零售业如何对抗焦虑？盒马用「商品力」给出解法

新价值增长点在哪儿？

文｜吴玗

在盒马最新的新零供大会上，侯毅亲自披露，盒马自有品牌销售占比超过35%。放在行业里来看，这一数据超过Costco的25%和山姆的30%。

在消费零售整体缺乏信心且内卷的大环境下，很久没有如此令人振奋的好消息了。

过去几年间的零售行业是焦虑的。这种焦虑一方面由传统大卖场的衰退带来，玩家们都清晰地认知到，渠道为王的时代结束了，消费者的主观能动性和信息获取途径得到提升，零售赛道从供给侧市场转变为需求侧市场。

对此，各零售企业都绞尽脑汁，探索了各种各样的门店形态与业务模式，试图去修正与消费者需求之间的错位关系。换句话说，在电商等各种新渠道能为消费者带来更低的价格和更花哨的商品时，零售企业们能为消费者所提供的新价值点在哪儿？

但经过mini店型、O2O、即时零售，再到现在的仓储会员制度等一系列的探索，包括盒马在内，焦虑的零售玩家们经历过一遍又一遍的试错，试图找到一个准确的解。

此次盒马给出的解题思路并不新颖，也非独家，那就是提升商品力。商品力的重要性，是一个老生常谈的共识。当自有品牌占比达到足够高的程度时，为企业带来的是稳定的毛利增加与复购提升；在不确定性增强的当下，为消费者、供应商两端，背后带来的都是确定的价值增量。

这就是为什么业内重视盒马此次自有品牌成绩的原因。但由于商品力本身是一件难以量化的东西，而背后的能力打造所需时间周期又相当长，无法用一个季度甚至一年的数据直接评判成果如何。

因此，从盒马2016年正式打造自有商品开始，到2019年初次披露自有商品成绩，甚至到去年身负盈利重担，始终有质疑的声音响起：商品力究竟只是一个作为噱头的概念，还是能够带来实际的销售额，且在消费者心中占据一定位置？

以目前的数据来看，盒马为焦虑的零售界带来初步验证：通过提升商品力，尤其是打造出有差异化的自有品牌，是可行的价值新增长点。

零售“内卷”过程未得出的答案

盒马诞生之初，正是“新零售”概念兴起之际。

新零售兴起的原因是大卖场模式的衰落。在90年代进入中国后，大卖场以其一站式购物的便利性，与批量采购的低价，迅速从彼时的百货商店、农贸市场、杂货店手里吸引到消费者的眼球。

大卖场在90年代是平台型经济的代表，但在10年后，它迎来了另一名更会做平台经济的对手——电商。电商不仅有更透明的价格体系，更全的商品种类，还在两个方面对大卖场进行降维打击：电商比线下门店更容易做规模，因此其拥有更低的价格；线上平台还比线下实体店更容易做商品调整，能更快地迎合消费者的喜好风向。

乍一看，大卖场的败退仿佛是因为电商的市场挤压，但事实上，其本质是失去了核心价值。当大卖场的商品没有明显差异和竞争力，价格也不再有优势，那么为消费者提供的价值增量是什么？

而新零售就是在尝试回答这个问题。先是品类上的增量，以盒马、永辉超级物种、京东七鲜为代表的餐饮生鲜+超市模型，从2017年起，开始用传统电商难以触达的热食、活鲜作为品类增量与核心竞争力。

再是体验上的强化，传统电商可以配送到家，那新零售玩家们不仅可以配送上门，还可以提供半日达，甚至半小时达的服务体验。近两年火起来的近场电商、即时配送的概念，正是看到了消费者对“快”的不变追求。

还有购物场景的查漏补缺，如果说现代年轻人和90年代一家人周末逛商场大采购的消费习惯不同，更偏向少量多次的即时采购，所以传统大店距离社区3公里以上的距离太远，新零售玩家们开始开小店，用大店辐射小店，解决备货等问题，将小店开到社区门口，离消费者最近的地方。

不得不说，新零售玩家们的“内卷”，从某种程度上拉高了零售行业的“基建”。现在，超市+餐饮的模式进入许多零售品牌店中；半小时到家几乎成为标配；盒马6年前的爆款“海鲜岛”，成为头部生鲜玩家的基础能力。

在这种情况下，按理来说新零售玩家们取得了胜利，但奇怪的现象发生了，零售企业们的业绩似乎并没有出现明显好转，线下依旧收缩；线上占比虽得到一定提升，但业务持续巨亏。 

新零售玩家们在“内卷”，但“卷死”的不是电商，而是彼此。

在缺乏核心竞争力时，各企业的能力体现就变成价格和配送速度上的持续“内卷”。二者所带来的成本反映在商品价格上，又让传统电商的价格优势扩大。

焦虑的零售企业们在原有的大盘子里缠斗，却难以扩张新的增量需求，难以创造新的价值。

从本质上来看，无论是缩短配送时间，还是增加生鲜热食，本质上依旧满足的是消费者的即时需求。换句话说，即便消费者不用30分钟达买菜，也会走路去某家大卖场买菜。而使用天猫淘宝买的衣服、日用品，或是零食囤货，由于线上价格必然低于线上且时效性不强，消费者依旧会使用电商去购买。

无论经过何种模式改革，上一批新零售玩家们依旧没有解答关键问题：消费者为什么不得不选择你。

商品力带来的新价值

以Costco入华作为起点，近两年兴起的仓储会员店成为行业内看好的一种解。

Costco为消费者带来的价值增量很明显：绝对的价格优势。Costco颠覆了传统零售模式下赚商品差价的盈利方式，通过会员费作为核心利润来源，将售价压到极致。

侯毅彼时对Costco的模式大为赞赏，“中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力。”

在近日召开的盒马零供大会上，侯毅再次表述了他对商品力的重视：“商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力。线上线下仅仅是服务方式而已；30分钟达仅仅是物流形式而已；电子支付、数字化仅仅是精准营销的准确性问题而已，如果没有好商品，这一切都是1后面的0。”

盒马将自己在价值创造上的理解，反映在其商品力的体现——自有品牌上。

先看几组数据，据达曼国际咨询发布的《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》调研显示，知道自有品牌概念的消费者比例从2019年的74%提升到了21年的92%。而在所有零售商自有品牌中，盒马以41%的主动提及率和93%的品牌认知度，排名第一。

截至今年10月底，盒马自有品牌商品类目达到1200多种，其中，销售规模过亿的“盒品牌”有十个。盒马用户的消费频次达到每月4.5次，付费会员同比增长50%。

从消费者端来看，盒马自有品牌中的独家特色商品是其价值所在，也是不得不在这里购物的理由。

在小红书搜索“盒马必买”，相关笔记数超20000条，光是当季新品，就有小粉柠汁、桂花酒酿核桃羹、话梅熟醉蟹、斑斓薄荷凉糕等社交媒体上的网红美食。

盒马的自有商品在消费者脑海中一定形成了一定认知。从小龙虾品牌“加油虾”，到慕斯白玉卷、草莓雪媚娘等甜品，再到各类风味饮品，即便不是盒马重度用户，也一定听说过这些商品。

盒马自有商品的上新速度极快，平均速度为45天左右，但放在系列商品上可能只需要30天。快，意味着抓住潮流和引领潮流。

以盒马的系列风味牛奶为例，最初盒马上线了生牛乳草莓奶、巧克力奶，成功成为网红爆品，市场上也出现许多类似口味的产品，但盒马在接下来的几个月内，连续上架了香蕉奶、葡萄奶、红豆薏仁奶、巧克力薄荷奶、白桃奶、香芋奶等十余种系列口味。不仅让消费者对系列风味奶有了品类好感度，还在消费者脑海中植入，盒马的口味最新且最快的认知。

这种产品开发的例子还有很多，比如去年年底，盒马自有品牌团队推出的手作纸皮烧麦在社交网络上走红，销量一路增长。这款烧麦最大的特点就是“皮薄如纸”，开发团队和供应商三洋食品长尝试使用了30余种糯米进行各种搭配、试验，在经历了20余次打样、试吃后，才最终确定了这款纸皮烧麦的馅料配方。

上市以来，该款商品持续霸榜盒马自有品牌冷冻商品TOP1，累计销售350万包，累计销售3200万元。

盒马的产品开发能力，随着整套链路逐渐成熟，将会越来越强。在初期，盒马自有品牌的成功了为50%，这个数字到今天，达到了97%，也就是说只有3%的商品不成功，会被汰换掉。

从对于供应商端而言，盒马也为其提供了价值——取消进场费，共同开发商品。“我们希望各个供应商，在你们的细分品类，最好的新的产品放在盒马渠道。我们承诺，不进行任何费用的收取，我们愿意承担零售的创新试点的成本。”侯毅这么表示。

在此前的传统大卖场模式中，收取供应商的入场费是盈利模型中很重要的一个环节，这导致头部巨头品牌靠靠占据着商超货架，而一些具有创新性的新产品和新品牌难以进驻。同时，传统KA渠道中的所有入场费以及层层分销环节中的各类加价，最后都会直接反映在商品的售价上。

所以早在第一次供应商大会上，盒马宣布取消所有入场费，以买手制取而代之。即由买手从消费者需求侧来决定货架上卖什么，再由各项经营数据来考核实际效果。这样也让供应商可以把更多的精力、资金用于开发新产品，与盒马一起寻找市场空白点，打造匹配消费者需求、差异化的产品。

在过去，供应商与渠道商更像是一种对抗关系，二者在进场费用高低、返点多少上进行博弈。从某种程度上讲，盒马的自有商品打造方式重塑了这种零供关系。

以盒马“叮叮包”供应商分享的一个小故事为例，盒马提出一个需求是，是否能用微波炉还原蒸包的口感，但微波炉复热过程中，包子面皮自然会干掉，导致口感不好。团队尝试了几十种面粉都无法解决该问题。最后，由侯毅亲自带队，在巴彦淖尔找到一款蛋白质含量高、水分含量高的合适面粉。“我此前从来没有听说过甲方会给乙方送面粉、送原料。”

商品力对零售企业的重要性不言而喻，但不能为了所谓更高的毛利率而盲目跟风，而是要使商品力的打造契合自身的业务模型。

零售的本质是商品和服务，盒马向商品要流量，向供应链要效率。这种双向的价值提供，使盒马的商品力将业务各个环节“盘活”。

结语

“能力建设，价值创造。”这是逍遥子在内部管理会议中连续两年提出的要求。

这句话在当下增量转向存量市场的环境下，感知更为具体且强烈。

此前，资本更加关心零售行业的增速，每年翻倍的甚至翻十几倍的GMV仿佛成为常态；而如今，健康的可持续发展成为生存的基础，可盈利、稳定增长等关键词重新被重视起来。

盒马是幸运的，有足够的时间和金钱支持其在过去几年能够不在意短期回报，用7年时间，沉淀出自己在自有品牌上的能力和壁垒。

第一，品牌认知度。盒马全国门店网络搭建基本完成，盒马这一品牌在全国消费者心中树立了一定认知度。截至今天，盒马的多业态已经覆盖了27个城市，遍布300多家门店，2023年，盒马销售预计突破千亿规模。

第二，供应链建设。截至目前，盒马已在全国构建5大枢纽中心、8个供应链运营中心、百余个产地仓、销地仓，仓储面积超过100万平方米。这些通过实际的成本搭建成的硬实力，形成一套高效的仓网服务体系。

第三，数字化能力。本土零售企业或者外资零售，他们的短板都是门店的数字化水平和电商业务，但盒马从诞生之初就是一个新零售门店，基于线上线下一体化运营的新的零售业态，这就决定了盒马在做很多决策的时候，依托淘系数据和盒马自身运营数据，它的用户分析会更加精准。

第四，本地化能力。盒马很清楚自己的优势在哪里，与Costco相比，自己在更多品类上的全球供应链能力仍有差距，但在对中国年轻消费者的喜好洞察上，盒马更加敏感。比如，盒马会聚焦小包装和在鲜度管理上的突破；同时与会员制超市的囤货思路不同，盒马反而会更加细分用户的消费需求，甚至挖掘一些新的消费需求出来。

在供应商大会上，侯毅在发言的最后坦露了盒马未来的规划：从2023年起，将以“一万亿销售，服务十亿消费者”为目标，将以十年为期，坚持价值投入。

一万亿，大概相当于全球范围内的一个Costco，半个沃尔玛。在我国14亿消费者的基础之下，确实有希望出现万亿规模的本土零售企业。

从商品力的创新创造价值，注定是一件难而漫长的事。

盒马用自己在自有商品上探索的初步成功，证明这是一条可行的路。商品力带来的新价值增长点，或许可以缓解零售行业的焦虑。