风行COO易正朝：互联网电视厂商如何撑过2018年？

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因为真实的商业故事是要站在整个行业链条去思考问题，而不是脱离供应链和行业的上下游环境，去做一个让消费者看起来很惊喜，实则没有商业前途的产品。

2017年，许多互联网电视厂商都感到乌云罩顶。受到乐视负面信息不断发酵、液晶面板价格高涨等影响，互联网电视的出货量普遍出现了坍缩。

根据奥维云网的数据统计，2017整个彩电市场销量下滑6.6%。而互联网品牌表现更为乏力，随着乐视故事的落幕，这个市场缺口并未被跟随者补上，结果是，2017年互联网品牌的市场份额只占13%，比2016年的19%下降了30%，新推机型数量也同比下滑了11%。

更为担忧的是，客厅影音的替代品似乎有更明显的增长趋势，借助智能化的风口，盒子、智能微投、智能音箱等产品的销量明显增长，对智能电视产品形成替代品冲击，增加了电视行业的压力。

 互联网电视之所以步履维艰，主要原因还是核心创新和供应链能力严重缺乏。虽然互联网品牌厂商有内容和运营的先天优势，乐视电视也得以靠“硬件免费”的思路短暂引爆市场，但整体来看大部分品牌都缺少稳定可持续的商业逻辑和供应链管理能力，一旦市场剧烈变化，面板价格一个因素就能让互联网品牌加速失血，最后多数互联网电视公司就只能深陷概念炒作的泥潭，很快就出现了后劲不足的问题。

互联网电视整体陷入了一个增长乏力的瓶颈期，这已经是公认的事实。2018年，随着面板价格的稳定，过山车的模式可能不会再像2017年那样剧烈，行业也许会有转暖的可能，但对于还不成熟的互联网品牌，到底怎么应对2018年的竞争，依然还是值得思考。春节过后，行业是否还会打起更猛烈的价格战？互联网电视是否还有提速的机会？除了拼杀终端销量，下一步，互联网电视厂商又该向何处寻找出路 ？

带着问题，我们采访了风行网COO易正朝。风行电视在整个互联网电视领域中，表面上看其终端硬件的市场份额并不在头部梯队，但据易正朝介绍，风行电视在2017年的成绩远比外界看到的要好很多，而且商业模式的差异性足够大。

2015年9月，兆驰股份、东方明珠、风行在线、海尔和国美宣布将以资本入股的方式深度合作。兆驰和东方明珠分占风行股份的63%和19.76%。当年12月，风行电视正式发布。

两年多过后，风行网COO易正朝笑着说：“我们活得还挺好的。”对“友商”普遍遭遇了巨大的成本压力、难以为继的问题，易正朝认为，这样的局面爆发并非一日之寒，他把过去两年许多玩家的竞争模式形容为“休克式奔跑”。

“风口来临，大家一拥而上，不计成本和亏损额度，想靠低价急速扩大出货量，覆盖足够多的用户。最后发现亏得再多，也无法取代传统厂商成为老大。管控失衡，核心竞争力又没有建立起来。”

现在，除了自有的风行电视品牌，风行已经与20多家电视品牌商达成了合作。主营业务收入和利润也大幅提高。2018年，风行希望成为互联网电视行业中可运营终端数从0达到1000万台用时最短的厂商。

易正朝说，风行得以在风口褪去后不退反进，因为真实的商业故事是要站在整个行业链条去思考问题，而不是脱离供应链和行业的上下游环境，去做一个让消费者看起来很惊喜，实则没有商业前途的产品。

以下是36氪与易正朝的对话：

36氪：2018年互联网电视行业似乎还会很难，你觉得互联网电视厂商应该怎么应对？

易正朝：我认为互联网电视行业已经不是新兴行业，不能单靠情怀来造神话。2018年还是要长跑、创新、深耕。

长跑就要有补齐自己的能力，能滚一个健康稳定的雪球；创新需要的在产品服务、商业模式和经营管理上去创新，不能都跟风某一极做PK；深耕意味着在现有市场规模中还有很多机会可以去升级、去深挖、去提供更好的服务、做更好的变现运营等。

总之，行业越成熟，越挑战综合能力，核心能力放大、品类延展赋能、竞合商业模式创新、变现形式升级等等，依然有很多空间值得去细做，我们自己在2017年通过横向获客拓展和纵向运营深挖，实现了很好的经营业绩和利润提升，希望2018年有更多互联网电视企业能在深度融合运营上创造更多新的玩法。

36氪：风行电视面对这么多互联网品牌同行，你们怎么破局？

易正朝：很多人把风行电视等同于暴风电视或者微鲸，就是看做若干个互联网电视品牌之一，来对比产品和销量等等。我觉得这是一个非常大的误解。从一开始，我们就不是经营单个互联网电视品牌这样的定位。风行电视只是终端的业务之一，我们整个的OTT业务是建立在平台的定位之上。

风行平台包含了OS和视频的运营服务，我们将视频内容以及内容运营、平台变现统称为风行的OTT平台。以平台为中心，我们进一步延展出了“双轮驱动”战略。

第一个轮子是“自有品牌”，目前主要由风行电视和JVC电视构成。第二个轮子是“OS输出”，将各种品牌电视变成合作渠道和载体，以“FUNUI”系统作为连接器，做内容和商业的深度运营。风行为传统品牌做深度定制，风行的操作系统从出厂时就植入到合作品牌的电视中。另外也与主板厂商合作，将系统灌入主板，再由主板厂商将主板卖给各个电视品牌厂商。

这种“双轮驱动”模式，最终是要把我们的平台用户做到更大的规模。两种模式有获客方式的差异，但本质上是一个互联网平台的运营思维，而不是家电品牌的思维。所以，我们应该对比的不是风行电视与其他品牌电视之间的渠道或者销量，而是整个平台用户拓展或者获客的模式与规模。

可以说，我们不属于互联网电视品牌，我们是横跨互联网电视、传统电视，打通内容和终端渠道的OTT平台服务商。平台服务商的经营逻辑和电视品牌厂商的区别是很大的，我们的组织，我们的商业模式，我们的业务目标，都有很大的区别，这也是我们破局的关键。

36氪：为什么会形成这样开放合作的商业模式？

易正朝：实际上这就是商业模式的选择。具体来说是因为风行还不是一个强大的家电品牌，没有品牌资产上的包袱。我们既需要也敢于放开自己的系统。

同时风行对其他品牌也没有很大的威胁。我们是比较独立的定位，也不是以所谓“新型互联网智能硬件”出场，没有那么多优越感。

最关键的是，风行在内容和系统上对合作品牌有足够强大的吸引力。所以风行既可以自营，也可以开放合作。

从我们自己来看，之所以选择了“硬件+平台运营”的商业模式，跟风行的基因有很大关系。风行自身是一家技术驱动型公司，近600名员工中，大半员工都是技术和产品经理，它不是一个专注于搞大IP、大网生的内容公司。风行的互联网平台基因，加上兆驰的制造基因和百视通的内容基因，这种基因融合成就了双轮驱动模式。

36氪：你说的基因融合优势，具体是指什么？

易正朝：风行作为互联网老牌视频平台，互联网基因这个就不多说了，我们看看以风行为基础，制造和文娱基因是怎么融合进来的。

制造基因，风行电视背靠国内最大的彩电ODM产商兆驰，在硬件的设计研发与制造方面，尤其是更重要的供应链管理及成本控制上，兆驰在业内深耕多年，绝对是顶级制造专家，而且兆驰思维足够开放，同时也希望借助与风行的联合走向前台，不仅做品牌，更有做互联网平台的愿景。

在兆驰的支持下，风行融合的不仅是制造能力，还包括供应链的影响能力，在战略合作品牌的全部终端、以及一些头部品牌的部分批次或型号上切到蛋糕，通过优惠政策或合理的价格体系，捆绑安装风行的OS系统。

文娱基因，作为风行的第二股东，百视通是国内最大的IPTV内容提供商，也扮演了风行电视业务的牌照提供方和内容提供方的双重角色。

目前，虽然百视通掌握着后台播控，但百视通把内容日常运营和变现全部都交给了我们做；由此产生的变现收入，风行再与百视通分成。

风行与百视通的合作大大降低了风行的内容获取成本，让我们得以区隔于传统电视和许多互联网电视厂商，从而回避与BAT做内容合作权益的谈判。内容的深度合作，扩大了我们股东的收益，也让风行电视形成了内容闭环。所以，在OTT上，风行可以说是一家完整的视频终端与内容运营服务公司。

可以说，风行的OTT平台是与兆驰、百视通一起构建的。我们之间不仅是股东关系，还是业务深度合作的战略关系。这种深度合作，让我们真正具备了三种基因的深度融合。

36氪：为什么传统品牌会愿意与风行合作？

易正朝：头部的六大传统电视厂商，不会轻易把整个系统让渡给第三方来做，主流的模式是自己做系统并与BAT做内容合作，但他们仍然会尝试拿出部分型号跟我们合作。这是其一。

另外，中国市场很大。有很多用户质量不错、消费力也不弱的品牌不在“六大”或合资品牌范围内，只要你的产品和服务足够好，能够超越他们的预期，他们更愿意接受新兴平台。

以熊猫电视为例，它每年还是有一两百万台的出货量，以及目标用户群。对于这些品牌来说，有更好的平台服务嫁接到他们的产品上，可以提升竞争力，他们愿意接受这样的服务。

所以，风行的策略是：不会与传统品牌或者新兴品牌正面PK抢掉他们自己的系统，而是用我们的长处，平台、运营一体化的内容运营与商业变现能力，做差异化竞争，与可以合作的品牌先合作。

互联网电视的本质只有两面，一面是内容，一面是渠道（终端），通过在中间开放合作，风行是唯一一家健康的真正打通内容和渠道这两端的公司：真正搭建平台的同时真正运营内容、真正拓展终端。

36氪：既然选择了做平台系统，为什么你们一定要坚持同时做终端硬件？

易正朝：如果我们完全不做终端，只做系统，就会面临多个问题。

第一，百视通之所以与我们合作，是因为我们可以聚集各种资源来做事，比如兆驰的ODM能力、自有品牌经营能力。

第二，如果不做硬件，我们就打磨不出成熟的平台队伍。因为电视系统运营是一个复杂的体系，不是一天建成的。我们需要让产品的质量、性能不断完善，同时也打磨出一只超强的产品技术团队。有自己的硬件，平台优化效率会更高。

第三，从长期格局来看，我们希望通过“双轮驱动”，逐渐从电视拓展到其他终端品类，更深入地理解整个中国家庭客厅互联网市场。而品类拓展的切入方式之一就是自己也做硬件。

更重要的是，“平台+内容+硬件”，恰恰是风行最强的基因组合，这个组合的竞争力将在行业发展中越来越凸显。

36氪：加上硬件制造后，你们会得到哪些市场机会？

易正朝：最简单来说，加上硬件后，合作品牌商才会相信你会持续去做这个系统。合作品牌商会想：如果一个纯软件服务商来跟我谈合作，他自己没有任何“重”的业务，我怎么知道他未来还会不会做这件事，把播控平台停掉了怎么办？

某种程度上，如果你不做自有品牌，不仅供应链的合作伙伴不相信你，员工可能都不会相信你。

我们不能单纯地把商业看为一个软硬产品的问题。这就跟营销逻辑一样，营销不能只看产品，也要看市场环境。像电视这样发展多年的行业，技术、模式、供应链都很成熟，用户很难像互联网一样会突然更新，等着你用软件去全盘接收。合作伙伴有自己的考虑，竞争对手也有区隔和定位，你要加上商业环境、牌照、政策等综合因素，去思考自己的战略。所以，我们根据市场环境最终选择了自主软硬产品+OS合作品牌的模式。

36氪：互联网电视的平台价值似乎并未爆发，风行的目标是什么？

易正朝：风行一直认为，美国的Roku公司是我们一个比较完美的仿效范本，也是风行未来最有可能达成的平台模式。

Roku是一家创立于2002年的流媒体平台服务商，共有超过1800个频道，以简单易用、节目丰富为用户喜爱。2017年9月，Roku在纳斯达克上市。

Roku上市后的市值大概是45亿美金。中国一年可以卖出几千万台智能电视和盒子，存量市场达到2亿台，但所有传统品牌厂商的市值加起来也就五六百亿，初略算下来整个市场的半壁江山还比不上一个覆盖1500万家庭的运营平台型公司Roku的价值。

要做成中国版的Roku，风行还是要坚持走连接终端和内容的“双轮驱动”模式，既要坚持在自营品牌上提高销量，更要将OS输出做到行业领先。

36氪：传统电视厂商为什么不去做这个统一平台？

易正朝：如果电视厂商是用互联网的逻辑去竞争，那么现在就会变成只剩几家。为什么他们不能一起抱团，与BAT谈判？这样可以大大提高内容运营收益，也可以说是降低内容获取成本。

我觉得根源是基因的问题：他们的核心逻辑仍然是渠道和销量。传统厂商的渠道之战打了几十年，中间有多少利益纠葛，多少恩怨情仇，多少固化思维，想轻易联合起来，谈何容易？一旦不能联合，他们又离不开BAT的内容，于是就变成BAT只有三家，品牌有十几家，那当然是三家说了算。传统厂商某种意义上成了BAT内容的分散渠道，获得有限的收益，而且短期很难被改变。

所以，风行希望能像Roku一样，做成差异化的平台后，先从细分市场里切一些蛋糕，当规模做大后，再反过来去与超大体量的品牌商形成全新层次的合作，有机会建成一个跨品牌的统一平台。

36氪：风行在用户运营和商业运营上的优势在哪里？

易正朝：我们把平台运营分为三层，第一层是技术本身，带宽、流畅度、技术开发效率这些是我们固有的优势；第二层是内容和用户运营；第三层是商业运营。

在内容运营上，风行做了12年的纯互联网运营工作。我们的运营逻辑是长短兼容，是数据和人工的深度融合。

我们针对成人、儿童、老人收看的不同时间段和不同内容模式，思考观看场景，推荐内容。比如，在“六一”儿童节时，我们在内容、气氛都围绕孩子去表达。在奥维和秒针的报告中，我们的运营数据都是行业靠前的。

另外，我们擅长互联网电视以数据驱动的精准视频广告业务，有多年的经验、团队、客户积累。在广告产品上，风行电视是极少可以用电视机开机广告和贴片广告双重结合的方式提高广告效果的平台之一。一般来说，BAT视频平台在OTT上有售卖内容前贴片、暂停等视频广告的权益；传统电视厂商有售卖开机广告或者系统级广告的权益。风行则同时拥有以上两项权益。

在会员运营上，百视通是中国最早做到10亿付费会员收入的视频平台，风行融合了其部分能力，在这方面具备很多先发优势。

以上这几点加起来，风行在行业内的ARPU值、用户活跃度、收入规模都是非常领先的。我们可以说是结合了技术优势、内容优势、变现优势，这共同构成了风行的平台竞争力。

还有一个潜在的优势是经营风格。我们走的是稳健打法。我们的大股东兆驰是制造业，对成本和供应链要求极为精细；二股东东方明珠是国企；风行的创始团队又是工程师。所以，源自多个基因的组合，我们做的所有战略和决策，都是以稳健著称的，而我们认为，这个风格恰恰是在互联网电视领域最重要的长跑要素。

36氪：针对当下最火热的区块链，风行有什么布局考虑吗？

易正朝：风行在2018年确实准备涉足区块链领域。因为在风行的业务中，围绕视频传输领域做区块链是很自然的事：通过P2P技术让用户的闲置带宽和存储资源得以共享出来，为风行及第三方CDN厂商提供有偿服务，中间产生的价值转移是我们思考的方向之一。

另外，风行还会对短视频内容进行全网分发，让创作者、传播者和N次传播者在一个区块链平台上形成去中心化的内容流通，再通过广告主输入商业利益，形成真正意义上的去中心化的传播、激励、利益分享模式。”