做不大的原因，是不知道如何分钱
内容来源：2018年7月31日，由加餐主办的中国餐饮绿思想大会上，慧聪网/慧聪书院创始人郭凡生进行了以“股权改革本质”为主题的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
封图设计 | Holly 责编 | 王一 一
第 2403 篇深度好文：5890 字 | 8 分钟阅读
精选笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：草莓奶昔
笔记侠说：
当马云还在学校当英语老师时，郭凡生拿着工作时攒下来的7.4万元和几个合伙人一起注册了慧聪，这可能是最老的互联网公司。“北慧聪，南阿里”曾经是电商江湖一代的名言，而郭凡生成为了当时马云最强劲的对手。
10年前，郭凡生放弃了对慧聪网的控制权，全权委托给了侄子郭江。放手之后，郭凡生创立了慧聪书院，致力于企业制度和股权改革的研究。
他言辞犀利，他擅于将概念平实化，他把马克思揭露的剥削问题搬到了台面，并试图去解决它，以实现道德和效益并进，老板和员工双赢。
他还说，以后要成为可以把自己的相片挂在墙上持续300年的男人。
先说我讲的都是自己做过的，没有做过的不敢讲，因为讲了怕误了别人。我站在这里讲，你们在底下听，但听完了之后主要的目的是回去做，如果不做等于在浪费时间。
今天主要讲企业共享制如何建立。
一、商者有其股
孙中山说耕者有其田，我认为商者有其股。
共享制最早是我从事企业的研究开始，内容叫股权激励，这个研究做了八年。在研究过程中，我从一个学者对股权激励的热爱心态变成了一种信仰。
后来自己创办慧聪的时候就把这个理念带了进来。
慧聪跟所有的公司一样，1992年只有14.8万块钱，慧聪从一个街边店，到2003年成为了香港的上市公司，今天有几千人，你们说挣钱，其实你们都不知道什么是赚钱。其实挣钱容易，花钱是最难的。
而花钱就是分钱，根据劳动股份制的精神，慧聪在创立的时候实行了劳动股份制，每年分红的70%分给那些在公司不持有股份但是贡献了劳动的员工，我们把他叫做劳动分红。
这件事或许很多人连想都没有想过，因为大多数人希望的是给别人提成，所以他们做不大。
慧聪在上市的时候我发了期权，期权的价格我不知道，但按照中等水平售出期权的统计预估，我们员工在期权上的收益达到30亿到50亿港币。
分期权有什么好处？
我给你一块钱，把公司做好，股票涨得好，一块钱给我，四块钱给你。只有把钱分给那些出不钱的人才解决了劳资的问题。
你们现在在大学课堂里学到的是代理制，经营权和所有权分离，两权分离老板和员工就分家，定工资的时候老板想往低的定，员工想往高的定，这种劳资矛盾就会形成。
这种矛盾的形成是没有体会到经营的本质，即经营人。
有什么比人还重要呢？没有比人再重要的事情，老板是干什么的？
老板是管分钱的，跟挣钱的事没有太大的关系，慧聪从纸媒体转变成互联网公司，今天所有的纸媒体转向互联网都死掉了。只有我们一家活下来，这和劳动股份制的制度是有关系的。
三权互利，企业的利润作为收益权放在外面，也跟经营权有关，如何有关呢？和银股、身股有关。
身股是什么？
身股无需注册，人在股在，无投票决策权，不可继承转让，按企业有章程规定的收益权享有。华为实行的就是身股，只是与资本市场对接出问题。我们一定要对接资本市场，对接资本市场是极其重要的。
银股是什么？
相当于现在的注册股份，有投票决策权，可以继承、转让。只要写在章程里，哪怕企业家占有2%的股份也可以控制你的企业。
我常和同事开玩笑说，再做十个慧聪没有意义，无非再创造一千个百万富翁，但是共享制的制度成功，实现了千千万万的人由穷变富。于是我在钓鱼台，成立了慧聪书院研究共享制的理论。在这期间我指导几百个企业把股改方案落地，效果非常好
把利分出去了，想垮也垮不了，把利分出去了，把爱收回来。
二、商业制度才是变革之本
餐饮业面临一个问题，餐饮人都在研究商业模式，但在我的认知里商业模式是企业竞争中最浅层次的东西。什么叫核心竞争力？核心竞争力是看明白学不了，一学就错的东西。
商业模式很重要，但是只有好的商业模式不行的。想过吗？把一个国有企业放到餐饮业来，你给他什么商业模式都没有用。是国有企业的商业模式不行吗？不，是国有企业的商业制度出了问题。
什么叫商业制度？就是我们讲的共享制，商者有其股，种地就是春种秋收。
在商业模式和商业制度的交汇处就叫商业效率。好的商业模式加上商业制度才能成其大业。
今天中国的餐饮业最大的商业模式都近似，有一个人干就有80个人学，但是你们的商业制度都是在代理制的基础上厮杀，成本居高，所以你们的利润上不去。
中国餐饮业走到今天能赚到钱，我们吃的是制度红利，特别是中国的餐饮企业，上市公司一个一个都垮掉了，小南国、湘鄂情垮了。
上市公司的账单经得住查吗？你们有谁可以说我完税了，给员工买保险了？我们餐饮业缺少大智慧，为什么麦当劳的利润率是22%呢？不是麦当劳管得好，是它的架构比我们的好，麦当劳是家族式的架构，这种商业模式只有在劳动股份制的基础上才能牢固。
有一个香港的上市公司股改之后，利润大幅度增加，股价涨了50%。中餐连锁和火锅连锁不一样，火锅连锁跟自助餐连锁、大众餐饮又不一样，股改做共享制需要从餐饮业不同的类型出发，才能把股改做到家，才能让股改方案真正落地。
三、怎么做股改
一个好的制度把坏人变成好人，好懒人变成勤劳的人，把笨人变成聪明人。
我们今天餐饮业是把员工假设成了坏人，你有50个门店，这50个人都拿回扣的时候，你的管理费需要500万。我们股改之后，这50个店长都是好人，我只要出100万管理费，除了两个坏人拿了30万，我们还剩370万，而且在股改以后拿回扣的人会被揭发、淘汰。
下面我就举一些餐饮企业股改案例：
1.河北小放牛
我们看小放牛的股改数据，2011年股改元年，有五个店。到2017年有20个店，营业额从2600万。但是最重要的数据是人均利润，2011年6000块钱，到了2017年变成了2.2万。
这个数据非常的重要，在2011年的时候总共人员35个人管了606个人，到了2017年37个人管了1168个人，效率得到了巨大的提高。
而且老板和员工利润分成的比例达到了五五，就是说2.6亿，员工拿了1300万，老板拿了1300万。原来人均利润6000，现在人均利润2.2万，老板吃亏了吗？没有，是让企业的员工能够跟老板共享利润，这就叫共享。
小放牛的股改怎么做呢？
去年的利润是100万，我们90万做基础，超过90万的部分，60%给员工分红，40%给老板。
过去厨师长拿回扣跟我没有关系，但是你今天拿了200块钱的回扣，等于把我的10%拿了，店长的20%拿走了。
于是我们的监管就到了看得见的管理体系。
2.SJMF
北京一个很著名的企业，叫SJMF，去年他的人均利润在9万左右。
这是将SJMF的报表和全聚德的报表做了对比，可比的2015年SJMF是6.8万，这个公司如果上市路演很简单，只要把那张报表放在投资人面前，投资人会蜂拥而上来买他的股票。这种高复合增长率是高科技的特征，一个传统的餐饮企业为什么可以做到这样呢？在于他们的制度红利。他们率先实行了共享。
3.五星级连锁酒店
海德酒店，第一家五星级酒店，在呼和浩特、北京都有店，它的股改变得相对复杂，要住房、餐饮、洗衣、他的工程还是一个成本周期。
我们在包头海德进行身股改革的同时，对他的餐厅实行了全部的银股。海德有3000人，我们身股改革的时候砍掉了1000人。而三期股改是全面的银股改革，资产是老板的，员工租用资产来经营，员工占有了全部的银股，公司从2000人减到了1500人，如今光北京海德酒店今年的利润相当于三四年前整个海德酒店的2倍。
餐饮企业股改我们有几个原则：
第一，科学化利润中心
海德有几个中心，比如我们前一个改革的周鸿记，门店有中央厨房，中央厨房按照制造企业来改，门店按照餐饮原则来改，这个改法是不一样的。
第二，下放“利责权”
科学划分利润中心，先把你的利益给你，然后把你的责任压到身上，再给你相应的权不一样。
第三，方案一定五年
我们现在的餐饮企业考核门店一般是一年一考核，五年不变，老板出钱店长经营，挣了钱一人一半，一定五年。
第四，准确找到模拟老板
注意餐饮连锁最好的管理是什么？不用管理的管理是最好的管理。员工自己管自己的管理是最有效的。
建一个连锁酒店不用管这才叫成功，建起来挣的钱分一半给店长，他就会努力把这个店办好，而且他可以挣五年的钱，所以不会产生人为的食品安全和偷工减料。
这是我们总结的餐饮企业股改的原则，当然还有许多餐饮企业股改，形式不一样。比如有的是专办婚宴的，股改不一样。这是盈利模式的变化，盈利模式是可以变的，人性能变吗？人性是不会变的。人都是自私的。
但是自私的人在共享制这样好的制度下不会再去干坏事了。
现在老板天天在算计员工，员工天天在算计老板。SJMF人工的利润从几千块钱涨到八九万，那就是好吃不贵，就是妈妈做的饭。厨师长拿了60万，做面的员工都是20、30万，这个店就成为了他的家，这个店没有，他家就没有了，所以绝不会坑客户。
股改是所有制的改革，它涉及到企业最本质的东西，企业的章程没有改，跟员工的分工合作没有改。跟员工的聘用合同是总经理签字，你跟员工的劳动分红是董事长签字，它涉及一系列的复杂问题。
所以在这件事上一定要慎重慎重再慎重。
问答环节
问题1：
把钱分出去了就能解决问题吗？那员工缺斤短两，总之让整个企业变形这个问题怎么解决呢？
郭凡生：
如果你一年一定指标，因为店是你的，我们要让员工成为模拟老板，他在超额利润中拿大头，所以指标需要三年一定，五年一定，他就知道可以赚大钱、长期的钱。我们不要让利益和道德博弈，我们要让利益和道德趋同。
问题2：
股权改革容易走入哪些误区？应该坚持哪些原则？
郭凡生：
这个问题好。
第一，股权要解决劳资问题。
股权改革主要利益分配的人不是出钱的人，是出力的人。
第二，股权改革要从超额生产出发。
店里原来有50万，超过的部分给他拿大头，这样劳资相得益彰，千万不要把50万去分了，分存量是有严重问题的。
第三，股改要循序渐渐。
前三年到五年是身股，三年到五年以后就会有身股加上银股，如果公司有上市的可能一定要把银股放在前面。
问题3：
股权比例怎样分配更利于企业的稳健发展？
郭凡生：
股权利益的分配，我们有个黄金分割线。
在餐饮企业的人经过三到五年以后，员工拿一半，老板拿一半，可以让效益大幅度提升。小放牛和SJMF都是分工分了五成，在员工分了五成的时候，老板的资本回报率和品牌运营都会加强。
我觉得这叫做一个公司的黄金分割线，不是一做股改就达到了这个黄金分割线，我们逐渐的逼近这个黄金分割线。
分红的比例一定要找到模拟老板。给店长一半，他的变成了模拟老板，他比你还费心。很多老板，30万就是一辆车，一个县城房子的首付款，可是这个30万在一个店长的手里变成了更大的极力杠杆。模拟老板要让他拿大钱。
问题4：
企业如何判断股改的实际？
郭凡生：
我来问大家，包产到户要判断时机吗？包产到户一包就富，制度变革。
慧聪就是从一个街边店做成了上市公司，一个好的制度是客观的，在大企业需要，在小企业也需要。只不过大企业的改法和小企业的改法不一样罢了。
股改如果判断时间，老板可能会说什么时候改到我掏的钱最少。其实你在心里面把股改认为一种薪酬了，这是不行的，一定要明白它是一个好的制度，知识经济发展的今天一定要明白让劳动者和知识分子拿大头是一种趋势。
问题5：
股权改革的本质是什么？
郭凡生：
之前所有制是投钱的拥有企业的产权，今天我们定要明白劳动者的智慧、聪明、忠诚，构成了有形资产之间的另外一种资产。
好的公司都是无形资产大于有形资产。他投的钱90%以上买的就是我的无形资产，根本不是有形资产。这一点希望大家注意。
问题6：
如果一家企业店长调动很频繁，A店长开新店的时候把A店调过去，B店长带去开C、D店，人员调动非常的频繁，股份怎么来做？
郭凡生：
我来问你，这个店长到了新店和老店哪个干得顺手？一定是老店。为什么把顺手的人弄到不顺手的地方去呢？其实把老店的助手派到新店去就可以了。共享制不要轻易调人，这个人只要把这个店当他们家的店来干，他也可以赚到钱。
提问7：
这个人一辈子都在这个店当店长他也不愿意干，他也想发展，一个人想管两个店、三个店、到今后一个人想管100个店，人员不调动的话怎么办？
郭凡生：
他想干100个店干得了吗？麦当劳允许干三个店，而且股改了还怕店长跳槽？你想创业可以，我投点钱，你自己创业去吧。一般来说我们的门店管理是直接的看得见的管理，一个人管两三个店就到极致了。一定要让他把钱加进来，他不投钱管两三个店是坚决不行的。
问题8：
在企业文化和股权激励之间如何平衡？
郭凡生：
不分钱就是老板的企业文化，分了钱就是老板和员工共同的企业。
问题9：
一个业务型问题，我们公司有一个KPI考核，你在分店长股份的时候，股改的时候，你会怎么分？厨师、店长。
郭凡生：
我们在做股权激励的时候，并不否认我们的薪酬机制要考核，要保留过去所有工资奖金不变的情况下做的股权激励。
股改以后是他们想这么做。至于店长、厨师长、前厅经济分多大的比例不一样，你到了一麻一辣，厨师长就不重要了，他拿的就相对少。西餐那个餐厅里的厨师长就拿得多，这是根据不同的餐厅和餐类来决定的。
问题10：
前面谈到一个不可控的费用，折旧费用，一个店的投资折旧费用，郭老师有什么好的建议给到我们，五年份折旧，两三年分折旧的50%，有可能这个五年平分。我们一个店铺五年时间收回成本，你的折旧怎么折是最合理的？
郭凡生：
你的房子如果是租的，折旧就要和租期有个对应关系。
国家规定的财务制度中间对你的折旧比例有规定的，过快税务局会查到你，你这一年折旧完了，人家认为中间有40万的利润，所以必须补交所得税。
国家是有弹性的，我们怎么来拿折旧呢？要讲究企业利益最大化，我们拿折旧既要保证企业发展的折旧的钱拿回来，又要保证折旧不要影响员工分红的积极性。
50万一年拿回来了，折旧拿走了，亏损还在你身上背着，餐饮企业的折旧3-5年，但不一样，作为一家上市公司话，折旧五年就可以了。再新装修的时候只花过去三分之一的钱就行。但是有的企业不一样的。你的租期如果是十年怎么考虑折旧，要根据具体的情况来决定。
股改的时候财务指标要算清楚，30个门店不是30个门店是一个方案，每个门店都有一个方案。你有衰退店、稳定店，小放牛六个店是六种不同的形态。分成成长的新店、成熟店、衰竭店，而且对他周围的环境在做分析，每一个门店一个方案，这个门店只有12个人，参与股改的只有2个人，要跟每一个员工签协议的。
这是一个非常重要的系统工程，这所有的一切源自于你的财务体系，财务体系不清楚的时候要不要改，要改无非就是自己吃亏。
笔记侠好文推荐：
吴声新物种演讲两万字完整笔记：对未来的真正慷慨，是把一切都献给现在
看完了，给笔记侠点个赞再走吧↓↓↓
相关内容
微信扫码咨询专知VIP会员