【生态型组织】生态型组织：物联网时代的管理新范式

原创： 曹仰锋 清华管理评论 

导语

组织是人们创造价值的载体，任何人要想做出卓有成效的业绩，都需要健康的组织环境和机制，因为组织的环境和机制会影响和塑造人们的行为。那么，在物联网时代，应该坚持什么样的标准来设计生态组织？什么样的生态组织形式是有效的？是能够更有利于价值共创的？

 

文/曹仰锋

来源/《清华管理评论》2019年3月刊

1999年，美国麻省理工学院（MIT）凯文·艾什顿（Kevin Ashton）教授首次提出物联网这一概念，起初并没有引起人们过多的关注，最早的物联网仅仅是依托射频识别（RFID）技术的物流网络。后来，随着人工智能、云计算等技术的兴起，物联网对许多行业的颠覆和重塑超出了我们的想象，当然，这其中也包括对组织与管理模式的重塑。2016年9月，日本软银公司以320亿美元收购了英国芯片设计公司ARM，这是全球科技领域最大的并购交易之一，也是物联网发展的里程碑事件，似乎在向全世界宣告：人类已经进入物联网时代了。因此，2016年被定义为物联网发展的“元年”。

海尔集团董事局主席张瑞敏认为，物联网是第四次工业革命的“核心动力”。与之相对应的，第一次工业革命的动力是蒸汽机，第二次工业革命的动力是内燃机和电力，第三次革命的动力是互联网。工业革命的升级也推动企业管理模式的升级，第一次和第二次工业革命，企业主要是线性企业，面对的是一个单边市场，一对一交易。企业生产的产品找到顾客，顾客买到产品，交易就完成了。互联网时代是一个双边或者多边市场，企业是平台企业，比如淘宝等电商平台。而在物联网时代，万物互联，企业的核心特征将是生态型组织。

组织是人们创造价值的载体，任何人要想做出卓有成效的业绩，需要健康的组织环境和机制，因为组织的环境和机制会影响和塑造人们的行为。接下来的问题是，在物联网时代，应该坚持什么样的标准来设计生态组织？什么样的生态组织形式是有效的？是能够更有利于价值共创的？

基于对海尔、华为、阿里巴巴、腾讯、苹果、亚马逊、谷歌、丰田等世界级企业在物联网时代组织与管理模式转型的研究，本文将对生态型组织的标准和设计原则进行阐述，并对企业向生态型组织的转型提供具体的建议。

在生态战略的指引下，本文所研究的这些世界级企业都致力于打造生机勃勃的生态型组织。笔者发现尽管以上每家企业的组织结构看起来都不完全相同，但这些生态型企业在推动组织变革时都遵循了共同的组织标准，这些基本的组织标准重塑了我们对组织结构、组织权力、组织边界、决策模式的传统认知。

图1展示了生态型组织的四个共同标准，笔者将其称之为ABCD标准，即敏捷性、生物适应性、信任与决策灵活性。

 

平台分权制：生态组织的新范式

以上讨论了世界级企业在组织变革、构建生态组织时坚持的四个标准(详见原文)，但是是否有一种最好的组织形式来适应当下物联网时代的挑战呢？

组织结构没有所谓的“好”与“坏”，组织结构最大的功能是实现企业战略。因此，企业战略不同，组织结构也不同。不能企图设计出一个看起来非常对称、完美的组织结构，这只是自欺欺人罢了，满足的只是管理者吹嘘的需要。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的。如果组织结构不合理，它的绩效肯定会非常差，因为不合理的结构会导致内部摩擦和挫折，让管理者的注意力不得不集中在错误的问题上，加剧矛盾和冲突。合理的组织结构是企业取得良好绩效的先决条件。

在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，至少可以看到有三种适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得·德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。

职能分权制大约诞生于1910年，法国实业家亨利·法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后，提出了职能分权制。这种组织结构“以任务为中心”，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。

在1920年前后，阿尔弗雷德·斯隆在重组通用汽车时，创造了“联邦分权制”，这种组织结构“以成果为中心”。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓“成果”就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润；所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似通常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。

联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场反映能力更加敏捷一些，但由于在每个业务单元内部，通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦+职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高了适应能力，企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。

模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，而不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。

在德鲁克看来，联邦分权制是一种“最优化”的组织形式，而模拟分权制则是在不能符合联邦分权制的严格要求时所选用的“害处较少”的办法，在一家大型企业的各个部门既要相互合作，又要承担各自的责任这种情况下，模拟分权制可能是最适合的组织设计原则。

从本质上来看，模拟分权制是“以契约为中心”的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的。所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物适应性、信任和决策灵活性等方面并未有大的改变和提升。

职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是管理1.0至管理3.0时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，不得不说，这些传统的机械式组织模式正在遭受越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，管理4.0时代企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至创新会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。

海尔、阿里巴巴、华为、谷歌、亚马逊等世界领先企业创新了一种新型的组织形式，沿用德鲁克对组织形式的定义逻辑，笔者将这种新型的组织形式定义为：平台分权制。

平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即：“平台+自治单位”，其中“平台”包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的“小微企业”，又被称之为“前台”。

图2展示了平台分权制结构的示意图，组织被高度扁平化为“后台+中台+小微企业（前台）”三级结构。

下面，分别来解释这三个基本组织要素。

后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的COSMOPlat平台、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的iOS系统、亚马逊的AWS云平台、西门子的MindSphere平台、丰田汽车的MSPF云平台等等，都是各自生态系统的“黑土地”。

中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台和管理职能平台。

前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。

下面来看看阿里巴巴如何从联邦分权制向平台分权制转型。

2013年，阿里巴巴进行了一次大的组织调整，核心是实施联邦分权制，将集团业务划分为9个业务单元，每个业务单元下设事业部，共设立了25个事业部，这是典型的联邦分权制，组织架构是传统的树状结构。2015年，阿里巴巴再次对组织进行大幅度调整，建立“大中台、小前台”运营机制，将此前的“树状”组织结构改为“网状”组织结构，成立了“中台事业群”，将数据、搜索等技术平台以及相关职能平台整合为“大中台”，对前台各业务模块进行整合支持。所谓“前台”就是贴近最终用户和商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等。

海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是：强后台+大中台+小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，直接为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。

平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活。同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高；敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化；最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。

表1对四种分权制形式进行了比较。和其他三种分权制模式不同的是，平台分权制 “以价值为中心”，这里的价值即包括定量的经营成果，比如收入、利润等，又包括定性的经营贡献。对于独立且具有市场功能的小微企业，主要衡量它的经营成果，而对于非市场功能的小微企业，则需要衡量它的主要贡献或者虚拟的“成果”。

尽管最好的管理范式并不能保证获得理想的结果和绩效，但错误的组织结构和管理范式必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，笔者预言未来的组织都会逐步向“后台+中台+小微企业+团队”四级模式演进。

 

关于作者  | 曹仰锋:香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践教授，新著《第四次管理革命》即将由中信出版社出版。

责任编辑 | 刘永选

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