创新重构产业，大企业和创新企业需要一个发现对方的平台 | 2019中国企业战略投资暨企业创新峰会
12月17日，2019中国企业战略投资暨企业创新峰会在北京四季酒店举行，中国服装协会副秘书长李昕、玛氏数字化创新技术选型负责人于龙、中集集团战略发展部总经理助理黄莉、红星美凯龙控股集团资本运营中心总经理张志中以及创业邦大企业创新咨询总监陈文燕，围绕“创新重构产业，大企业创新——勇敢者的游戏“进行了圆桌论坛。
犀利观点如下：
1. 不管是大企业还是创新企业，都需要一个平台发现对方。大企业需要找到创新企业满足它的需求，创新企业也需要通过这个平台找到大企业提供它的服务。
2. 大企业各个部门之间就KPI体系达成共识，是创新能够集体进行下去的基础。
3. 大企业有资源，有场景，心态也应该更开放。小企业创业更注重技术本身，创业也要符合市场需求。
以下为现场实录，已经嘉宾确认：
陈文燕：谢谢各位，大企业创新是今年的热点，最难的是落地。我们邀请到来自各个行业有过创新落地实践的嘉宾，分享一下他们的经验。首先想了解一下每位嘉宾所在企业具体创新落地的形式是怎样的。
张志中：红星美凯龙是家居行业的龙头企业，主营业务是商业管理，我们的创新分别依托于横向和纵向两个维度。横向依托商业管理能力和地产能力，纵向依托于我们对家居行业的理解。
横向领域当中我们孵化出了影业新业态板块红星文娱影业、购物中心商业管理爱琴海购物中心等管理。
纵向领域当中我们为了帮助商户和品牌做精准化获课，孵化了智慧营销平台IMP平台、帮助设计师更高效的成单做了设计云平台，为打通上下环节为用户提供一站式买房装修服务，孵化了房产中介平台红星美凯龙爱家。
创新中最重要一点就是找到企业自身的擅长领域，找到合适的人并给与市场化的激励机制把业务落地下去。
黄莉：中集在大家印象中是非常传统的制造型企业，但是中集一直也希望能够突破自我，不断创新。
我们从2008年开始不断探索孵化一些新的小企业，但那时候机制上相对来说比较封闭。真正开始创新是2014年底孵化培育了自己的创新企业。
国企创新很难，审批流、管理流可能会很长，但我们在机制上做了突破，管理层持股、股权多元化、做实董事会对内部企业和外部企业都是重要的吸引点。
我们启动了百人计划，比如挖掘来自内部或外部100个智慧物流、智能制造、清洁能源、新材料方面的创业企业，只要具有理念，能够商业化，产生协同效应，赋能我们的产业，我们就给它投资，也可能是给业务，创新形式是多样化的。
经过三年来的摸索，有二三十家孵化企业。
主持人：二三十家企业内部和外部的占比大概是多少呢？
黄莉：还是内部会多一些，内部创业者更认同自己的企业，跟中集共同成长了这么多年，了解中集的产业链和需要的技术，以及可以给它赋能什么，对中集文化和企业了解更多。外部企业也不是没有，从业务开始，给它订单，介绍客户，产业对接，慢慢融入中集后再给它投资。
主持人：您刚刚提到内部有这么多创业项目出来，想请教一下内部这些员工有什么特质愿意出来创业或在集团里面创业，以及有什么特质支撑他走得更远。
黄莉：我们认为人是第一要素，一个是想做事，有非常强烈的创业意愿。二是能做事，三是做成事。平常日常工作中敢担当，负责任，这是我们最青睐的创业者素质。
第二个要素是好项目，这个项目大家仁者见仁，有市场、有验证、能与自身业务很好的协同是我们选择项目的一些维度。
第三个就是刚才谈到的机制问题，这三者结合才能真正把创业环境营造好，吸引更多团队。
于龙：玛氏箭牌是全球最大的糖果类食品公司，旗下包括德芙和箭牌等著名品牌，玛氏也是全球最大的宠物食品生产商。
作为一家非常传统的快销企业，我们希望能够通过数字化创新提高企业的效率，降低企业的成本。从2016年初开始玛氏探索数字化创新，建立了玛氏中国数字化创新中心，经过大概三四年时间我们孵化不少POC，已经可以把创新融入到业务价值链当中。
2018年我们建立了玛氏中国人工智能实验室，2019年开始尝试投资，希望能够利用创新让玛氏找到更多的增长点。
玛氏数字化创新技术选型负责人于龙
主持人：玛氏中国在创新的投入不断加码，创业邦研究中心今年年初做大企业创新发展白皮书的时候，我们访谈了大量的大型公司，发现大部分大型公司在创新还处于摸索阶段，像玛氏这样真正能从2016年到现在持续加码的不是特别多，在这个过程当中，玛氏作为全球国际跨国公司怎么让中国的创新持续得到总部的投入呢？
于龙：从玛氏的全球战略来讲，中国已经被明确作为玛氏全球战略中非常重要的一部分。
玛氏非常看好中国市场，会把中国区作为玛氏全球的重要增长引擎。这对玛氏中国的业务增长提出了很高的要求，同时也自然会把相对多的资源投入到中国。
而且玛氏认为，数字化会在未来10-20年之间成为企业的主要增长动力之一，从这个角度来讲，把资源集中到中国、做数字化转型是理所当然的事情。
玛氏中国会向玛氏全球介绍中国独特的生态，独特的发展速度，邀请全球董事会成员，包括玛氏家族成员到中国来亲眼看看中国的发展，看看经济活力非常好的中国城市中普通中国人的消费形式是怎样的。
主持人：李秘书长是中国服装协会的副秘书长，主要负责创新，您一方面能看到服装类大企业会有哪一些需求，另一方面会看到新兴公司与大企业对接的状态。您分享一下服装行业近两年创新的需求主要集中在哪里，以及您看到大企业和初创公司之间的对接现在是什么状态？
李昕：服装行业经过几十年发展，中国是全球最大的服装制造国和消费国。这个前提下，我们可以不用避讳去说，今年中国服装行业发展不太好，数据稳中下降，在内销和外贸两个市场压力都非常大，企业绩效也下滑。
但是，这样一个环境下我们看到了一些不同的变化，世界服装产业链中中国在从低端向中高端发展，科技是其中非常大的驱动力之一。
从服装企业来讲，全产业链上都需要创新，从设计研发，面料触达，设计研发，智能生产，物流仓储，一直到终端消费，每个部分都有创新的点和创新的项目在做，服装企业也在这些点上与创新企业合作。
中国服装协会副秘书长李昕
中国服装行业2014年就启动了服装关联产业创新项目的活动，每年会挖掘和收集一批创新项目，采取路演和企业对接的方式去跟服装企业沟通。这几年我们推了40多个项目，涉及到30多个企业，覆盖了所有环节。从每个企业项目的接受度来说，不同的企业品类不同，着重力不同，需求不太一样，创新需求是不可回避的。
主持人：中集集团是一家国企，国企、外企和民营的大型企业做创新的时候有什么不同？
黄莉：体制上不同，整个投资管控的模式就不同。央企的投资受更高层的管控，有更加严格的管理要求。中集是混合所有制，并不是单纯国企。我们两大股东，招商、中远都不是我们控股股东，机制上相对灵活。
至于外企它的投资方面应该比较受制于董事会或者高层的主管决策。民营企业灵活度非常大，可以做财务投资，可以做战略投资，毕竟它是一个比较独立的法人，相对来说体制上更灵活一些。
中集得益于是混合所有制，又在改革开放的前沿深圳，所以它在理念上、机制上都具有一定的创新性，所以才能顺利开展这项工作。不过现在实际上无论什么企业，都在尝试用更多元的方式去开展创新和创业，国家也是支持的，比如通过基金，或是联合其他在体制上有优势的企业一起投资。
主持人：于总，之前了解到咱们跟初创公司合作过程中，做验证这一部分有蛮多非常宝贵的经验，玛氏在做创新验证的过程中具体采用什么方法或者流程？
于龙：从验证角度来说，首先，验证要明确验证目的，到底是会帮助到现有业务的哪个部分，或者说是哪块想要探索的新业务，验证目的一定要定得非常明确。
第二，验证目标并不是由创新部门自己定出来的，是和业务部门一起定出来的。要尊重业务部门做生意的逻辑，如果说你的创新完全颠覆目前的业务流程和生意模式，需要确立新的业务考核标准，就更需要和业务部门一起来制定新的业务目标和相应的创新目标。
如果不是一个颠覆性的创新，就要和现有方案做对比，看看到底新方案给业务流程带来了什么样的变化，这样的变化会不会对业务考核产生影响，影响是正面还是负面。这个考核标准要定得非常清楚，根据这个标准，定出创新的验证计划。
什么时间可以认为创新验证是成功的，或者在什么时间点需要叫停不那么成功的创新，再重新去考虑市场上其他解决方案，甚至等待未来新的方案出现。
主持人：张总刚刚提到红星美凯龙主要是在做投资，那么投资的逻辑和筛选的标准是什么？
张志中：我们有财务投资也有战略投资，战略投资层面会关注业务本身需要什么，红星美凯龙是做商业管理，无论是家居mall运营还是商业管理本身都是在经营流量，本质上和阿里巴巴、拼多多是一致的。
战略投资过程中更重要的是能够为红星美凯龙的商业管理提供增量流量，这是第一个战略。第二我们会投一些好货，让流量来了要有好货去承接。三是能够让货与消费者做更好匹配的技术型公司，通过数字科技帮助商家卖更多的货，让消费者用最少的时间找到适合的货。
财务投资，我们也要能够帮助到创业者，帮助企业更好的发展，但更要符合财务投资逻辑。实际上大部分情况一家公司首先是好的财务投资标的才能是好的战略投资标的，整体来看我们先要定好战略投资方向，根据战略协同的吻合度情况再以此结合财务投资的评判标准，去找到好的企业。
红星美凯龙控股集团资本运营中心总经理张志中
主持人：李秘书长刚才提到中国以前是从低端往中端去做转移，您认为我们未来是怎样的发展趋势？
李昕：今年服装行业产业环境不好也是一个重大的机遇期。其他国家的服装产业没法跟中国服装产业去比，我们有得天独厚的优势，也有大量的工人和基础消费者。这种产业优势前提下很多技术创新和模式创新都有更多施展空间。现在科技创新在服装行业内是最好的突破点，机会很多。
主持人：无论是跟初创公司联合创新，还是投资，一端是大企业，另外一端是初创公司，在这种联合创新过程当中各位对这两端分别有什么建议，能够促成两方更高效合作？
张志中：其实大企业小企业合作本质上是一个流程，即先共同合作创造利益再去分配利益的一个过程。但实际合作中企业首先要想利益如何分配然后才想怎样合作创造利益。所以利益分配方式要提前谈好，同时公司参与的各个部门之间需要制订一个新的考核方式来助推本次业务发展，大部分合作往往是公司之间谈妥了，参与部门之间却没有，这会造成很多项目腰斩。
因此，我建议除了在公司层面做好分配之外，无论是大公司还是小公司，一定要制定针对本次合作各参与部门的KPI，在合作过程当中有影响到其他部门利益的时候，定期开会，调整各个部门之间的考核。KPI考核是推动发展最重要的部分，一个好的KPI指标应贯彻到所有参与本次合作的部门并应不断调整，这是公司之间完成合作非常重要的一点。
黄莉：这实际就是市场化原则，无论大企业还是小企业，先把它看成平等的两个方面，大家在一个项目上共同谋求利益，需要市场化的心态和机制。
第二个层面，大企业和小企业各自应该考虑自身优势，大企业有资源，有市场，心态也应该更开放。具体大企业可以开放场景和渠道，有些创新企业本身就有很强的技术能力或者解决方案的提供能力，合作往往会形成双赢。所以大企业一定要开放，包括场景开放，资源开放，机制开放。
小企业创业更注重自己的技术本身是否符合市场需求，不要只是玩技术，现在做人工智能和智慧化的公司很多，能否符合市场需求是决定其能否生存或是存活多久的重要条件。大企业小企业各自有各自的考量，大企业开放场景和资源，小企业做好市场化研发。两相结合，可以互相赋能。
中集集团战略发展部总经理助理黄莉
于龙：这个问题我谈两点，第一，从大企业角度来讲，创新与其说是初创企业和大企业合作，不如说是初创企业和大企业各个部门之间一起来进行合作。在大企业的各个不同部门之间其实有不同的利益分配，这些分配会通过KPI的形式体现出来。怎么确定KPI体系需要达成共识，这是创新能够继续进行下去的基础。
另外对于大企业的不同部门，我们需要清晰认识到他们对于创新的认知有可能处在不同阶段，经常接触到外界信息的部门，对创新最热衷，但也有可能有一些不切实际的想象。也有相对比较保守的部门，这个时候需要主动在企业内部推动创新文化的建设，比如说把外部非常好的实践引入进来。内部理得顺一点，才能把创新落到实处。
说到对小企业或者初创企业的建议。大部分初创企业的资金、资源都是有限的，可能没有办法从全局考虑解决大企业的痛点。我们的实践是可以通过创投机构看能不能把解决方案组合在一起做一个端到端的方案。小企业或者初创企业也可以自己来探索做一个组合方案，通过联合让自己变得更强壮。
李昕：两点，第一，不管是对大企业还是创新企业，更需要一个平台发现对方。大企业需要找到创新企业满足它的需求，创新企业也需要通过这个平台找到大企业提供它的服务，比如创业邦这样的平台。二是企业应该保持开放的心态，发展了几十年规模这么大必然有它的原因和成功之道，但也不是每一点都做得好，这一点上要有开放的心态。
创新企业面对大企业的时候更应该去踏下心来了解这个企业甚至产品，贴近产品贴近工业，贴近产品面临的最终消费者，才能做好好的成本管理和增值，才能被大企业的接受，接到大企业订单。
主持人：2020年很多大企业继续加入到大企业创新的实践阵营里面来，各位给做大企业创新官们一句话建议让他们减少试错的成本。
张志中：第一，选好业务，选择对的业务，很多业务看起来适合做，其实可能不适合。第二，选对人，企业自有的高管很可能在协调部门之间的关系不如外面的人。第三，有一个合理的KPI指标，这个KPI指标既是考核创新业务本身，也要调动集团既有的业务对创新业务板块的支持。
黄莉：希望新的一年中集以更开放的心态，跟更多企业共同在创新创业领域上去耕耘。大家能够抱起团拥抱未来的创新趋势，给更多的创新企业以激励和开放的平台。
于龙：创新可能是世界上最难做的事情了，大家要尽量做先行，不要做先烈。虽然说面临着如此多困难，非常高兴能够看到有越来越多朋友加入到创新这件事当中，道阻且长，大家继续努力。
李昕：对于服装行业大企业，规模化增长的时代已经过去了，通过创新来提升自己的核心竞争力和附加值的时代到来了，也希望服装行业通过不管科技创新也好，模式创新也好，提升自己的竞争力。
主持人：感谢圆桌论坛的每位嘉宾，创新属于大企业，也属于小企业者，也属于我们每一个人，谢谢各位。
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