麦伯良：世界第一背后的中国工业家 || 改革开放四十年秦朔系列访谈录
作者：秦朔 ／ 秦朔朋友圈ID：qspyq2015
这是秦朔朋友圈的第1866篇原创首发文章
南海，神狐海域。去年发生了一件大事，中国从海底连续多天试采出天然气水合物（俗称可燃冰），在能源勘查开发领域实现了一次全球领跑。
南海可燃冰地质资源量约为700亿吨油当量，前景广阔。但要从水深1266米海底以下203到277米的矿藏中开采可燃冰，相当于“在豆腐上打铁，用金刚钻绣花”。
麦伯良担任总裁的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（下称中集），旗下的中集来福士公司，承担着一项重任，就是要设计制造一座全球最先进的第七代深海钻井平台，无论作业水深还是钻井深度都没有先例。
这就是“蓝鲸1号”。平台长117米，宽92.7米，高118米，拥有27354台设备，4万多根管路，5万多个机械调试模块报验点；2.6万多根电缆，每一根都有唯一编码，总拉放长度1200公里；最大作业水深3658米，最大钻井深度15240米。
“蓝鲸1号”首次使用100毫米NVF690超厚钢板，在全球首次成功完成CTOD实验（裂缝尖端开口位移实验），它所配置的液压双钻塔和DP3闭环动力管理系统，能提升30%的作业效率，节省10%的燃料消耗。
“蓝鲸1号”连续试采了60天，顶住了风力达到12级的台风“苗柏”。要是弱一点的平台，或者用钻采船，强风早就把钻井平台和试采井的连接切断了。
大国需要重器。当我想象着那座37层楼高、甲板有一个半足球场大的海上巨无霸，在狂风巨浪中从1000多米的海底精细地开采出可燃冰，敬畏感油然而生。
我的采访对象，是1959年出生、1977级大学生、从毕业加入中集就没有离开过的麦伯良。在上世纪90年代后半期，因为把集装箱做到世界第一，他曾名动一时。这一次，中集在高端装备制造领域为国家海洋战略做出了突破性的贡献，麦伯良再创奇迹。在中国从制造大国迈向制造强国的道路上，麦伯良领导的中集，铸就了一块又一块里程碑。
十年前麦伯良要做深海海工，遇到巨大压力。虽然他领导中集在集装箱、道路运输车辆、登机桥等多个领域做到世界第一，在能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、消防及救援设备等方面具备世界竞争力，但当他去北京征求很多老领导的意见时，无一例外希望他慎重再慎重，有领导甚至说：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底。”最后麦伯良说服董事会的理由只有一个，征服海洋尤其是深海，中国必须有人要做，舍我其谁！
说服董事会后，中集收购了烟台来福士船厂，迅速切入学习先进的造船技术，从一无所知，到逐渐掌握大型自升式和半潜式钻井平台的核心设计和建造技术。2013年，中集来福士在全球率先研究建造最新一代超深水半潜式钻井平台，D90，即现在的“蓝鲸”号系列平台。整个过程并不顺利，开始时，因为不信任，有的船东选择离开。但麦伯良咬紧牙，一面重新改进设计平台技术，一面一家家拜访客户。之后三年多，中集来福士连续成功交付了多座钻井平台。2016年，“蓝鲸1号”成功交付，被国家租用试采可燃冰。2017年5月，可燃冰在南海试采成功，“蓝鲸1号”也一举扬名海内外。
2017年11月3日，国务院正式批准将可燃冰（天然气水合物）列为我国第173个矿种。
一般人不了解中集，超市里也没有中集的品牌。但凡是集装箱运输的商品，可能就装在中集造的箱子里。没有集装箱，就没有全球贸易。
中集的产业远不止集装箱。我采访麦伯良的时候，看了几则中集最近的新闻：
2017年度国家科学技术奖励大会，中集参与完成的“重型压力容器轻量化设计制造关键技术及工程应用”，荣获国家科学技术进步奖二等奖；
2018年，中集旗下的模块化公司为雄安新区市民服务中心提供6栋模块化建筑，70天内完成建筑模块的深化设计、制造供应、运输和主体吊装。中集主推的钢结构集成装配式建筑，可以实现一栋建筑80%-90%工程量在工厂预制完成，施工现场只需完成剩下10%左右的搭装，是目前建筑工业化的最高表现形式；
预计到2019年底，中集旗下的“中集天达”将在荷兰阿姆斯特丹机场实现首批无人驾驶登机桥的大规模使用，使登机桥对接飞机的时间从3分钟降至1分钟，并大量减少现场操作人员数量；
2017年中集获得德国中国商会首届“在德中资企业优秀投资奖”。自2008年中集在德国先后并购了TGE、吉曼、齐格勒等三家本土企业，都成功实现扭亏为盈。中集在亚洲、北美、欧洲、澳洲拥有300余家成员企业，客户和销售网络分布在100多个国家和地区。
在中集这家世界级企业身上，我看到了中国经济阳刚凝重的一面，充满韧性的一面。我相信改革开放后中国的工业化史册，一定会写下麦伯良的名字。
5年小学，4年初高中，麦伯良1975年上山下乡，两年半后以肇庆理工科第一名的成绩被华南工学院机械系录取，成为恢复高考后的第一届大学生。他读书算不上勤奋，还有些贪玩，但聪明，也有组织能力，是学生干部。
1978年二三月，麦伯良走进华南工学院的大门。1979年7月2日，深圳蛇口炸响了“改革开放第一炮”，开山炮响的那个地方，就是今天中集的总部。
1981年12月大学毕业分配，全系90个人，70多人想去深圳，麦伯良得到了两个名额中的一个，被分配到招商局蛇口工业区。那是他第一次去深圳，坐大巴到蛇口，只有一条水泥马路，最高的楼是两层。他从蛇口老街下车走到现在的海上世界，一路都是田埂和小山坡，比家乡肇庆差远了。但荒芜中充满了希望，喜欢挑战的麦伯良觉得，这片空白是让年轻人来画的，而不是让他们来享受的。
麦伯良到工业区劳动人事处报到，接待者说：“还没有研究过分配，你先领两个月工资，春节后再来。”麦伯良看到每个月工资是151.7元，大喜过望，分到广州的同学只有56.5元。而当时的物价，一只鸡是1.7元。
春节后回来，2月初，具体单位还没下落。刚好这天人事处来了个丹麦人，是中集的总经理，叫莫斯卡。他问：“听说来了批大学生，有没有人可以到中集帮忙？”
中集是中国第二家中外合资企业，生产集装箱，由招商局、丹麦宝隆洋行按照50:50合资，1980年签订合资协议，初期投资300万美元，袁庚任董事长。1981年1月厂房动工，1982年4月建成厂房，6月开始试生产，9月正式投产。
1982年2月的这个时点，莫斯卡找帮手，是要做集装箱产品报价和技术说明书。麦伯良刚好碰上了，就到了中集。当时中集还是一片工地，门口有个10平方米的小房子，里面坐着生产技术部经理、英国人雷诺，以及他的一个中专毕业的秘书。麦伯良就这样成了中集第一个设计工程师。
其实麦伯良不懂设备原理，也没有图纸，但他“无知无畏”，上去就把一个个零件和阀门拆拆装装。第一天毫无收获。第二天，几个有装备经验的工人来帮忙，弄清楚了设备原理。第三天，麦伯良判断可能是一个阀门坏了，刚好仓库有配件，一换，能转了。他初出茅庐，就得到了上上下下的认可。
但市场是残酷的。宝隆洋行做项目可行性报告时，按照欧洲的成本，预算每标准箱的价格是4000美元，而公司成立时市场已跌到2800美元，且一路跌，越做越亏。当时管生产的是一个香港人，他的管理办法是一天做到6个箱子就给工人发10元外汇兑换券，这导致工人只管生产不管质量，用两包烟就糊弄了质检员，最后到客户那里过不了关。糟糕的情况持续到1986年，300万美元亏光了，8月停产，300多员工裁掉大半，最后剩下59人，转产钢结构加工。这段濒临倒闭的痛苦经历，让中集对市场经济有了深刻认识。
1986年8月转产钢结构工程后，麦伯良事实上成为59个员工中的主心骨。为了谋生存，他能接到活就干，从马路栏杆和防盗网开始，逐步做到一些大项目的钢铁配套工程。他从谈合同、签约到派工、搞工艺设计，又当设计师又当规划员、派工员、检验员、销售员，用了3个多月时间扭亏为盈。有一次在沙角发电厂煤码头做铁围栏，他去检查发货，一个司机开着叉车装货，撞到围栏，他没地方退，眼睁睁看着轧到小腿，扎断了两个脚趾，第二天不得不在医院里开调度会。
1987年中集重组，中国远洋运输总公司入股，新中集的股权结构是：中远和招商局各占45%，丹麦宝隆占10%。中远有国内订单，加上行业复苏，中集重新开始造集装箱。
1985年，麦伯良担任中集副总经理，主管业务，1990年担任代总经理，1992年被正式任命为总经理。在他的带领下，中集从业务单一的集装箱小厂，1996年就发展成全球产量最大的集装箱生产企业。
中集1991年下半年成立企业管理部，1992年4月完成第一个企业目标考核方案，在旗下工厂推行。他们将各项成本分解为拟定压缩目标和奖励方案，比如一台设备维修费是43美元，如果能把费用压下来，年底可得奖金。中集直接和材料供应商谈判，建立质优价廉的采购体系。收购一个目标企业，就纳入统一管理、统一设计、统一接单、统一采购、统一财务管理，并安排离客户最近的基地生产。从1996年到2000年，中集单位产品材料成本降低了33%，一个集装箱的总成本比全行业平均成本低50-100美元。虽然集装箱价格不断下滑，但中集的竞争优势岿然不动。
一开始中集的质量也不过关，比如给香港客户做钢窗，钢窗卡住玻璃，运到后镶玻璃，发现螺丝孔钻得不规范，卡不住玻璃；中集给日本三菱重工加工造纸机，把底板铸件外包给国内铸件厂，他们做得坑坑洼洼，用水泥填上，再刷一层油漆。铸件运到日本要船运、吊装，一路上水泥剥落，现出原形；好不容易接到日本铁路货运公司（JR）的单子，箱子要装大米白糖，一点漏缝也不能有，中集产品也达不到要求。
在这样的基础上，麦伯良和中集人呕心沥血，从方方面面一点点抠质量。1997年到2001年，从零件编码做起建立系统，编码做了3年，每卷钢板都用贴条，最终实现了箱子的全生命运动寻踪，每个箱子所用的钢材、木地板、游戏、铰链的批次都可以追溯。下了硬功夫，中集的口碑不断提高。像JR的单子，他们主动给客户建议，为了防止雨水和沙子渗漏，可以将原来的平板箱顶改成波纹板箱顶，并免费做了两个，得到再试一次的机会。一开始，JR对中集产品百分百检验，而日韩产品只是抽查。几年后，麦伯良建议日本检验专家对三国产品盲测，20多个专家在遮住品牌的情况下打分，综合评估结果，87、86、64，中集是86，只比日本产品差一分。这时JR才完全信任了中集的质量。
麦伯良预见中国外贸的高增长使中国完全可能成为全球集装箱制造中心，1990年就决心超越当时的世界干货集装箱老大韩国，所以率先在沿海布局，先承包经营、再并购整合国内厂家，做大规模后进行海外扩张。1993年起，中集在青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业，1996年赢得了全球干货箱市场20%以上的份额。之后又向冷藏箱延伸，1995年花巨资引进德国Graaff公司的“三明治发泡”技术，并进行技术改造，用了8年时间使钢质冷藏箱取代日本的铝质箱，成为全球冷藏箱的新标准。再往后，中集又扩张到罐箱以及其他特种箱，成为门类最全的生产商。当集装箱的市场占有率达到半壁江山后，中集重新定位为“为现代化交通运输提供装备和服务”，这又有了后来的道路运输车辆以及能源、化工、食品等罐式装备，最后进入深海海工。
首先是产品技术方面的创新。中集之所以引进“三明治发泡技术”，是因为该技术借鉴汽车工艺，改进冷藏箱生产流程，用原需资金的20%可扩大产量1.5倍，生产效率可以从原来20多分钟/箱提高到近5分钟/箱；其次是营运模式方面的创新。如集装箱骨架车原来在美国生产和销售，后来挪到韩国制造，散件运输到美国组装销售。而中集100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。这一运营模式的彻底改变，使美国的工厂不得不关闭，中集用3年时间取得了北美市场的领导地位。最后是管理方面的创新。中集能建立起全球竞争力，靠的不只是低成本，更是通过系统化的管理创新，确保质量更优，效率更高。中集的精益管理（ONE，Optimization Never Ending，持续改善、永无止境），遵循PDCA管理逻辑（plan、do、check、action，计划、执行、检查、调整）和全员参与理念，由众多管理子系统、评价思想、方法论以及先锋人群等构成，经过2008年到2012年的探索，已经成为实现世界级企业目标的坚实保障。
1990年代初期，麦伯良任中集代总经理。中远作为股东提出，总经理应由两大股东代表每三年轮换一次，除非麦伯良辞去招商局的身份。当时麦伯良面临两个选择，一个是不要招商局的身份，拿着400元月薪在中集干下去；一个是不做代总经理，作为招商局外派干部到香港上班，月薪1万元。麦伯良选择留在中集，成了职业经理人。
1993年中集上市，董事会为激励管理层创造利润，提出了按照每年利润700万美元为基数的超额奖励方案，超出越多提成比例越高，经理层占全部奖金的8%。这一方案使麦伯良获得了丰厚奖金，远远超过他如果选择招商局身份的收益。
有良好的治理机制，中集就能沿着市场化和现代化的方向一直向前。中远是中集的重要股东，但麦伯良管销售时，却和中远的竞争对手签约供应集装箱，虽然被认为犯了“政治错误”，不得不去检讨，但最终也就是批评一下了事。麦伯良为何“犯上”，中远为何宽容？因为共同的目标是世界第一。
麦伯良不是完人，也犯过错，但他从不谋个人私利。上世纪90年代中后期，中集参与上海市的一个高架桥项目，由于亚洲金融危机爆发、国际银团撤资，为履行对上海的投资承诺，就从香港子公司“截留”了一部分港币补充项目资金。中集还拿了2000万人民币和广发证券合作成立了一个委托账户，投资二级市场，广发证券用账户里的钱买了中集股票。这两件事，一个涉及逃汇，一个涉及用自有资金炒自己股票，都很严重，被证监会、中央金融工委、交通部等十几个部级单位组成联合调查组，查了一年多。在此过程中，中远和招商局为麦伯良说了很多公道话，以至于外汇管理局的人说：“我看你们不是来落实领导批示的，是为麦伯良辩解的。”他们说：“也不是辩解，他个人真有问题我们坚决处理，如果没有个人问题，也不能忽略他对世界集装箱行业的贡献，何况我们两家股东也有责任。”
由于没有查出麦伯良的个人问题，他受到了处分和罚款，但依然担任着总经理。此后，麦伯良成熟了不少，中集的法律意识、风险意识、管理规范化程度也大大提高了。
今天回顾这段历史，我希望读者朋友能意识到，当年中远和招商局能顶着压力为麦伯良说话，不是相信他的为人，而是相信科学的治理机构和良好的激励、监督机制的作用。当时的董事会成员、中远副总经理周祺芳说：“国企鼓励不够，只有两种结果，一是有本事的人被民企和外企拉走，二是权力过大导致内部人控制的腐败。中集这么多年能避免干部腐败，我们相信麦伯良没有经济问题，和公司激励机制有很大关系。”
一个有意思的细节是，当年麦伯良被调查，中纪委一个专案组找过一次他，问：“你知道你在公司还有多少奖金没领吗？”平日忙于工作的麦伯良竟然说不出具体数额。因为他的超指标奖金都放在那里，没有实质性领取，公司财务显示为“应付工资”，相当于个人的钱无息给公司用。专案组的人说：“你不拿，是不是觉得多了？”麦伯良说：“是我不愁用，我天天上班，回家吃饭，应酬是公司埋单，不怎么用钱。如果拿，第一上市公司要公告，手续费事；第二确实太忙，奖金放在这里就没有再想过。”
接受调查期间，按规定麦伯良不能离开深圳。1998年年底，全球集装箱年会在美国召开。麦伯良担心不去会引发议论，就申请参会，第一天下午4点交上报告，第二天下午5点，专案组说：“你可以去了。”
谈到20年前的那一场“生死存亡”，麦伯良说：“我很运气，两大股东设计的机制让我可以正当地获得利益，我没有需要也没有机会为个人谋私。如果我们工作失误，我也带头认罚。比如有个钢厂拿了我们几千万预付款，垮了，钱收不回来，虽然和我隔着几层，但我先自罚100万元，再往下面罚。如果没有股东的监督和支持，没有主管单位的严格督查，我也可能会跑偏。我算是有个性的人，不会逢迎上级官员，但上级仍然支持我的工作。所以我觉得政府是实事求是的。”
“现在政府强调要营造企业家健康成长的氛围，这是对的。作为企业家，如果你自己自私自利，劣迹斑斑，是不可能站得住的。自己对自己的要求够高，绝大多数人才会尊重你。自己做的不好，还要求别人宽容，是很难的。”麦伯良如是说。
他回答：“我没有觉得不快乐过。一定要说最快乐，那还是一声号令、上下同心、众志成城、反应速度极快的时候。有人说，集装箱有什么难的？潜艇不都做出来了？做出来是不难，但有竞争力不容易，所有东西要精打细算，效率、成本、质量、服务、设计，等等。早期我们的管理相对简单粗放，但充满热血，不怕累不怕脏不怕苦，一说要工人加班，全体鼓掌，因为加班奖金多，为了富裕都拼命干。”
在那激情燃烧的岁月，麦伯良拎着公务包全世界接订单，只要有单子，只要答应了客户，他和团队说不睡觉就不睡，日夜赶工。有一次麦伯良3天不睡觉，在车间和弟兄们泡在一起，盯进度和质量。
“最早有个国外的大客户说，给你100个箱子试试吧，为了奖励你锲而不舍的精神，磨不过你。当我们做出完全超出他的预期、unbelievable（不可思议）的产品时，他再加500个箱子给我。一天半夜，他打电话我，说可以介绍几个客户给我，我马上就飞过去，下了飞机直接到酒吧和他们喝啤酒，第二天他们纷纷下订单。可以说，我没有让他们失望过一次，不是一次，是半次。每一次我都亲力亲为。”
麦伯良说出“不是一次，是半次”的时候，我的心被强烈地拨动了。那源自蛇口的创业创新的奋斗基因，就是中集文化的根基，就是中集的竞争力之源。
麦伯良说：“我们中国人是不怕吃苦的，喜欢挑战，把握机遇，踩着时代脉搏，撞了南墙不回头，‘中国制造’的成功就是靠这种精神。”
我问麦伯良，对今天的年轻人有什么希望，他说：“人生要什么？最多三样，不能要得太多。什么都想要，想想是可以的，万一有，thank you very much，但绝大多数时候，人要做出选择。比如对我，事业平台最重要，所以当年我选择留在中集。事业做成了还愁没钱吗？但是，有一个机会让你施展才华，有一个平台能够欣赏你，这是不容易的，所以你要全力以赴把握好。还有一点就是，要严于律己。人生的难关很多，有无数风雨，甚至狂风暴雨，要屹立不倒，自己对自己的要求很重要。该做的不做，不该做的乱做，却想着成功，天下哪有这样的事？”
我访问麦伯良的几天前，他刚做过一个小手术，医嘱卧床休息。但下午有领导来，他又到中集去了。我们从晚上9点多谈到差不多零点，实在不想再打扰，就问了最后一个问题：“你觉得企业家是一种什么状态？”
麦伯良说：“企业家喜欢看到自己的作品，比如集装箱做成世界第一了，就开心，能开采‘可燃冰’了，就开心。有一次在澳大利亚，一个人迹稀少的地方，突然看到两个集装箱，好像是我们的作品，就开车到近前，果真是中集的，中午我就喝酒了。我就是这么一个喜欢做作品的直爽的人。”
改革开放，体制创新，造就了无数创业机会和平台。但真正让历史生动起来的，还是那些创造出前所未有、让世界惊叹的作品的，冒险的企业家和无畏的奋斗者。他们是平台上的真正主角，是他们把一个个对中国经济的问号，拉成了世界第一的惊叹号。
参考文献：《中集：可以复制的世界冠军》，郑贤玲著，机械工业出版社。
「 本文仅代表作者个人观点 」
「 图片 | 视觉中国 」
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