晨兴袁野：所有伟大的公司都源自“偏见”

   

袁野，晨兴资本合伙人，曾投出过快手、脉脉、雪球、Muscial.ly、好好住、Keep等优质项目。

      

01

 

移动互联网时代的产品逻辑

找准用户基因

   

我是2011年进入投资行业的，很幸运赶上移动互联网开始兴起。

当时，整个投资界都在关心：移动互联网带来的大机会是什么？跟PC互联网的根本差异是什么？我们发现，移动互联网带来最重要的改变是：让互联网离人更近了。

在PC时代，人是跟着设备走的，设备是互联网的中心，但移动互联网改变了这一点，将中心回归到了人。从数据的产生、分发到应用场景，都以人为节点。

于是从那时起，我给自己定下的投资方向就是：移动互联网背景下一切以人为中心的产品。

当时（2011年），全球有两大机会被人们所关注，一个是Mobile(移动化)，一个是Social（社交化）。移动化是平台、载体的变迁，伴生的结果是社交化的价值受益于移动化更实时更大规模的连接而持续提升。因此，我把目光集中在了社交这个大范围。回顾一下互联网发展的大背景：

PC时代的互联网，发生了线上线下的第一次融合。主要表现是线下被挪到线上，但线上永远像是线下的一种延伸和表现形式甚至附属，而线下的实体是永存的。但移动互联网打破了这种认知，出现了只存在于线上的东西，它只在线上生产、分发、消费，独立完成一个闭环，譬如情感、情绪的生产和表达。

移动互联网时代发生了线上线下的第二次融合。此时，需求的产生和消费都在线上，而线下体验仅成为完成过程中的一环。并且之前的所有用户偏好，都会被大数据记载和分析，进而帮助用户更好地进行消费决策。

在此背景下，随着移动互联网的不断演进，线上的各种形式开始了互相融合、借鉴，例如文字、图片、音频、视频、直播等。于是，创业团队又会面临新的困惑：产品是该专注，还是扩张？

在我看来，“专注”和“扩张”这两种提法都流于表面，创业团队应该关注的深层逻辑是：什么样的产品组合能够让用户体验更好。

举个例子，譬如现在流行的两类视觉体验方式——直播和短视频，短视频的产品叠加直播的功能很天然，但是反过来会有些挑战。

因为从用户需求来看，用户既需要优质的内容，又渴求多样性，短视频平台本身已经满足了这两点需求，加入直播便增加了平台的丰富性，增强了“实时交互”的体验，兼顾了异步和实时的需求满足。但反过来，从直播叠加短视频，用户原先默认“实时互动”的心理认知被影响，需求的延展有些挑战。

因此，我们在投资过程中，会不断和被投企业一起切磋产品。对于产品新增功能，一般都非常谨慎，面对文字、图片、音频、视频等诸多形态，我们需要深入判断加法还是减法。每一款产品在创立之初都有它的用户基因，如果贸然新增与其基因相悖的功能，则比较容易出问题。

我们观察发现，产品新增功能一般会经历两个阶段。第一阶段为“新增用户期”，即新功能带来了新用户，在这一阶段，产品会因新功能带来的新鲜好玩体验而增加用户数量；第二阶段即“边界模糊期”，即随着功能不断新增，用户对产品的认知开始变得模糊。

从心理的角度讲，人对环境有着非常强烈的熟悉和亲切感需求，比如我们去星巴克的时候，期待的是咖啡的香味，是熟悉的内部装饰色调、灯光；而去火车站的时候，预期就会变成熙熙攘攘的人群。产品也是一样，如果每次的体验不同，用户会感觉不舒服、不对劲。当用户对产品的认知变得模糊，他们便会逃离。因此，我们对被投项目的建议都是“尽可能克制”。

如果自身的产品不能通过单一核心功能做大，而一定要通过功能的堆叠去实现用户的扩张，那么说明你的产品天然不具备成为主流产品的强大基因。今天我们回头去看，微信、QQ这样的产品的巨大成功，而它们的核心功能都简洁而朴实。

回顾过去，所有伟大的产品无一例外都拥有非常强健的主功能，而它们正是凭借这个主功能实现了服务上亿用户的目标，实现这个目标之后，再去考虑新功能的扩展。

    

02

 

    

如何判断人和事：

好的创始人需要坚守巨大的偏见

    

我认为，做决策最重要的就是匹配人和事。

首先谈谈看人。看人需要了解创始人身上的两大特点，第一，他最优秀、最出众的能力是什么；第二，他做这件事的欲望能否跟他的能力相匹配。有些人虽然有很强的欲望做一件事情，但并不具备那样的能力；有些人能力虽然具备，但意愿却不够强，只是按部就班地做而已。这些情况都不是最佳人选。

其次是判断一件事。判断事则相对容易，不同阶段的事情判断方法不同，以早期为例，我们的投资逻辑一般是，在做成这件事的一切环境要素都具备的前提下，这件事情做成之后的正向影响力将会多大？能否创造百亿美金价值的公司？能否改善5—10亿甚至更多人的生活？

如果答案是能，那么再由结果倒推，这件事最开始的12-18个月，最关键的要素是什么，要打什么样的基础。继而再评估还需要什么资源，需要多少钱，要找什么样的人，一一补齐。

举个例子，滴滴融A轮的时候，我们其实跟程维谈过。它的优势在于，所面对的需求真实而强烈，团队也很不错，但当时没有足够认知到它的商业模式动态演进的可能性。事后来看，做早期投资最重要的就是看人和事——团队是否足够好，所做的事成功后是否会有足够大的影响力。尽管短期会有很多挑战，但可以通过各种方式去弥补，譬如滴滴的商业模式，也完成了从出租车到专车的过渡和完善。

我比较感受深刻的一点是，伟大的创业项目，几乎都源自最初不被大多数人认同的想法。正因为最初不被人认同，非主流，才不会有充分竞争。

以社交产品为例，我认为社交产品的创业者需要坚守有巨大偏见的能力，他需要对自己的产品有极度的信心，认为自己的产品能足够洞悉人心，捕捉到人性的诉求。

而我们要做的就是基于创始人描绘的蓝图，进行独立、客观地分析和判断。我们客观地评估他的这种“偏见”未来是不是会成为一种主流，是否具备这样的潜力。我们的投资方法总结起来就一句话：跟最优秀的创业者一起做最伟大的公司。

一家公司最终能否成功，拼到最后其实并不是比较它优不优秀，而应该是，它是否更优秀。因为在市场上竞争的所有创业者都很优秀，大家的想法都非常创新，执行力都很好，都拥有很好的资源，在这种情况下，拼什么呢？那就是，是否比别人更快、更坚决地运用了创新的技术，是否用创新的方法提升了效率，是否配置调用了创新维度的资源。这就是我们不断复盘过去的投资经历所收获的一点心得。

   

03

 

好奇心是第一驱动力

   

在加入晨兴之前，我曾在四大有过3年审计工作经历。那段职业生涯对我后来从事投资工作带来颇多益处，主要有两方面收获：

第一，严谨的思维框架。众所周知，做财务审计需要逻辑非常严密，而做投资往往要对一件事进行长期的判断，此时，对数据的敏感和逻辑的思考就可以用到。

第二，财务知识的储备。因为我大学是学化学的，但对商业和互联网特别感兴趣，于是进入到这个行业体系里面去学习。在四大积累了基本的财务技能和商业感知。

但是，在四大做审计跟做投资有着本质上的不同。首先，这两种工作面对的是两个完全不同的生态。四大的工作更多是验证一件事的真实准确性，那是一个风险偏好非常低的行业。

而做投资就完全不一样，我们需要通过产品，商业路径的设计，把别人认为的风险降到很低，让看上去风险很大的事情能够做成，最终影响到上亿人，变成一个很大的商业机会，风险偏好大很多。

其实所有伟大的商业都是这样一个演进过程。

做投资，尤其是早期，需要对未知有强烈的好奇心，对未来足够的想象力。

第三，需要拥有很好的倾听能力。我们不是创业者，不是亲历者，认知会有局限性，容易高估自己的能力。而做投资，就必须强迫自己学会倾听。去了解创业者是如何实现他的商业版图，途中有哪些困难，我们该如何帮助他。只有做好倾听者，才能更好的理解创业者和他们的商业，进而才可能做好投资判断。

第四，也是我觉得最重要的一点，就是做出判断的能力。投资人在跟创业者打交道的过程中，主要的工作其实是给出判断、建议和决策。对于入行新人来说，独立做判断的能力更重要，即，不管你的判断对不对，好不好，一定要有自己的判断。只有做出决策后，通过市场不断检验，才可能在不断的对与错中积累经验。

来源：小饭桌（ID：xfz008）

     

                                                                                  

                                                 

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