解员工工作上每个细节，为了保证每个事情的正确性；
我们必须成功，任何的错误都是应该指责的；
大会上我不会允许下属提出和我想法不一样的观点，这样我会没有领导权威；
我认为员工必须全身心奉献，员工利益现在不急考虑。

如此，请问，员工的积极性从何而来？

工作生活中，限制性的认知盲区信念比比皆是，比如还有以下这些：

如果我工作或发言时候示弱，我将收到攻击，很没有面子；

人不能失败，那是个很丢脸的事情；

我不能犯错误，那说明我能力不行；

直率挑战是错误的，因为这样做他会很没有面子；

只要是领导让我做的，我都必须要去做，不管对不对；

我不配；

我不能轻信他人，男人没有一个是好东西；

我从小到现在好像不能做任何正确的事情；

我必须拥护和讨好他人，成为大家喜欢的人；

众人面前，我必须不苟言笑，控制情感可以保护我的感受和权威……