跨品类新品创新，德芙有多「丝滑」？

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跨品类新品创新，德芙有多「丝滑」？

2022 年 11 月 16 日 36氪

跨品类创新的目的，是长期视野下新场景的消费者供应。

一切新的发展都只是在重复和放大已经发生的现象。

安东尼·加卢佐在他那本风靡全球的《制造消费者》里，对于商品、消费和人之间的关系有了新定义，也对商业组织如何让大众以消费“发明”自己的身份有了启示。

面对时常会发生代际更替的消费者主力群体，让创新与新品成为一种商业价值上的必须。即使如德芙这般近乎耳熟能详的品牌，同样需要保持自己的创新动作，以此“制造”能够与品牌和产品产生共鸣的消费者群体。

就在不久前，德芙近期上线的两款新品，上市十天即成为德芙官方天猫店新品销量No.1。值得注意的是，两款新品尽管保持着德芙一直以来的巧克力元素，却已然切入到了饼干赛道，实现了跨品类创新的市场实践。

一种箴言式的巧合是：总是让消费者感到“丝滑”的德芙，这次在跨品类推新上更为“丝滑”。

德芙的丝滑新品，不止有巧克力

伴随着国内食品行业整体产业链的完善，无论是上游的原材料供应，中端的制造与研发工艺，还是下游的线上线下经销终端体系，都在逐步走向阶段性的成熟，获得与国内市场发展相对应的供应能力。

在此过程中，消费者可选择的产品选择越来越多：国际品牌不同条线的各类产品、本土品牌与当地品牌被重新发现的产品，都在被看到、被选择。从这里出发，零食甚至食品赛道的整体市场，是在不同领域与类型的品牌手中共同被扩大的，而被用来充当市场填充物与消费者产生共振的，正是各类形态各异、口味齐放的休闲食品产品。

这也是零食品牌需要不断创新，推出新品的核心原因之一。以德芙与其背后的玛氏公司为例，一方面是企业作为商业组织，本身需要通过自身能力，链接产品原材料与制作工艺，交付更具备体感（如口味）的价值提升，以此为消费者提供更多元化的选择，为消费者与品牌之间的交互通路提供更多触点；另一方面则是，一代人有一代人的审美选项，无论是味觉还是视觉，本质都是消费者需求在产品选择上的渗入，进而延伸为消费者主权崛起过程中的某一环节。

新品，也由此成为外界衡量一家零食企业在市场洞察、产品研发、制作工艺等各维度实力的最终考量载体。甚至于，一家企业能否推出有市场影响力的新品，可以等向视为品牌方的创新能力高低。

（德芙黑巧克力薄脆饼）

德芙显然交出来一份令人满意的答卷。巧克力芝士脆与黑巧薄脆两款新品上市十天即成为德芙官方天猫店新品销量No.1，其中新客占比达76%。令人惊艳的是，这两款跨品类新品的产品研发上市周期不到8个月，这一打破行业惯性的时间节点，背后是德芙找到的创新密钥。

新品打造的开放性行业命题，有了一个具备确定性的解。

跨品类创新，德芙找到的确定性

行业惯性中的新品打造，从来都不是件一蹴而就的事。按照德芙的“标准”流程，一款新品的推出流程，需要经过前期调研、产品研发、市场测试，最终才会成为市面上大众用户所能接受到的产品。

这使得传统新品打造的耗时，至少需要2年起步的周期，才能打造出相对来说比较成熟、具备市场安全性的产品。

面对瞬息万变的消费潮流与市场风险，成熟与安全的代价往往是错过洞察到的消费需求时效。而德芙得以快速推出新品的背后，是其与天猫新品创新中心TMIC（以下简称TMIC）的深度绑定。

以提供数字化新品研发链路为旗帜的TMIC，的确与德芙共同上演了一出关于跨品类新品创新的实操演练。而从具体操作链路出发，TMIC与德芙共创生长的，是一种更符合数字时代的商业逻辑，一种能够复用在不同行业跨品类孵化新品的方法论。

而方法论里最为关键的起点，是创新的方向。德芙在创新上的尝试探索，往往建立在自身具备优势的巧克力相关产品上，这既是企业与品牌的立命之本，也是跨品类创新的立身之基。然而巧克力原浆作为一种可塑性极强的原料，如何选择合适的赛道是摆在项目组面前的第一个问题，也让TMIC与德芙的合作项目，在一开始被戏称为“巧克力裹万物”：裹水果片、裹饼干等等。

据TMIC相关负责人表示，跨品类创新方向的选择，首先要面对休闲零食下的200多条赛道，借助TMIC所拥有的淘系大数据与模型，以赛道和人群为基础将所有的赛道进行了快速高效的扫描。需要说明的是，TMIC对赛道潜力的判断，并不仅限于赛道单一品类的具体增长，而是寻找能与巧克力元素结合的赛道份额可能性，增长性，以及结合巧克力偏好人群的渗透与重合程度，预估潜力。换而言之，德芙通过TMIC锚定的高潜方向，是从单一品类的洞察，转化为需要深耕专注核心分类的相关课题。

在TMIC看来，跨品类创新选择方向的底层逻辑，是将技术、元素等品牌核心优势，移植到其他赛道，所以通过数据判断其核心能力在跨品类赛道中的再生潜力是第一步。

而TMIC的能力，并不仅有方向上的锚定，更是贯穿整个跨品类创新链路的深度嵌入。一方面，TMIC所沉淀的消费数据，成为目标人群画像研究的核心基座，在此基础上充分挖掘巧克力爱好者、零食爱好者等群体的食用痛点需求，例如办公室场景的零食要考虑是否沾牙等，再配合对整个零食赛道数以千计爆款产品进行的爆款因子挖掘，拆解出足够适配的爆款元素。

另一方面，TMIC所链接的海量消费者，无论是从样本量还是身份差异性，都相较于传统调研模式有极大扩容，让共创这件事的效果声量与用户交互都变得更具备消费者主权的特征——以消费需求为导向的产品生产。口味、口感、大小、外包装、产品搭配、形状……看似简单的一袋零食背后，是多维度的综合考量。

以消费者体验为导向，是玛氏与德芙最为核心的品牌理念，而实现这一理念的最短通路，无疑是与消费者直接对话，用消费者自身的视角打磨优化产品，找到不同消费群体间口味的最大公约数和审美的最大交集面。

在此过程中，双方的关系更接近于扶持共生。玛氏希望借助TMIC获得更确定性的方向与能力，并借助淘系在线上渠道的价值，将整个巧克力市场的边界拓宽，而这一切的前提是，新品能够解决消费者需要——口味上的多元化，场景化的新需要等等。

而玛氏参与共创的，不仅仅只是单一的团队，更是贯穿玛氏生产链的组织合力，玛氏基于这一项目建立了包括研发、供应链、市场、品牌、电商、财务等多部门成员的敏捷创新组织，基于企业自身情况对新品概念进行综合考量。如一款在内外部试吃测试都备受好评的巧克力+水果产品，深受营销端的喜爱，但因为原材料水果在酸度上无法统一控制影响口感，被质量控制端挡在了下一环节之外。

确定性与原则性，在德芙与TMIC的交织中，长出了在双11备受认可的两款新品。

引擎轰鸣，创新牵引

“我们并不是在进行一次性的单品产出，而是为后续一系列动作做铺垫。”玛氏箭牌中国电商负责人Phil Li在接受36氪采访时表示，跨品类创新的目的，并非是打造短期转化的网红爆款，而是长期视野下新场景的消费者供应。

在Phil看来，玛氏能与TMIC产生合作的原因，除了TMIC自身能力的价值，更多是双方理念上的契合。玛氏本身的视角，是通过品类创新与友商共同建设巧克力市场，让可可品类有更多文化理解上的拥趸，而TMIC的初心也是从天猫的视角将品类做得更具成长性与丰富性——而这必须具备行业领导力品牌的参与。

在双方的视野中，国内休闲食品市场远远没有进入到零和博弈的存量阶段。相反，对比和中国市场消费者零食偏好接近的日本市场，我国人均消费潜力为日本的1/18，市场本身的潜力远未被开发。而借助这一次双方合作所推出的跨品类新品，为玛氏所带去的回报可谓丰厚。

外部市场，是新客群的触达，德芙作为巧克力品牌，在传统品类之外攻陷部分饼干重度用户，同时触达了自身并未触及的赛道，并在原赛道基础上结合自身优势另辟蹊径；内部组织，是新架构的重建，玛氏内部产生了具有敏捷行动力的跨部门专项组织，进一步提升组织内部的创新效率。

内外共同发力的情况下，德芙所推出的新品不仅仅是在电商范围内的打爆，后续也将与TMIC持续发力，寻找在不同产品生命周期中的匹配渠道，进而实现全链路、全渠道的反向赋能。

从德芙合作的案例中不难发现，TMIC的价值，远不止洞察这么简单。更多是作为数字化新品研发平台的综合能力组合，前期基于赛道洞察、需求解读、人群画像、爆品趋势的消费洞察，中期产品测试、用户共创的触达能力，后期的产品调优、新品推发的打爆能力，本身是一套具备高度可复制性的综合打法，成为企业创新的增长引擎。

而在跨品类创新之外，TMIC还有元素、圈层、风格、场景、设计等不同维度等五种创新引擎：以消费者核心决策因子（如口味、原料）升级为驱动力的元素创新，主要面对品牌成熟赛道，比如帮助伊利建立乳品风味知识库，每月更新口味趋势变化，帮助商家持续挖掘新风味；而时下较为流行的圈层概念，本身是消费时代发展到一定程度必然出现的社会现象，针对具备个性化需求公约数的圈层人群，针对其需求与生活方式打造特色供给，像电竞饮料这类功能饮料种更为细分的创新产品，进而实现圈层创新。

除此以外，消费场景化已经成为一种行业共识，这对产品提出着新要求。还是以德芙为例，目标消费者因为生活方式的变化，产品使用场景从室内、家庭逐渐转移到了户外露营、办公室分享等新场景，这需要产品在包装、技术、口味甚至品类上的全新拓展，以场景化的person size实现创新。

甚至这种目标人群生活方式的变化，也在影响着其他创新的维度。比如越来越影响消费者选择的“设计创新”和逐步成为理念同频消费决策触点的“风格创新”。严格来说，这些创新引擎并非单一运营，而是多项并行，德芙在元素、圈层、场景、设计方面同样做出了尝试。