蚂蚁 VS 外星人：长期的服务愿景和战略

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战略制定是企业团队运营中非常重要的环节，很多团队会以五年为一个时间点制定战略。但作者认为一个五年战略会让团队像蚂蚁一样目光短视，因此作者介绍了一个新的制定长期产品战略的方式，一起来看看。

作者：Ken Norton

原文地址：https://www.bringthedonuts.com/essays/ants-and-aliens-thirty-year-plan.html

原文标题：Ants & Aliens: Long-Term Product Vision & Strategy

译者：许绮博，人人都是产品经理实习生

题图来自Unsplash，基于CC0协议

全文共 4329 字，阅读需要 9 分钟

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“在这个行业，有一个5年计划是没有意义的。因为每向前走一步，你脚下的风景都会发生变化。所以我们很清楚6个月后我们想要达到什么水平，以及30年后我们想要达到什么水平。每隔六个月，我们就会重新审视未来30年的发展方向，并为未来6个月做出规划。”^[1]Facebook的《小红书》写道。

一只蚂蚁的移动速度是多少? 

在互联网的帮助下，这是一个很简单的问题：大约每小时300米，相当于每小时0.19英里。 

但是除此以外，还有别的正确答案。

蚂蚁也以每小时1000英里的速度移动——这是蚂蚁、人类和地球上其他一切事物旋转的速度。

蚂蚁还可以以67000英里每小时的速度移动——这是地球绕太阳公转的速度（现在看来，每小时1000英里似乎微不足道）。

 还有更多的正确答案——因为我们的太阳系正以483,000英里/小时的速度围绕银河系旋转。而相对于宇宙背景辐射来说，我们所在的星系本身的运动速度超过130万英里/小时^[2]。

由此可见，对于看似简单的问题 “一只蚂蚁的移动速度是多少?”也有许多正确的答案，这取决于它的参照系（这就是物理学家解释火车上的乘客可能会觉得自己坐着不动，而站在站台上的观察者却看到他们以每小时50英里的速度移动的原因）。

相对于草地，蚂蚁是以一种速度移动的，但以银河系为参照系的外星人会给出不同的答案。

技术进步也是如此。

在我们这个行业，产品经理是最微小的蚂蚁。

我们的参考坐标是天为单位、以阶段为单位、以功能为单位——我们思考今天、明天、下个月会发生什么。

就像蚂蚁一样，我们深陷于杂草之中，对泥土非常熟悉，但不知道我们脚下的世界移动速度有多快。

我们很容易忽视技术的发展速度，忽视那些最终对我们的产品成功或失败产生更大影响的更大力量，而不是接下来会出现哪些功能。

那么，怎样才能确保我们以外星人的参照系作为参照呢？

错误的参照系

面对Netflix带来的威胁，BLOCKBUSTER首席执行官JIM KEYES在2008年被问及网络媒体的未来时，说：”DVD是一个正在融化的冰川。是的，它正在融化，但它是一种缓慢的融化。” 结果不到两年后，Blockbuster就破产了。

他的前任吉姆-安蒂奥科说，他们 “不相信技术会像批评者认为的那样快速威胁到公司。”^[3]

当我们了解诸如Blockbuster、Kodak或RIM等失败的公司时，他们解释失败的原因是“措手不及”或 “没有预料到”，但实际上要复杂得多。

在这些例子中，这些公司都敏锐地意识到了新技术带来的威胁。

事实上，他们往往是第一个看到它的人——柯达发明了数码摄影，RIM将第一部智能手机推向市场。

然而，他们的错误在于忽视了技术发展的速度有多快。

他们的参照系错了。

Blockbuster看了看他们今天和昨天相比租了多少DVD，感觉很平静；但如果你只是比较眼前的测量结果，你永远不会注意到冰川融化的速度有多快。

当我们思考未来时，我们落入了一个奇怪的陷阱——我们知道的太多了，所以不会危险。

如果我让你告诉我你的产品在两年后会是什么样子，我猜你会直接跳到技术细节上——哪个移动平台最受欢迎? VR会吸引消费者吗? 大部分在线广告将集中在哪里? 这是不可避免的——两年时间并不遥远。

以这个尺度衡量，变化很难被注意到。

当你下次阅读产品评论时，请考虑这一点^[4]。

左图：1986年9月16日，史蒂夫-沃兹尼亚克坐在新款苹果电脑旁边。摄影：史蒂夫

右图：史蒂夫-沃兹尼亚克在2013年2月6日拿着一部iPhone。摄影：Hannes Magerstaedt, Getty Images。

想象30年后的产品

但是，如果我让你想象一下你的产品在30年后的样子呢？

当你考虑这个时间范围时，会发生一些吸引人的事情。

它是如此遥远的未来，以至于那些小细节都必须被忽略。

谁知道2046年我们会用什么设备来交流？这是不可预测的。

然而，我们很容易预料到，我们将使用某种东西，它将比今天的智能手机更容易、更快、更强大、更无处不在。

以地质时间的尺度来观察这个行业，就会让人发现：技术的进步比我们大多数人想象的要快，而且只会持续下去。

1986年——30年前——在我们的有生之年（或者说很接近，这不是很久以前的事了）。但想想：自1986年以来，技术进步了多少？1986年员工台式机上的个人电脑已经演变成智能手机，一种可以放进我们口袋的设备，速度超过300倍，内存是原来的2000倍，价格还不到原来的5%（它总是与地球上的每个人和整个人类知识总和联系在一起）。

如果你想为未来做准备，移动目标杆，试着做一个三十年的计划（我说的不是一个三十年的路线图，那是荒谬的）。路线图是 “我们将建造什么”。这个练习的目的是回答：”世界可能在哪里？”

我们要思考的是将塑造功能的外部力量，而不是由其衍生的功能。

这是预测，而不是预报。

预报关注的是未来的确定性，而预测则描绘出可能结果的范围，并随着更多信息的出现而不断更新。

想想天气预报，而不是彩票预测^[5]。

在许多方面，这类似于情景规划，这是一种由军事情报部门开创的技术，今天被许多不同类型的组织使用，尤其是能源和消费品等老行业。

情景规划大师之一彼得-施瓦茨（Peter Schwartz）将其描述为一个过程，在这个过程中，”管理者创造并随后思考考虑几个同样合理的未来的不同故事。”^[6]

本文基于我在2016年9月15日在俄亥俄州克利夫兰举行的工业：产品会议的主题演讲。摄影：Gregory Wilson。

STEEP框架

施瓦茨提供了一个有用的框架，以引导讨论和思考将塑造你的未来的力量类型。

他使用了方便的缩写STEEP–S社会，T技术，E经济，E环境，和P政治。它们是弥补我们在技术方面的盲点的有效方法–你最后一次考虑气候变化或人口增长如何影响你产品的未来是什么时候？

当你思考到了T（技术）时要注意。这时你可能会落入试图预测产品和技术而不是想象趋势和力量的陷阱。

为了帮助解决这个问题，我建议参考凯文·凯利的最新著作《The Inevitable》。与那些试图预测的未来学家不同，凯文专注于识别力量，他称之为 “运动动词”：

我并不试图预测哪种具体的产品将在明年或下个十年盛行，更不用说哪家公司将取得胜利了。

这些细节是由流行、时尚和商业决定的，是完全不可预测的。

但是，30年内产品和服务的总体趋势目前是可见的。

它们的基本形式植根于新兴技术所产生的方向，现在正走向普遍化。

这个广泛的、快速移动的技术系统巧妙而稳定地弯曲了文化，因此它放大了以下力量：成为、认知、流动、筛选、访问、分享、过滤、混合、互动、跟踪、质疑，然后开始^[7]。

举个例子，假设你是乐高的领导者，想要规划未来。

首先，你需要随身牢记乐高愿景和使命宣言:“创造游戏的未来”和“激励和培养未来的的建设者”（请注意，你的任务不是“销售拥有授权品牌的注塑塑料块”）。

照片：Miguel Raul Granda Barbon, [Flickr] 。

结  语

一旦你考虑了这些可能的未来是什么样子，你形成一个指导意见；既你的产品应该何去何从，哪些长期趋势你不能忽视，哪些趋势你可能需要对冲。

你的定期的三十年计划可以为你的六个月计划提供指导^[8] 。

它还可以帮助你应对每个产品经理最艰难的挑战：决定哪些事情不做。

哪些工作对长期发展并不重要，但却会分散你对重要工作的注意力？

盯着未来看的时候，所有的人都很紧张。

这种练习不必经常进行，一年一次或两次可能是最理想的。

你有可能把太多的时间花在遥远的未来上，结果是太早了。

定期把蚂蚁的视角放在外星人的宇宙之旅上，可以帮助你展望未来。

此外，它很有趣，比你想的要快。

参考文献：

[1] 本-巴里。”Facebook的小红书”，以前在。(博客)。2016年9月28日访问。2021年更新。这个链接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些扫描件[这里]。

[2] Andrew Fraknoi, [“当你坐着不动时，你的速度有多快？”], 太平洋天文学会，2007年春季。2016年6月29日访问。

[3] 只是一个建议：如果金融分析师要求你评论你的企业的未来，尽量避免引用全球变暖的比喻。

Rick Aristotle Munarriz, [“Blockbuster CEO Has Answers”]、, *The Motley Fool*, 2008年12月10日。2016年9月29日访问。

John Antioco，[“我是如何做到的。Blockbuster的前CEO与激进的股东争吵”，*《哈佛商业评论》*，2011年4月。2016年9月29日访问。

[4] 这里有一个。”但iPhone 7是所有更新中迭代最多的。连续第三年，苹果在兜售同样的外观，而它的竞争对手如三星已经超越了它的设计。”

史蒂夫-科瓦奇。 [“iPhone 7还是老样子，但无论如何它都会卖得很火”]，*Business Insider*，2016年9月7日。2016年10月3日访问。

[5] 菲利普-泰特洛克，*[《超级预测：预测的艺术与科学》] 。

[6] 传统的情景规划对于大多数科技公司来说有点沉重和闷热，所以我不建议试图完全按照它来做。但有一些有用的框架，而彼得-施瓦茨的书是最好的、最容易理解的指南。

彼得-施瓦茨。 *[远见的艺术]*，（纽约：皇冠出版集团，1996）。Kindle版，位置72。

[7] 强调是我的。

凯文-凯利。 *[The Inevitable: 了解将塑造我们未来的12种技术力量]，（纽约：企鹅出版集团，2016）。第8页。

[8] 见本页顶部引用的Facebook的*小红书*。

本-巴里。”Facebook的小红书”，以前在。 (博客)。2016年9月28日访问。2021年更新。这个链接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些扫描件[这里]

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