亚马逊买的不是一家零售商，而是一个客户

亚马逊买的不是一家零售商，而是一个客户 | 完全极客养成指南

2017 年 6 月 25 日 极客公园 江湖边

这是 AWS 模式，也是亚马逊模式。

6 月16 日晚间，亚马逊宣布以 137 亿美元现金收购以提供高端有机食品闻名的全食超市（Whole Foods），这是亚马逊史上最大规模的收购。被收购后，全食超市联合创始人约翰·麦基（John Mackey）将继续运营此间公司。

BEN THOMPSON 是科技博客 Stratechery 的创始人，他认为，这宗交易的目的并非仅仅是收购一家食品生鲜零售商。Bezos 的野心是进入一切经济活动，并建立起自己的规模效益。从战略层面来看，全食超市是亚马逊在生鲜领域的第一家好客户。

本文译自 stratechery.com/，原标题：AMAZON’S NEW CUSTOMER

早在 2006 年，当 iPhone 的到来还只是一个传言时，Palm（奔迈）公司 CEO Ed Colligan 被问到他是否感到担忧：

他说：「为了做好一只手机，我们已经奋斗了许多年，而那些做 PC 的家伙们只是想要入局而已。「如果史蒂夫·乔布斯的公司真把 iPod 手机推向市场，它可能会使用 WiFi 技术，通过苹果商店分发，而不是遵循 Verizon 或 Cingular 等运营商的做法，Colligan 分析说。

当亚马逊宣布以 137 亿美元收购全食超市时，我又想起了上面这段话。毕竟仅在两年前，全食的创始人兼 CEO John Mackey 还预言，涉足食品生鲜这件事将成为亚马逊的滑铁卢。

Colligan 的结局显然更糟，苹果的产品直接让他从市场竞争中出局。但 Mackey 起码还能叫 Jeff Bezos 一声「老板」。

这两桩事情的相似之处在于，Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误：他们误解了对手的目标、战略和战术。

Colligan 这件事比较好理解：苹果的目标不是做一只手机，而是制造一台更加私人化的 PC。他们的策略不是在手机上增加功能，而是将功能变成一个个 app。以及他们并不去效仿运营商的做法，而是利用与用户的紧密联系，获得更多议价权。

Mackey 的误解则更微妙、深刻：正如 iPhone 成了最成功的产品，亚马逊和 Jeff Bezos 将自己的视野放在「成为一家最有主导权的公司」之上。从这个角度出发，这则收购必要且有意义。

亚马逊的目标

如果你不清楚一家公司的目标，就不能理解它的战略和战术。不过，许多公司（特别是最雄心勃勃的公司），并不如你所想的那么明白。

拿亚马逊举例，该公司在 1997 年第一季度说：

Amazon.com 的目标是成为售卖基于信息的产品和服务的领先的在线零售商，最初会以卖书为重点。

即使你意识到了卖书只是第一步（但大多数人当时没有），很难想象亚马逊将如此迅速地变成「什么都卖」。几年之后，亚马逊更新了它的目标，它反映了公司在电子商务方面的野心：

我们的愿景成为全球最以客户为中心的公司，让他们能在网上买到一切想买的东西。

这个目标听上去太宽泛了，但亚马逊网络服务把它变成了现实。而且就在几年前，亚马逊将其目标的后半部分去掉了，只是「致力于成为全球最以客户为中心的公司」。没有更多的界限，我不认为这很意外。正如我几个月前在播客里说的，亚马逊的目标是切入所有的经济活动。

这就是 Mackey 所犯的错：尽管他正确地意识到，亚马逊将尽一切可能进军食品生鲜领域（该类别占人们消费支出的 20％左右），但他推断电子商务在这一类别中的作用有限。

但电子商务只是一种手段。当我们分析亚马逊目前的做法时，它不是战略层面的东西。

亚马逊的战略

为了「切入所有经济活动」，亚马逊准备了一些不同的战略，其中关键的一个是 AWS：如果在公共云上建立一个互联网驱动的生意会更好，且所有企业都将接入互联网业务，那么 AWS 就是一个好方法。

在 TO C 这一端，重点则是 Prime。亚马逊长期以来一直追求在零售上的压倒性优势——更低的价格、更多的选择，但仅在这些因素上构建可持续的差异是很困难的。消费者考虑另一家零售商，也只是点点鼠标的事。

这就是 Prime 的亮点：由于它的可靠性（无需开包检查）和便利性（两天运送，有时更快），加上考虑到沉没成本（你已经为 Prime 服务支付了 99 美元），亚马逊围绕消费品创造了一个强大的护城河，而不仅仅是拥有最低的价格。

这就是为什么食品生鲜本质上是一个战略洞穴。它不仅拥有最多的零售类别，也是其他零售商与 Prime 会员接触最多的地方，他们在提醒顾客，除了亚马逊还有其他选择。

这是亚马逊在这块如此执着的原因：他们在十年前就推出了生鲜服务 AmazonFresh，但这个项目一直在吞噬资金，也有诸如便利店、到店提货等种种尝试的传闻。显然，亚马逊对此无解。

亚马逊的战术

了解为什么卖食品生鲜是一个挑战，要看清楚它们与卖书的区别：

在网上卖书，品类越多，相对实体书店的优势就越强；相比之下，一家食品生鲜店根本就没有那么多品类（一个典型的食品生鲜店有 3-5 万个 SKU）；
当你订购一本书，你明确知道你将获得什么：在亚马逊买一本书和在当地书店买是一样的；但食品生鲜的质量每家店都不同，在易腐品类上，个体间也会有差异；
书可以被无限期存储在集中仓库中，易腐食品只能在有限的时间内储存，并在运输过程中质量下降。

Mackey 肯定明白，这意味着亚马逊 AmazonFresh 要比实体生鲜店付出更多成本：为了获得竞争力，亚马逊需要储存许多易腐食物。一旦 AmazonFresh 的运营规模出现失误，大量的易腐食品就付之东流。而且，鉴于食品生鲜经营一直以来的本地化特征，运营不需要在整个国家的层面上实现，而是城市化。

食品生鲜是一个完全不同的问题，需要完全不同的解决方案。那就要说到这个大手笔的协议了，亚马逊用他们的方式从根本上解决了这个问题。

第一个一流客户（first-and-best custome）

我在从前的文章中解释过这家公司的不同业务在概念层面的相似性（比如 AWS 和 Prime），而且这些概念植根于亚马逊本身的结构。最好的例子是 AWS，它「基元（primitives）」化了服务器功能，为开发者提供了最大的灵活性：

「基元」模型模块化了亚马逊的基础架构，有效地将原始数据中心组件转变为存储，计算，数据库等，不仅亚马逊的内部团队可以使用，外部开发者也可以：

中间的 AWS 层有几个关键特征：

AWS 有很高的固有成本，但是可以从规模经济中大大受益；

构建 AWS 的成本是合理的，因为第一个一流客户是拥有电子商务生意的亚马逊自己；

AWS 的「基元」化意味着它可以独立卖给亚马逊以外的开发者，提高规模效益，从而挖深了 AWS 的护城河。

最后一点是双赢的：开发者在前期能以零投资获得企业级计算资源；亚马逊也可以由此获得更多客户、扩大规模。

Amazon.com 的框架和 AWS 非常相似：

Prime 是优良的用户体验、低价和多选的集合体，也着眼于规模效应。这导致了如下的商业结构：

Prime 和 AWS 的相似之处在于：

电子商务分销具有很高的固定成本，但受益于规模经济；

建立亚马逊履约中心（fulfillment centers）的成本是合理的，因为第一个一流客户是拥有电商业务的亚马逊自己；

最后一点可能看起来很奇怪，但实际上亚马逊 40％的销售额来自于第三方商家，他们大多在使用亚马逊履约服务，这意味着他们的商品存储在亚马逊的履约中心，并被 Prime 覆盖。这扩大了履约中心的规模效应，增加了 Prime 的价值，还加深了亚马逊的护城河。