【创新服务】工业互联网正确打开方式系列（十四）：制造即服务
工业互联网正确打开方式系列（十四）：制造即服务
工业互联网正确打开方式系列（一）：RPA机器人流程自动化
工业互联网正确打开方式系列（二）：AI产品经理
工业互联网正确打开方式系列（三）：微服务 VS ESB
工业互联网正确打开方式系列（四）：边缘计算
工业互联网正确打开方式系列（五）：云计算PAAS
工业互联网正确打开方式系列（六）：两化融合
去年马校长的豪言壮语历历在目：“未来的制造业一定是服务业”；
今年，校长云：“未来的制造业一定是服务业，而未来的服务业一点是制造业”。
到底如何实现制造即服务？
现在，我们似乎通过工业互联网找到了行动指南——基于工业互联网，制造业通过工厂现场、企业IT系统、平台、用户和产品设备的互联，以“智能工厂”与“企业IT系统”为基础，实现企业的智能化生产、用户的个性化定制、企业之间的网络化协同和产品的服务化延伸等诸多新模式，有效激发制造企业创新活力。
个性化定制
随着互联网、大数据及云计算、算法和柔性化生产能力与水平提升，推动个性化定制迅速发展。借助互联网平台，企业可与用户深度交互、广泛征集需求，运用大数据分析建立排产模型，依托柔性生产线在保持规模经济性的同时提供个性化的产品。
个性化定制是指利用互联网平台和智能工厂，将用户需求直接转化为生产排单，实现以用户为中心的个性定制与按需生产，有效满足市场多样化需求，解决制造业长期存在的库存和产能问题，实现产销动态平衡。
个性化定制是“互联网+”制造的新热点，正在成为传统制造企业创新的新模式。其中，大规模定制主要针对群体需要、深度定制针对个体需要，众创定制是指众多客户共同参与互动。当前，服装、家居、家电等领域已开启个性化定制，未来按需生产、大规模个性化定制将成为制造业中殊多产业的发展常态。
服务化延伸
服务化延伸是指企业通过在产品上添加智能模块，实现产品联网与运行数据采集，并利用大数据分析提供多样化智能服务，实现由卖产品向卖服务拓展，有效延伸价值链条，扩展利润空间。
当前，制造业正在积极的探索由传统的产品为中心向以服务为中心的经营方式的转变，通过构建智能化服务平台合智能化服务成为新的业务核心，以摆脱对资源、能源等要素的投入，更好地满足用户需求、增加附加价值、提高综合竞争力。我们看到，基于制造业服务化延伸已经成为越来越多制造企业销售收入和利润的主要基础，成为制造业竞争优势的核心来源。
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中国两化融合发展数据地图解读：服务型制造
从新模式、新业态的角度，如何看两化融合如何为制造业的转型升级和创新发展注入新动能？
两化融合是企业探索新业态、新模式必不可少的路径、手段。例如，网络化协同研制、服务型制造、个性化定制，就是在离散行业探索新业态、新模式的重点方向。上图显示了新业态、新模式的全景以及相关的突破口。
在网络化协同研制中，全国大概离散制造企业里面有31%的企业，在这方面是取得一定进展。做网络化协同研制最重要是实现和客户、配套厂商以及各个协同方的协同研制。离散产品研制是非常复杂的，需要各方专业人参与，未来更需要客户参与进来。突破网络化协同研制最重要的是要构建能够多方参与的协同平台，并且把协同机制明确下来，这是在网络化协同研制方面进一步取得突破的最关键突破口。
第二个服务型制造，刚才提到就是现在在服务型制造方面转型最为明显的是装备行业。装备制造行业在前期研发以及后端的复杂产品售后服务这个闭环过程中去做价值链的延伸和重构。我们的数据显示，企业做服务化转型当前最关键的是能够实现产品全生命周期，从产品和需求的定义一直到最后各个环节的数据互通和业务集成。
第三，个性化定制是我们在当前新模式、新业态里面追求的。其中，如何准确感知用户需后、用软件或者机器听得懂的语言精准表述和定义客户需求，基于客户需求实现柔性生产，这是个性化定制的最为关键的突破口。
第四，平台化运营，是现在“互联网+”所追求的最新的运营方式。我们希望像消费领域一样，能够在工业领域实现数据整合，资源会聚和新生态的构建。这里面，全国应用工业云平台比例大概38%，实现双创平台的大企业、骨干企业中双创企业平台运营的是60%。未来平台化运营取得突破，更重要的就是一个接地气，能够把各方面的机器数据、生产数据采集上来的平台，另一个要想清楚如何构建这个平台化运营的生态。
来源：本文根据国家工业信息安全发展研究中心信息化研究与促进中心信息化标准研究室主任李君在8月25日举行的2017中国两化融合大会"智能制造专题论坛"上所做主题演讲录音整理
制造即服务的全局观：定制服务
到底我们现在的离散制造业需要什么，其实我们每个人心中都有一个逐渐清晰的图谱。在此，大制做个小总结，如有雷同纯属巧合。
以服务为先导，突破传统思维，以极低成本玩智能制造，不被愚，因为你有渔
制造即服务之：设备即服务
为落实《中国制造2025》总体部署，按照《智能制造发展规划(2016-2020年)》《智能制造工程实施指南(2016-2020年)》的要求，工业和信息化部现开展2018年智能制造试点示范项目推荐工作。其中明确了2018年智能制造试点示范项目要素条件：
远程运维服务
1、采用远程运维服务模式的智能装备/产品应配置开放的数据接口，具备数据采集、通信和远程控制等功能，利用支持IPv4、IPv6等技术的工业互联网,采集并上传设备状态、作业操作、环境情况等数据，并根据远程指令灵活调整设备运行参数。
2、建立智能装备/产品远程运维服务平台，能够对装备/产品上传数据进行有效筛选、梳理、存储与管理，并通过数据挖掘、分析，向用户提供日常运行维护、在线检测、预测性维护、故障预警、诊断与修复、运行优化、远程升级等服务。
3、智能装备/产品远程运维服务平台应与设备制造商的产品全生命周期管理系统(PLM)、客户关系管理系统(CRM)、产品研发管理系统实现信息共享。
4、智能装备/产品远程运维服务平台应建立相应的专家库和专家咨询系统，能够为智能装备/产品的远程诊断提供智能决策支持，并向用户提出运行维护解决方案。
5、建立信息安全管理制度，具备信息安全防护能力。通过持续改进，建立高效、安全的智能服务系统，提供的服务能够与产品形成实时、有效互动，大幅度提升嵌入式系统、移动互联网、大数据分析、智能决策支持系统的集成应用水平。
未来制造新方案：智能工厂即服务
工业4.0推动传统工厂改变生产流程，向数字化、智能化方向发展。
那么，在工业4.0背景下，传统工厂制造如何找到一种行之有效的方式顺利转型升级，让车间生产变得更“聪明”？
小KU今天为大家带来一种集合三家公司核心竞争力的全新方案。
智能工厂即服务
SmartFactory as a Service
KUKA 与商业伙伴 MHP 和 Munich Re 协同合作，共同开创了“智能工厂即服务（SmartFactory as a Service）”的新理念。
6月20日，这一理念得以落实，KUKA、MHP 和 Munich Re 首次在慕尼黑展示智能工厂即服务的新商业模式。并且集合了三家公司核心竞争力：
KUKA➤
开发了基于机器人的自动化工厂
MHP➤
提供数字化专业知识，在整个项目阶段提供闭环制造方法的咨询，并提供系统集成
Munich Re➤
通过综合风险管理和创新融资模式完善了业务模式，为未来智能生产解决方案打下了坚实的基础
KUKA、MHP 和 Munich Re 与汽车行业的其他合作伙伴一起，正在开发和测试针对不断变化的客户需求的新生产解决方案。智能工厂即服务有可能在未来对汽车制造过程产生革命性的变革。
让客户收益：
从构思到成品解决方案
KUKA，MHP和Munich Re三位合作伙伴共同致力于将整个价值链数字化，实现高质量的端到端数据流，并融合以前未连接的生产开发过程中的区域和系统。
智能工厂即服务，对未来的灵活生产没有任何限制，各种服务、机器、机器人和软件平台可以相互连接，而不会使操作变得过于复杂。相反，直观的界面使其易于任何客户使用。
除此之外，智能工厂即服务从哪些方面让客户受益呢？
制造商能够专注于客户满意度，而不必承担价值创造过程的非重要部分、投资和风险成本。让小批量生产商业化首次变得切实可行。
在智能工厂即服务中，可在最短的交付周期内生产，包装和交付小批量、高度个性化的产品。加速了产品开发过程，并促进产品测试和开发符合市场需求。
为活动和研讨会提供理想的场所，在这里可以进行切磋交流，形成一个动态的生态系统。
事实上，智能工厂即服务能够将新产品上市时间缩短高达30%，从而显著提高制造商的竞争优势。KUKA、MHP 和 Munich Re 三位合作伙伴的团队合作和互补优势，则是实现这一目标的必要条件。
工厂适应能力是企业生产制造符合未来需求的关键标准。我们的客户面临着快速、灵活地应对市场需求的挑战，智能工厂即服务可以帮客户应对挑战。我们与Munich Re和MHP的合作使未来的商业模式更加紧密。
——KUKA AG首席执行官Till Reuter博士
全新体验
在慕尼黑动态工厂区的智能工厂即服务，未来生产线现已启动。
在这里，KUKA 与合作伙伴一起向小伙伴们展示如何实现创新商业模式。我们还将与客户和其他参与者探讨工业物联网（IoT）前景，跨行业分享思想观点，为新商业理念落地协同合作。
制造业向“微笑曲线”两端延伸——推动制造业服务化转型
图片来源： 赛迪智库
来源：中国电子信息产业发展研究院
中国智能制造发展趋势
赛迪顾问认为，我国智能制造发展有三个趋势，即企业向系统方案解决供应商转型，生产更加柔性化、定制化，“互联网+”促进价值链向价值网转变。
一、智能制造装备企业逐步向系统方案解决供应商转型（提供解决方案服务，而不仅仅是设备）
总体来看，我国智能制造发展仍处于应用普及阶段，企业的数字化研发设计工具普及率、关键工序数控化率均有待进一步提升。并且面向日益多样化、个性化的客户需求，单一的智能制造装备应用已无法满足市场发展需求。因此未来装备制造企业将不断加强与系统解决方案供应商之间的协同创新，增强智能制造一体化解决方案供应能力，为制造企业提供生产智能化、柔性化、定制化的系统解决方案。
二、生产模式向更加柔性化、定制化方向转型（定制服务）
随着生产过程成本的不断提高，制造企业亟待通过使用高端数控机床、协作机器人、新型传感器、增材制造等更加精密化、小型化、集成化、协作化的智能制造装备提升企业生产过程的柔性化，提高生产效率和产品良品率。
而在物联网、大数据、云计算、增材制造等新技术与传统制造业深度融合的趋势下，衍生出众多新产品、新模式、新业态，推动先进制造技术向信息化、网络化、智能化方向发展，同时也激发了消费端对产品的个性化定制需求，倒逼制造企业在生产过程中使用更多智能制造装备，通过快速换模、单件流等生产方式实现定制化生产。
三、“互联网+”模式促进制造业价值链向价值网转变（价值服务生态网络）
在以工业互联网、大数据、云计算等为基础的新一轮科技革命不断深化的背景下，“互联网+制造”在国内得到广泛推广，将逐步改变传统制造业的生产理念、经营模式及消费端的消费模式。传统生产模式下的制造业价值链是由上游材料、中游制造向下游应用端单向传导，客户端的个性化需求难以得到满足，而“互联网+”与制造业的深度融合则可以实现制造业价值链的双向传导，从而形成附加值更高的“价值网”，串联产业链各个环节创造新的发展契机。
制造业企业的信息化过程
对于制造业企业的信息化过程，简单而言，完善对各个业务和生产环节的信息化是第一步，如在以ERP为主线的价值链各个环节，还有对以PLM为主的产品链各个环节部署和使用相应的工业软件，还有在这两条链的交叉点上的生产环境里实施MES，这些都是基础。
第二步是要将这些环节的信息化模块（专门工业软件）互联互通，在价值链和产品链上逐步实现流程的自动化，并使能对生产各个环节数据的收集。
在此同时，作为第三步，对设备进行连接，收集设备运营和产品在生产过程中的数据，通过数据分析，优化生产过程。
第四步，在对产品、设备以及生产和业务流程中收集了足够的数据后，可以进行不同周期和跨越生产和业务环节的综合性的大数据分析，识别和消除效率和绩效瓶颈，对整个生产和业务过程进行宏观性的优化。
最后第五步，打通在生态圈内企业之间的信息系统的互联，实现企业之间的业务和生产的协同，把优化的范畴扩展到生态圈，以及对客户部署了的产品实行连接，通过对产品的全生命周期的管理实现服务延伸，为企业的业务转型开拓机遇。
图 | 数字化的制造管理流程
这些步骤可作为制造业企业信息化的总体路线的一个基本参考，但没有必要按部就班地实施。在起步时应该首先根据每家企业独特的核心价值的诉求,制定企业信息化和智能化的战略愿景。在具体的实施中，以战略愿景为指导，以业务价值为驱动，以先进技术为手段，以当务之急要解决的业务问题为突破口，通过一个从小到大，从简单到复杂的迭代发展进程来实现价值和战略愿景。
美国企业在数字化转型中的策略
美国的企业对于产业的数字化日益重视，特别是当华尔街的分析家已经开始向上市公司的CEO询问企业的工业互联网或数字化策略之后。美国的企业在信息化的程度也是参差不齐，国防、航天及大型高价值装备制造商的信息化比较完善，高流量产品如汽车和其零配件的厂商的信息化也会相对完善，但其它的企业，特别是一些低流量的工程产品的厂商的信息化也还在发展过程中。一些在信息化起步早的企业面临着一些很不一样的挑战，像如何规范化企业内部五花八门同类型但出于不同供应商的工业软件，或如何更新部署了多年但现在还在大型机上运行的老旧工业软件。
不同的企业在其数字化的策略也很不同。有像GE和卡特彼勒这些企业，他们把深厚的工业知识与数字化结合起来，充分利用新型装备的数字化和连接性，在为客户提供设备的维护方面切入，推动商业模式的转型，从销售设备，到销售服务，最终到销售成效，在这些过程中不断地增加软件在其产品总体价值结构的比例，也就是愈来愈多地利用软件创造价值。一些这样的企业，如GE，更进一步把他们的这种能力和经验，通过工业互联网平台的方式，提供给其它的产业客户，从而成为工业软件服务平台的提供商。而其它更多的企业，在不动声色地增强和完善企业内部的信息化，优化业务流程，提高设备的使用效益和降低成本（如在开始实施预测性维护）的同时，十分注重如何利用产品的连接性，收集数据，为客户提供更多和更好的服务，为客户创造更高的价值，从而也为企业开拓新的营业收入。
最近有些调查报告表明，绝大部分都美国制造业企业高度重视并大力推进工业互联网技术对生产资源和流程进行数字化的改造而从中实现优化。有四分之三以上的企业已经部署了一定的工业互联网解决方案，而且他们之中的98%表示这些部署对企业是重要或很重要的。而那些还没有部署的，超过85%有计划在一年内开始部署。
在另一方面，作为工业互联网开创者的GE近期在市场表现不佳，引起了一些行内人士的关注，担心是否是工业互联网的一个挫折。我个人的看法是，工业互联网的基本理念、方向和路径是符合技术发展的趋势的和业务价值的需求的。GE的市场表现在我看来，主要是与业务经营和市场的消长有关，前些年GE对其结构的改造，旨在成为一家更纯粹的工业企业，把注意力放在具有高增长潜力的包括数字化在内的产业，作了不少的投资，但这些投资需要一定的时间才能产生的相应的效益，不可能马上提供的足够经济回报。工业互联网或产业数字化刚起步，其进程所需要的时间会很长。
本文节选于曾发表于中国科协智能制造学会联合体出品的《智能制造环球参考》，作者林诗万。
制造企业如何“向服务业进军”
制造企业要进军服务业，首先要形成清晰的服务战略，还要从企业整体组织架构、业务流程、系统工具，甚至文化理念等深层次方面重视服务业务，适应从制造业向服务业转变的要求，最重要的，还要具备清晰的服务链职能，这是制造企业服务业转型成功案例给我们的启示。
黄伟强：埃森哲大中华区产品制造业务总裁
王晖：埃森哲大中华区战略咨询董事总经理
本文发表于《中国工业评论》杂志第11期
你或许知道今天全球GDP的63%是由服务业创造的，你或许听说过IBM如何从一个硬件制造商成功转型为服务提供商的故事。但你可能不知道，通用电气今天全球收入的70%并非来自产品销售，而是来自“技术+服务+管理”的服务业务；你可能也未注意到，苹果公司的服务业务总收入已接近50亿美元，有望超过Mac电脑和iPad硬件的销售收入。“向服务业进军”已经成为当前全球制造业发展的明显趋势。
埃森哲曾针对全球500强企业进行抽样研究并发现，在汽车、计算机、家用电器和通信设备等典型制造行业中，样本企业服务类收入的平均比重早在2011年就已达到20%，其中领先企业（绝大部分来自发达国家）向服务倾斜的幅度更大。
相应地，我们把伴随着有形产品提供的服务统称为“制造服务业”。在大多数发达国家的整体服务业中，制造服务业的比重约为70%。反观中国，服务业的年均复合增长率已达20%，去年全国服务业（第三产业）增加值占GDP增量比重达48%，连续两年超过第二产业，然而其占GDP总量的比重仍只是美国（80%）的一半左右。因此，发展制造服务业既是中国宏观经济在转型期保持增长动力的战略选择，也是中国制造业在普遍面临产能过剩时提升市场竞争力、保持发展韧性的必然出路。
不过人们可能会问，既然制造业原本就向客户同时提供产品和有关产品的服务（例如汽车销售和维修保养），那么“制造服务业”的发展战略究竟有何不同？到底是什么关键要素帮助制造业企业的产品/服务营收比例实现了乾坤逆转？是否每个企业都具有通用电气那样的转型潜力？
为此，埃森哲特别针对制造业企业提出“服务深化模型”的概念，用以阐释制造业服务变革在企业战略层面的具体方式与路线选择。而针对那些即将或已经向服务业务延伸和转型的企业，我们给出的“服务业务架构蓝图”则将帮助决策者理解和把握在变革中需要考虑的因素和需要强化的能力。
传统制造业积极向制造服务业“突围”的原因，不外乎来自于经济和战略两方面。暂且不论服务带来更高的利润率，制造业企业在当前产业竞争日趋激烈的环境下，更看好服务创造的稳定收入、服务业务对资本投入较低的门槛要求，以及通过延伸服务更好“锁定”客户的机会。这会使企业更好地了解和满足客户需求，从而把产品和业务创新水平提升到新的层次。
而这些原因，也决定了制造业向制造服务业延伸和转型呈现规律。我们可以用“服务深化模型”将制造业向制造服务业的发展区别成三个阶段：起初，多数制造业公司从“作为产品的补充和延伸”开始涉及服务，所提供的服务主要用于支撑产品销售，服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”；然后，企业开始意识到集成的“产品+服务”的模式能够帮助客户以“一站式解决方案”更好地完成任务并增加客户黏性，于是加大对服务的投入，使“服务开发”与“服务交付”一并成为核心职能；最后，一些公司在服务业务中获得了超过预期的益处，并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”为自身使命，从而逐渐转型为“服务中心型组织”，以服务驱动业务发展。而此时，“服务营销”职能的重要性日益凸显出来。（见图1）
如果您是一位机械工程设备制造企业的CEO，并期望推动公司在产品基础上向服务领域扩展。如何去规划和实现这一宏伟任务呢？我们的第一条建议是，先了解整个服务业务的全貌，即建立业务蓝图架构（见图2）；然后，针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地。公司从传统制造向服务领域拓展的蓝图就会逐渐呈现。
首先也是最重要的，要明确一个服务战略。服务战略就是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出，服务战略将确保组织形成对发展服务业务的基本共识。这些共识将全面涵盖整个公司服务业务的愿景、定位、客户及业务模式、运营模式和资源投入等。其中，运营服务业务所需的能力是关键支撑要素，企业需要在“共享”或“内嵌”两种可能的方式中做出选择，使服务的管控体系与产品线优化匹配，使业务职能配置到服务链的每个关键环节。
其次，要明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的，具体包括：战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。在服务业务的管控体系中率先被提及的总是战略管理，它的重点是建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环。再来看看组织模式，它的转变路径各有千秋：有的公司在最初切入服务领域时，采用服务部门依附于各产品线的简单形式；也有公司采用以客户或区域为单位的服务组织，统筹协调各产品线，为客户提供服务；还有些公司采用混合矩阵式结构。而在服务体系内部也有不同的管控结构：有些公司把“服务开发”、“服务交付”和“服务营销”三大核心职能都按产品线维度划分，然后把服务战略、能力中心（CoE）、财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部门进行“共享化”；另一些公司则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。
对于一些复杂的制造服务业，例如大型通信设备、机械工程、建筑交通等，企业有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。例如某无线通信设备公司在对于规划其NRO（网络部署）的安装服务交付业务时，即划分了交付单元（基站）、项目（网络部署项目）和平台（产品线/区域）三个不同层次，进行各有侧重的管理。
采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素，包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等。但不管是哪种形式，管控体系都应符合整体的服务战略，服务组织模式也都应该贴近客户，追求灵活快速的客户需求响应。
此外，优良的质量控制和绩效管理体系是服务领先者的一个明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求；而一个完善的、多维度的、分层级的服务绩效体系可以保证组织对于整个服务运作保持有效监控和管理。
然而，许多中国企业在向服务延伸和转型的路上并非一帆风顺，其变革未达成期望成效，或是虽然达成目标，但却绕了弯路。究其原因，除了企业未形成清晰的服务战略，帮助企业上下达成共识，或者企业往往还未想清楚如何开展服务业务，就着手将服务推出市场，服务的能力远未跟上，企业也未为服务业务提供良好的支撑和适应能力外，主要症结往往是发生在企业的工业服务链方面。
知道“要做服务”和知道“怎样做服务”差之千里。比如，一个工业企业如果在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品，客户一定无法对其产品有信心。同样地，如果企业在完善的服务链缺失的状况下开始运营服务，也许他们在短期内凭借员工强烈的责任心和客户至上的理念也能上手，但稍过一段时间，这些企业就会发现“手工作坊”式的生产方式会导致服务运营效率、客户服务水平低，服务资源吃紧。最终，其服务业务难以形成规模。
要真正地达成向服务型企业的转型，中国企业必须摆脱“手工作坊”状态，首先形成应有的工业化服务链。由此，埃森哲建议中国企业应用“工业化”思维来看待服务，就像我们熟悉的产品制造中有产品开发、产品制造和交付，以及产品营销三大基本职能，服务业务也应有相对应的组成部分——服务开发、服务交付和服务营销，这也是服务链的三大基本职能。为此，我们相应提出三点建议：
第一条建议：在服务开发时，“逻辑预演”必须先行。事实上，目前许多企业的服务开发与服务交付是同步完成的。他们采取“迭代式”的方法，先根据客户的需求进行服务交付，再提炼总结，形成服务产品目录，反过来指导服务交付。但是，这样的做法容易造成企业只重视服务交付，而忽视服务开发，其服务业务也难以取得长足发展。道理很简单，服务不实现产品化，就无法实现标准化和规模化，也无法实现有效增长并保证质量。因此，像产品需要产品开发一样，服务开发也应经历：服务组合管理、开发“服务产品包”及其生命周期管理。同时，优秀的服务开发应能够帮助企业实现所提供服务的“逻辑预演”，让企业和客户能清晰地预先了解服务将如何得以交付。比如，某全球领先的通信设备提供商开展了大型“集成服务交付”变革项目。在深入了解客户需求和分析自身业务的基础上，该企业细致地定义了服务交付时的场景及子场景，由此实现方案预演，并以此指导交付的设计与规划。该变革项目最终帮助企业成功拓展了服务类型，并带来了数千万美元的收益。
第二条建议：服务交付，必须从客户视角出发。服务交付是指服务提供商从接受客户需求到完成客户验收之间所实施的旨在满足客户需求的活动，它是整个服务链的核心。如果服务产品已经发布，服务交付也就是服务产品的生产和履行过程，比如饭店业的交付就是指接受客户订餐到客户吃完付款离开之间的所有服务活动。复杂的制造服务业的交付过程，往往包括“可行性分析-高阶方案-低阶方案-方案实施-验收与关闭”的全过程。在这种环境下的服务交付有几个重要特点：一、交付过程中的“服务”与“产品”密不可分，它们都是服务方案的要素；二、交付界面往往涉及到三方（公司、客户和第三方）的协同和互动；三、服务方案的制定和实施，需要公司内部多个部门的协同和配合。这些复杂性给服务交付带来了不小的挑战，而应对挑战的核心是要树立清晰有力的服务交付规则、流程和工具。
规范的交付规则提供明确的指引和预期。比如对饭店员工来说，接受客人订餐时要么遵循“先订先确认”，要么是“先到先服务”。而对于复杂的制造服务业来说，服务交付规则可能包括售前介入、交付履行和服务变更等具体规则。如果规则被明确，员工根据规则行事，获得授权，就能增强对客户需求的快速反应，提升客户满意度。企业也能从规则履行中减少“超范围交付”，提升“契约精神”。
流程是服务交付的灵魂。多数情况下，服务交付流程包括两种流程——我们可以称之为“双O流程”（Operation <业务运作>流程+Offering<业务内容>流程），其中前者事关交付方案的分析、设计、计划、实施和验收，需要全程与客户互动，而后者则是确保服务质量的作业流程。这两者共同为交付活动的有序进行提供了保障，并将“好的”和“差的”服务区别开来。需要注意的是，只有从客户的视角出发，企业才能提供更好的客户体验。例如餐饮企业会将“接受订餐”和“门口迎客”作为就餐服务流程的起点。然而，领先的企业会从客户视角出发，意识到客户“搜寻餐馆”才是服务开始的真正起始点。这些餐馆会分析在这一起点能为客户做什么，比如在社交APP上贴出菜品的照片并鼓励点评，或提供优惠券、团购券吸引“实惠一族”。
此外，服务交付还离不开工具，交付过程中的工具可能是一台机器，一个系统平台，一个文档，或是一个手机移动应用APP。今天越来越多的服务提供商借助数字技术和移动技术，开发和应用新的工具，实现差异化服务。而对于制造服务业而言，服务交付实施和调度平台往往是最关键的工具。该平台承担服务资源计划、调度，以及服务任务（工单）管理的职能，是驱动服务交付运营的引擎。
可以说，服务交付是服务链的主干职能，是今天许多向服务延伸和转型的公司中相对完善的服务链职能。然而，据我们的观察，即便是那些优秀者，能够真正清晰定义并严格执行服务交付的规则、流程、工具的公司还是屈指可数。事实上，许多公司缺乏最基本的服务规则体系、流程架构和工具支撑，导致他们的服务交付水平始终处于低成熟度水平，服务质量波动明显。
第三条建议：服务营销，必须强调“差异化”。与产品的营销相类似，服务的营销也需要包括：市场调研、客户研究、品牌建设、定价、客户沟通、销售有效性管理等方面。服务营销也有其特点：1、服务营销在各营销职能的内涵上更强调服务带动差异化；2、所营销的服务解决方案集成产品与服务，复杂性更高，要求更好的内部跨部门协同；3、客户接受服务解决方案要求服务提供商更深入地了解客户需求，更密切的客户对接和“嵌入式”合作。
以一家典型的B2B制造服务业公司的服务营销职能为例， “营”和“销”两类工作构成了其核心服务营销职能。“营（Marketing）”，指从市场到线索的流程，具体包括“制定营销策略与规划”、“制定营销计划”和“管理营销执行”三个业务流程；“销”（Sales），指从线索到合同的流程，具体包括“管理客户战略”、“管理线索”、“管理机会点”三个业务流程和相应的职能流程。显然，“营”更注重整体市场和客户群的管理；“销”注重单个客户和具体线索和机会的把握。
值得一提的是，对于服务的营销更需强调其带来的差异化效果。比如，戴姆勒汽车公司针对城市用车一族，推出了一款汽车共享服务——Car2Go（即行）。客户只需在智能手机APP上查看离他最近的可用车，用会员卡打开车门，驾驶到自己的目的地，靠边停好车就可以离开了。戴姆勒在营销这款服务业务时，尤其强调了其灵活方便的差异化特点。该服务现已在全球约30座大城市运营，并拥有逾100万名会员。
服务框架的最后一部分是“针对服务的服务”——“业务运作支撑和业务能力提升”。业务运作支撑通常包括项目管理、资源管理、商务（法务/合同）管理、采购和财务服务等职能。企业可以将这些职能进行不同程度的共享化，从而促进内部服务水平提升和运营降本增效。业务能力提升的职责在于促进业务持续改进和不断优化。目前，许多公司将知识管理、流程与IT优化、人力资源等职能纳入到能力中心，通过优化项目的运作，持续推动业务的卓越运营。
根据我们的分析，如今相当多的中国制造企业仍未涉足或深入服务领域，这使得制造服务业依然是一片“蓝海”。在这种现状背后，除了前述的能力欠缺之外，中国企业在创新观念上还滞后于制造服务业的发展潮流，大多数企业还存在对创新型服务的战略投资不足、创新人才短缺，以及对创新试验失败的宽容度低等问题；同时，中国企业还必须克服重视技术本身，而轻视服务、轻视围绕客户需求创造“差异化竞争力”和“卓越客户体验”的传统弱点。发展制造服务业，本应与企业数字化转型相得益彰，但面临物联网等颠覆式创新商业模式和《中国制造2025》提供的机遇，大部分中国企业仍然缺少首席数字技术官这样的战略角色，因此不少技术投入都相互割裂成片段，难以产生贯通整个企业的协同效应和核心竞争力，甚至动摇企业推进创新活动、进军服务业的信心。
另一方面，中国制造能力在历经多年发展后已有明显提升，企业对产品和设备的熟悉，则能够带来从事相应的设计、安装、运维、托管、回收等一系列服务的天然优势。通过服务更好地了解和锁定客户，带动差异化和产品及业务创新，推动公司摆脱低端竞争、向价值链高价值领域转型，将是众多中国制造企业的战略选择。
发展服务型制造业是提升我国制造业核心竞争力的重要途径
服务型制造是当今世界制造业发展的新趋势，是推动制造业与服务业的深度融合，提升我国制造业核心竞争力、促进工业转型升级的重要途径。加快推进服务型制造的发展，既可以有效激发内需潜力、带动扩大社会就业、持续改善人民生活、提高企业经济效益，也有利于引领产业向价值链高端提升，创造更多的附加值。为此，《中国制造2025》明确提出积极发展服务型制造。
发展服务型制造的重要意义
发展服务型制造是顺应世界经济发展的必然趋势。当前，全球经济进入新的发展机遇期，以信息网络技术为代表的新一代科技革命颠覆了传统的制造业生产方式，制造模式呈现出数字化、网络化、智能化、绿色化发展趋势，并由此催生的新技术、新产品、新业态加速推动制造业价值链向微笑曲线的两端延伸。在先进的制造业国家中，产品在生产过程中停留的时间很短，而处在流通领域的时间较长，其中产品60%以上的增值业务发生在服务领域。服务型制造成为全球制造业发展的必然趋势。
发展服务型制造是制造业发展到一定时期的内在要求。首先，我国经过多年的快速发展，已基本建立较为完善的工业基础，为生产型制造向服务型制造转变提供了充足的条件。其次，国内消费能力提升导致需求日益多样化，消费群体不再满足于企业提供的产品本身，更加注重与物品相伴随的服务与功能，要求我国制造业由生产型制造向服务型制造转型。再次，我国制造企业面临的国内外竞争形势日益严峻，人口红利消失导致我国制造业比较优势消失，生产制造领域竞争日益激烈，利润空间越来越小。企业必须更加重视面向客户的研发设计与服务、销售服务等价值链高端环节，不断加大服务要素的投入。这是制造业发展到现阶段的内在要求。
发展服务型制造业是提升我国制造业核心竞争力的重要途径。自国际金融危机之后，以美国、德国、日本为代表的发达国家为抢占经济制高点，掀起再工业化浪潮，重新审视制造业战略定位，制造业重新成为国际竞争的制高点。这在一定程度上增强了我国制造业转型升级的紧迫性。加快推进我国由“生产型制造”向“服务型制造”转变，是增强我国产业抗风险能力和核心竞争力，实现制造业自我升级、结构调整，加速我国“制造强国”建设步伐，打造中国经济升级版的必然选择。
我国服务型制造初显成效
一是我国已基本建立政策框架体系。为有效推动服务型制造快速发展，国务院先后发布实施《关于加快发展服务业的若干意见》、《工业转型升级规划（2011~2015年）》、《装备制造业调整和振兴规划》、《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》、《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》等相关文件，通过深化服务领域体制改革、降低服务业门槛、实施跨境电子商务通关试点、扩大生产性服务业服务产品出口退税政策范围、建立生产性服务业重点领域企业信贷风险补偿机制等政策措施，促进服务型制造的发展。地方政府和工业主管部门也在国家政策框架下，根据地区发展实际，形成了当地促进服务型制造的政策体系，有效保证了政策的落地实施。
二是我国服务型制造步入发展轨道。我们开展企业调研发现，一些行业龙头企业在服务型制造方面开展了积极且富有成效的探索，呈现出良好的发展态势，在装备制造、通信设备、信息技术、汽车、智能设备、家用电器等制造领域形成了一批成功的案例。在机械装备领域，部分工程机械企业在提供基本的产品与售后服务之外，同时提供融资支持、二手机交易、产品租赁、工程信息咨询与整体施工方案设计、设备的翻新与改造、特约服务、个性服务等业务支持与拓展服务，从单纯的产品供应商向提供全生命周期健康管理、工程总承包系统解决方案等高端服务领域延伸。在电气设备领域，部分企业由能源设备生产扩展至合同能源管理等现代服务领域，为数字化电厂提供全面解决方案。在节能环保领域，部分企业以设备制造为依托，向污水处理、工程建设、投融资、运营服务等产业链高端领域延伸，成为环保产业整体解决方案提供商。在通信设备与信息技术领域，有的企业销售模式采用“线上线下”营销模式，业务范围涵盖通信设备制造、咨询服务、客户体验管理以及整体解决方案等全产业链；在智能装备领域，部分企业推出跨终端的智慧操作系统，提供产品无故障运转监测、智能化维保服务。
发展服务型制造存在制约因素
总体而言，我国服务型制造依然处于发展初级阶段，多数制造企业基于产品的延伸服务，而基于客户需求的整体解决方案业务所占比重较小，服务活动所带来的经济效益尚不明显。我国服务型制造发展依然面临制约因素：
一是制造业企业自主开展服务化的动力不足。受传统粗放式工业发展思维模式影响，我国制造业企业还普遍存在重规模轻质量、重速度轻效益、重批量生产轻个性化定制、重制造轻服务的现象，发展服务业务的动力还不足。此外，由于开展服务业务，需要大量的资金与人力支持，短期投入较大，而长期面临诸多不确定因素，如市场风险、技术开发风险、经营风险等，导致生产企业开展服务型制造业务时比较审慎。
二是一些关键领域自主研发能力欠缺。目前，我国不少关键基础材料、核心基础零部件及元器件严重依赖进口，重大技术装备的系统集成能力不强，95%的高档机床数控系统仍依赖于进口。没有核心关键技术就缺乏提供差异化、个性化集成服务的技术支撑，难以提供行业独占性的产品和服务，直接影响到企业向服务型制造转变的程度和效果。
三是促进服务型制造的体制机制有待完善。目前，国家虽然出台了一系列支持服务业发展的政策措施，但在制造业企业发展服务业方面还存在一些政策障碍。比如：制造业企业普遍缺少服务类资质，在拓展服务业务时存在障碍；从事设计研发等生产性服务业的企业不能申请认定高新技术企业，无法享受所得税优惠政策；企业的服务外包存在重复计税现象；服务业供地量少价高，不利于制造业企业开拓服务化业务；缺少统一的服务型制造统计口径和标准，也一定程度上制约了服务型制造的发展。
四是高端复合型人才缺乏。长期以来，制造业在以产品为核心的模式下，人才的培养方式比较简单，人才储备大多围绕产品本身开展，适应服务型制造的创新人才培养体制机制尚不完善，缺乏复合型高端人才成长环境，人才保障和智力支持有待加强。
实施服务型制造的支持体系
服务型制造需要科技、管理、信息等技术支持体系作为支撑，主要有以下几个方面。
一是先进制造技术。服务型制造转型的实质是建立面向顾客需求的生产组织方式，这就需要企业从以产品供应为中心的传统制造模式向以服务为中心的制造模式转变。构建支持分散化的顾客资源、制造资源和服务资源协同参与产品服务和生产设计的制造系统，使企业既能够为顾客提供个性化产品的高附加值，又能够实现大规模生产的高效率。这就要求通过提升对市场变化的快速反应能力来实现制造和服务的协同性，提升企业的信息技术能力，提升集成制造系统和工作流程控制系统的整体水平，实现智能制造。
二是现代生产管理技术。现代生产管理技术是服务型制造转型的基础。为了满足顾客个性化需求，提高产品的可靠性、可制造性、可维护性与总体成本，需要建立以准时制造、精益生产为基础的生产运作系统。同时，产品和服务的融合，差异化顾客心理对产品服务系统的主观感受，使得生产过程的质量保证、市场信号的识别和反馈、生产组织的效率和响应性等变得更加复杂，这就要求企业以质量保证、柔性生产、虚拟企业等管理手段为基础，提升现代生产管理技术水平，从制造环节控制产品服务系统的生产和服务过程，提高客户满意度。
三是知识管理技术。产品与服务的交互以及顾客的异质性，导致了在服务型制造模式下存在着从顾客知识到产品和服务技术开发知识的表达、交流与学习问题，基于工艺流程及业务流程的分工和协作需要实现不同模块的无缝集成，并建立起共同的制造及服务接口规范。因此，企业在服务化转型过程中必须构建基于产品设计知识、制造过程知识和顾客需求知识的知识管理系统，通过不同流程内部隐性知识的识别、转化和显性知识的表达以及相互之间基于开放的知识接口，实现不同业务流程和工艺流程的协作。
四是两化深度融合。为了在服务型制造中实现企业与客户互动、产品与服务融合、全程化服务、大规模定制、柔性制造和网络协同等，必须有更高水平的信息化支持，需要对原有的企业流程进行重组与优化，建立制造服务标准，并在此基础上，对企业内和企业间的信息资源与信息系统进行有效集成，进而建立一个包括产品销售与服务、采购与协同制造、综合信息管理、生产作业与控制、产品设计与管理、企业信息门户等子系统在内的协同制造服务平台。
综观全球，服务型制造是加工制造业的转型发展，是提升企业服务能力和市场竞争力的关键，也是提高企业经济效益，实现绿色发展的有效途径之一。目前，全球制造业知名企业已经实现了服务型制造的转型发展，并且收到了良好的效果。一些公司的服务业收入已经超过了公司总销售收入的60%以上，这已是不争的事实。因此，发展服务型制造是我国工业转型升级、提质增效、强化服务和提高国际市场竞争力的重要途径。我国经济发展进入新常态，加快推进服务型制造有利于我国制造业的稳增长，有利于经济效益提高，有利于向产业链的高端推进，有利于提高国际竞争力，更有利于将信息技术与制造业的有机融合，实现智能制造，占领世界制造业制高点。
作者：中国工业经济联合会执行副会长 熊梦 赛迪网
延展阅读：
工信部、发改委、中国工程院印发《发展服务型制造专项行动指南》（全文）
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