关于敏捷管理的几点思考

2019 年 6 月 9 日 互联网er的早读课

来源：峰羽无阻（ID：gh_a7fb0a1e4b39）

排版：放开那芒果

我想大家对敏捷项目管理并不陌生，特别是互联网从业的小伙伴。小步快跑，快速迭代，基本上都已经深入人心。但在实际执行过程中，我们是否在践行敏捷的原始方法论，还是通过敏捷思维，“改良”方法论，来更好的兼容“企业团队本土化”。今天我不谈方法论，来谈谈我对敏捷的几点认识，希望能对你在使用敏捷管理时能有所帮助。

敏捷管理最吸引我的地方，是它的机制目标-------是通过建立一个高效运转的自适应系统，来提升团队成员的效率，保证项目高效，正确的运转。弱化了团队成员个人英雄主义，突出了管理体系，规则对团队效率的影响力。团队整体效率的提高，远比个人英雄主义式的运转机制效率要高很多。每个人都是特定环境制度下的产物，scrum承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度。

01.团队扁平化管理，团队成员去标签化，激发内部活力，打破团队成员服务边界。

扁平化管理并不是说形式上的减少组织结构层级。而是从项目的角度来划分。项目是相对动态的一个组织，组织结构则往往是相对比较稳定的，敏捷管理强调的是在项目的管理过程中，需要扁平化的管理方式，而不是在组织架构层面。

在项目中，大家都没有层级之分，只为了共同的目标去贡献自己的能力。当然，团队中肯定也会有一个负责人，敏捷团队也不例外，但是这个负责人更像是一个服务者的角色，或者说是赋能型服务型的领导者，给团队制定方向拆解目标，对外的沟通，跨部门协调等等。

敏捷团队要保证功能的完整性。为什么说是功能完整，而不是说是职能。敏捷管理重点突出的是团队的整体服务能力，弱化了团队成员固有的职能，起到了团队成员去标签化的一个作用，也从而打破了团队成员的服务边界。当成员标签化后，就潜意识的给自己划分了一个服务边界，很难去做职能以外的事情，而不是站在一个团队目标角度，去解决问题。作为敏捷团队，必须有单独完成项目所需的所有能力；团队的成员要以团队为单位，去冲刺，完成共同的目标，而不是各自为战，赋予团队一定的授权，自主权，激发活力，提升团队的自我驱动力，价值认同感。

真正创新能力强的公司或者是保持活力的一家公司，都会采用这种方式；比如腾讯，很多产品的灵感，想法都是自下而上的，并非是自上而下层层驱动的；而公司作为是一个资源赋能的平台，给到团队支持。当然，团队被赋予授权的同时，也需要对结果承担相应的责任。

在这点上，其实和企业所处的阶段，以及企业的阶段性目标也有很大关系，就看企业在这个阶段是重点管理好上限，还是重点管理好下限；如果是管理好上限的企业，就是鼓励创新，奖励为主，并且对试错有一定的包容机制；而管理下限的公司，则企业业务相对成熟，上了轨道，求平稳运行，不以创新为目标，但要保证不能犯错，管理下限的企业通常以罚为主。

2，小步快跑，不做猜测，获得真实反馈（PDCA-->计划，执行，验证，行动）

敏捷的核心是不做猜测，快速迭代，获得真实反馈，提炼出真实需求。

在当今瞬息万变的时代，市场，用户的需求也时刻在发生变化。当前，唯一不变的只有变化。如何去适应用户不断变化的需求，如何让产品跟上快速变化的用户，跟上快速变化市场，跟上这个巨变的时代。曾经大行其道的“瀑布式”项目管理已经无法适应当今的快速变化的商业社会。我们唯有通过小步快跑，持续性，周期性（尽可能短的周期）的给到用户可用的产品，并且通过收集反馈，调整，再交付这样一个往复循环的过程，才能无限接近用户的真实需求。

动物世界里，呈现的经典画面猎豹快速狙击羚羊，在快速奔跑追逐过程中，猎豹紧盯目标，不断地随着目标调整方向，直到成功捕捉到目标。很多时候，大自然，动物的生存法则已经给了我们提示。罗马并非一天建成，我们的民族品牌华为手机也经历了无数版本才有今天。一个经典的菜系在本地化探索成功后，要进行跨区域推广兼容的时候，也需要不断的改良，才能做出符合当地人口味的爆款。

“天下武功，招招可破，唯快不破”，这正是敏捷的核心精髓，通过快速试错，验证，调整，来无限接近用户真实需求。

3，做到透明化

敏捷团队要透明化管理，团队成员之间要清楚相互之间都在做什么；当某个成员遇到问题时，能迅速的获取帮助，得到解决。

我们平时工作中所遇到的问题80%是可以通过沟通来解决的，80% 的问题是因为沟通不充分引起的。

这也是为什么我们需要强化团队之间的工作透明度，提升沟通饱和度的重要原因。可以每天通过不超过15分钟的早晚例会形式，来高效的完成团队的沟通；时间尽量控制在15分钟，会上只沟通进度，问题，不在例会上沟通解决方案，放到会后个别讨论，提高例会的效率。在敏捷团队中我们要去职级化，这也是前面提到的，在项目中要扁平化管理，降低沟通的壁垒，障碍，能让每个成员互相之间流畅的交流。

4，根据人的共有的某项能力边界，寻找发挥最大限度的解决方案

在项目的团队成员数量设置上，敏捷给出了一个具体的数字区间，在3-9个人之间，最佳规模是维持在7个人左右。经过研究发现，人在短期记忆力记住的东西是4样。人往往会觉得自己通过某种记忆法，或者通过集中记忆力，能记住更多。但考恩的研究结果非常清楚的表明，人们只能记住4个数据。这是为什么很多公司或者机构的全称，我们记住都是几个知名的首字母缩写。例如FBI，IBM，CBS。团队人员一旦突破了某个值，其实项目的效率反而会降低。主要集中在两点，

1，需要对新增人员的培训，对新人的业务培训需要耗费团队很大精力，培训成本是非常高的，

2，还有就是沟通渠道的增加，导致团队之间的沟通成本大幅度增加。

5个人的团队，沟通渠道是5*4/2=10;10个人的团队，沟通渠道数量是10*9/2=45；增加了4.5倍。当团队数量突破了9，建议去拆分成两个scrum团队，进行敏捷管理。

在团队成员数量的设定上，敏捷管理就很好地最大化利用了人的短期记忆边界。在人其他能力的某项边界上，我们是否也可以去寻求发挥其最大价值的解决方案呢。

5，注重团队成员的精力管理，情绪管理，提升效率，也是提升团队自驱力

要提高效率，首先要学会时间管理，时间管理的本质其实是精力管理；其次要做好团队的情绪管理。

尽量去避免同时进行多任务。多线程工作会极大的降低你的效率，如果确实在实际工作中很难避免，就尽量不要出现两个复杂程度较高的工作进行多线程。

如果当下发现问题，尽量在当下即时解决，你过段时间再来解决同样问题的成本，是你当下解决问题成本的20倍。首先你要花大量时间才能回复到当时发生问题的场景，回忆起细节，去做修改，这样出错概率也会大大增加。

对团队成员做好情绪管理，保持快乐，能让团队持续的保持快乐的状态，需要赋予团队一定的自主权，需要成就感，能产出价值。人在不同的氛围，环境下的表现是完全不同的。当你在五星级宾馆，你会不自觉地表现出高素质，高雅的一面；在积极向上的团队氛围中，和在消极抱怨连天的团队氛围中，我相信同一个人的表现力一定是不一样的。

当时晏子使楚的时候，楚王正好在楚国抓到了一个小偷，是齐国人，楚王本想借着机会对晏子羞辱一番齐国，晏子回复道“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”表面上强调了水土差异化导致种子所结出的果实不同，实则暗示了，齐国人在齐国能安居乐业，来到楚国却做了小偷，侧面抨击了楚王的治理能力。

说了这么多，就是想说明人在某种程度上，是环境的产物，是某种制度规则的产物，给团队营造一个积极，快乐，向上的氛围，对于团队成员来说非常重要。毕竟，自我驱动力，才是提升效率最有效的方式，自我驱动，就是要快乐，有价值感的工作。

我们在做敏捷管理时候，需要我们先深刻领会方法论背后的本质，才能结合我们的实际场景，实际情况，去发挥敏捷管理的最大价值。具体如何执行，是按照原生方法论，还是进行“本土化调整”，其实没有标准答案，只要适合团队的，就是最好的。用了敏捷，不一定能生产出好产品，不用敏捷，也未必就不会成功。就像很多企业都在学丰田的精益生产，学习他们的管理流程和生产线，但能做到丰田那样的屈指可数。因为背后的企业文化，工程师文化，都存在着巨大差异，没有这些软件作为支撑，只能会产生类似“先进的社会制度和落后的生产力之间的矛盾 ”

本文抛转引玉。在你眼中，你如何理解敏捷管理，理解敏捷文化。欢迎探讨。

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