这一类员工，99%的老板都想辞退

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内容来源：本文摘编自孙陶然所著《有效管理的5大兵法》，为公众号正和岛（ID：zhenghedao）原创首发，笔记侠经授权发布。转载请联系原公众号进行授权。

孙陶然 拉卡拉创始人、董事长。

原编辑 | 叶开甫

封面设计 | 子墨   责编 | 嘉琪

第  4108  篇深度好文：5511 字 | 10 分钟阅读

精彩笔记•组织管理

本文优质度：★★★★★+    口感：西湖龙井

笔记君说：

经常有人说，什么样的老板，就有什么样的员工。那么，为什么老板对员工的影响这么大？为什么很多员工对老板总是抱怨？老板也对很多员工感到不满意？

今天，为大家分享的文章，兴许能够帮到你。看完文章，可以在尾部留言，我们要客观，不要情绪。

以下，尽情享用~

企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理，但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能按照正确的方法在做呢？

 

只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法。

如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分，但更多时候会是60分甚至0分、负分。

 

为什么共产党的战斗力远远强于那些“山大王”呢？就是因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景，有明确的目标，有严格的纪律。

 

所谓：上下同欲者胜。

 

我们衡量一个人是不是合格、表现是好还是不好、应该提拔还是降职，都应该从文化上、核心价值观上找到依据。

一、核心价值观之求实：

这种思维的下属是公司执行力的“毒瘤”

1.求实就是结果导向

 

求实就是凡事有结果。有结果就是要追求终极目标而非表层指标。

 

当一天和尚撞一天钟，朝九晚六准点打卡，这不是求实； 上级让你做什么你就做什么，这也不是求实 。

 

如果上级让我做什么我就做什么，而不关注那些指标是否有助于终极目标的实现，是危害更大的一种不负责任。

上级对你工作的了解，永远达不到你对工作的了解。如果你不用心，只是机械地执行，这是假求实。

 

请示不是工作的终点，解决问题才是。

 

之前网上有一篇报道，刘强东批评一个下属：“公司聘用你，是让你克服困难实现老板的意图的，不是让你来告诉我战略有难度的。”

 

不管这句话是真是假，但这是非常深刻的道理——公司里每一个岗位之所以存在，就是为解决问题而生的。

我极其反感那种上来就告诉上级您的指示可能是不对的，任务达成有难度，这种思维模式的下属是公司执行力的“毒瘤”，理论上必须清除。

 

更坏的情况是，下属在执行过程中，遇到困难解决不了就停滞在原地，也不汇报。或者遇到问题请示了，如果上级回复一直不来，就一直在原地无所事事，甚至不知道催促上级要回复。

遇到这种情况，我都会问对方：如果晚餐前要请示上级是否可以开饭，难道上级没有回复你就准备一直饿着直到饿死吗？

 

生活中、工作上，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人。

有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会给你扯十分钟还不回应整体，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”……就是不告诉你结果——因为没有结果。

 

前一种人我们称之为求实的人，后一种人我们称之为忽悠的人。如果你的下属是一个执行力特别强、结果导向的人，你就可以高枕无忧。但是如果你找来的是一个喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了。

 

在拉卡拉，我们明确的原则是：没有结果就是没做。有人认为这样太不近人情，但我认为必须如此。 我们是一个组织，一个战斗部队，就要拿结果说话，没有结果就是失败 ，即便到时候媒体会对你寄予同情和惋惜，又有何意义呢？

 

2、求实就是“做十说九”

 

所谓“做十说九”，就是做到十分，只说九分。这是一种风格，留有余地，而且是“说到做到”的一个重要基础。

 

试想一下，如果一个公司，员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍的放大、“吹牛”，如何要求员工在工作中实事求是？势必带着整个公司浮夸，形成人人不求甚解的文化，这对工作是极其有害的。

 

在联想和拉卡拉，我们都强调要“能干会说”，柳总在联想曾经提出过“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”。

这是因为，企业经营是一个和人打交道的事情，如果不会说，就没有办法让别人了解和接受，就无法实现经营结果。

同样，作为一个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前行。 但是一定要求实，如果夸夸其谈，还不如不会说 。

 

如果一个人，是刨根问底、事事有结果、“做十说九”的人，所有人都会非常信任他，他的事业一定会发展得很大；一个企业也是如此。

 

一旦被打上不靠谱的标签，不论个人还是企业，路都会越走越窄。

二、价值观之进取：

“当你不知道怎么踢球时，往球门里踢”

进取就是把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。

 

要做到竭尽全力，必须首先对竭尽全力有正确的理解。世界上很多的问题都是源于对问题本身的理解差异，因为理解错了，所以做错了，导致了失败的结果。

 

竭尽全力，有三个维度，全部做到才是真正的竭尽全力。

 

1.竭尽自己的力量

 

现在很多年轻人，刚刚参加工作就朝九晚五，到点上班到点下班，多一点工作都不愿意做，认为公司只付给我这么多薪水，我就应该做这么多事。

我非常不理解：我们唯一有的东西就是我们的力气，如果连力气都不舍得用，我们如何成功呢？

 

我最不喜欢听的话就是我一定会尽力，因为这句话有个隐含的意思：似乎竭尽全力是额外的承诺，难道尽力不是你的本分吗？

 

2.竭尽自己的资源

 

有些人把工作和自己分得很清楚，哪些是自己的资源，哪些是公司的事情，从来不动用自己的资源为工作服务。有些人则不然，会调用自己的全部资源为工作服务，一切以把工作做好为最高目标。

 

显然后者是组织所喜欢的，也会把工作做得越来越好，从而让自己更好地帮助身边的那些“资源”。

 

这还是一个态度问题，我相信，所有的人在做自己的事情时一定会调动自己的全部资源。

比如小孩上学，我相信每个家长都会把七大姑八大姨大学中学小学同学一起动员起来，甚至八竿子打不着的关系也会拐弯抹角去联络，那为什么工作就完全不同呢？

 

3.竭尽全力求援

 

很多人不知道可以求援，不屑于求援，甚至羞于求援，认为只有靠自己的力量完成任务才是本事。

 

靠自己的力量完成任务固然优秀，但是借助集体的力量甚至是求援完成任务也是优秀。

军队从来以打胜仗为第一，从来追求的都是以少胜多，集中优势兵力歼灭来犯之敌，而不是追求单打独斗获胜。

所有的部队，遇到敌情的第一件事是向上级汇报敌情，遇到可能打不赢时，第一件事都是向上级向友军求援。 

作为上级最恼火的是，经常会发现下属解决不了的困难，对自己而言只是举手之劳，可是因为下级没有求援，自己并不知道下级遇到了困难并且解决不了。

 

只有正确地理解竭尽全力，才能真正做到竭尽全力。

 

所有的伟大事业都是从很小的机会里面一步步开拓出来的，前提是有正确的战略与强大的执行力。

 

小富即安是不行的，在一个激烈变动的行业里，想小富即安无异于自杀，必须不断前进，永远把今天的高点作为明天的起点。

 

施拉普纳说，“当你不知道球怎么踢的时候，就往球门里踢”。

 

进取的人都是自己出题自己答题，从来没有人给我规定拉卡拉要做成什么样子，都是我自己给自己定的目标，自己给自己压的担子。

三、核心价值观之协同：

奔着结果去做，而不是制度上的免责

任何事情，只要有一个以上的人参与，就需要协同。

 

协同不是我把我的事做了就OK，也不是一切按照制度和流程来就OK。对于快速成长的公司而言，制度和流程永远都是滞后的，如果简单用制度和流程来决定做不做、怎么做，某种程度上就是“渎职”。

 

很多读者可能会困惑：

一方面说要坚决按照制度和流程来管理，一方面又说呆板地按照制度和流程做是渎职，到底应该怎么办？

这其中的差别在于执行制度和流程时，是奔着达成结果去做，还是完全不关注结果只是追求制度和流程上的免责。

 

如果是前者，执行者一定会主动帮助对方，想方设法在不违背制度甚至是打些擦边球的前提下，来解决问题达成结果，这是非常积极的正向的工作态度；如果是后者，执行者就会端起官架子打起官腔，拿着制度和流程扯皮说事。

 

我对后者是深恶痛绝的，应该说所有的管理者对于后者都是深恶痛绝的，这是典型的官僚主义。

 

中共中央和国务院都要求国家采取鼓励创新的审慎监管方式，更何况我们一个小小的公司，岂能以制度和流程为借口阻碍业务的发展？制度和流程的执行者，必须本着解决问题达成结果的原则去做，这就是协同。

四、核心价值观之分享：

80%的胜利果实，分给20%的人

在拉卡拉，我们的核心价值观对分享的定义有三种：

 

1.与同事分享

 

这方面我们从两个角度着手：

一方面强调每个人要爱学习、会学习，不断向书本学习、向先进学习，力争做到吃一堑长一智，吃一堑长三智，甚至别人吃一堑长自己三智；

另一方面更为重要，我们会通过一些具体的机制，让同事的分享成为常态。其中有两个重要的机制：一个是复盘文化，一个是理规范文化。

 

复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论。每一次我随柳总出去参加活动，活动结束后，柳总都会把大家留下来，用十几分钟半小时做个复盘，点评一下得失，把下一步要落实的事情布置一下。

 

我自己也有一个习惯，每一件事做完之后会下意识地在脑子里快速复盘一下；晚上躺在床上入睡之前，下意识地把今天的主要事情在脑子里过一遍，哪些地方好哪些地方不好，收获是什么，下一步要做什么……

 

复盘是最有效的学习方法，是让我们时时刻刻在进步的有效方法。复盘的过程，就是一个深刻的同事之间认知分享的过程。

 

“理规范”就是写菜谱，让没有做过的人都可以按照菜谱把菜做出来。

 

我们希望员工不要“藏私”，不要担心教会徒弟饿死师傅，我们的理念是绝对不能让老实人吃亏，绝对不会让创造价值的人吃亏。

正如《亮剑》里面的李云龙讲的，你教会了一个班战士使用火炮，你就是班长；你教会了一个排，你就是排长。

 

把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么。如果你周边的人都因你而强大起来，你只会更好。

 

2.公司要与员工分享胜利果实

 

企业几乎是员工一半的世界，我们有义务让员工吃好穿暖，让他们过上比自己同龄人更好的生活，员工的这种自豪感，也会反馈到工作中。不与员工分享胜利果实的企业是不道德的。

 

分享不能为了分享而分享，我主张，即便我们创造了100份财富，但是如果某个职位的社会公允收入是1，我们最多给2，而不是3或4，这是保持系统健康的根本。

 

我们的分享原则是多劳多得、少劳少得，不劳不得。既然20%的人创造了80%的效益，就必须把80%的收获分享给20%的人。

一个公司如果不能让你的员工感到舒心踏实，这是公司的失职。做到这一点需要两个前提：

第一个，人一定要少。 冗员是一个组织里面最坏的事情，冗员是对组织成员最大的不公平，因为他们分享了那些勤勉成员的工作成果；

第二个，每个人都要高效率地工作。 只有两个人干三个人的工作，才能使每个人拿一个半人的工资。

除了计件工作之外，我打赌，任何一个公司，如果立刻裁员20%的人，绝不会影响目前业务的进展，而且效率会更高。

这多了的20%冗员就是导致组织内部很多扯皮、低效率的根源。每个人都本能地让自己下属的人越来越多，于是机构越来越臃肿。 所以公司与员工分享的前提是没有冗员。 这方面末位淘汰制度虽然残酷，但非常有效。

一个指挥官，如果不能让你的部队时刻处于紧张状态，是不会有战斗力的，尤其是老公司，很多老员工已经在公司五年八年，如果没有淘汰机制，队伍会越来越充满“老油条”和“八旗子弟”。

 

3.企业必须与社会分享

 

成功企业的标准有三个，即细分行业数一数二、可持续成长及受人尊重。

 

企业必须要回馈社会，只有一个积极与社会分享的企业才会受人尊重，受自己的员工尊重，受同行尊重，受社会尊重。

创新出产品，满足社会未被满足的需求，本身就是与社会分享自己的价值。企业还应以多种方式与社会分享价值，例如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等。

 

此外，我认为企业还有一种与社会的分享很重要，就是为社会树立企业标杆榜样。

一个社会必须有是非观念，一个是非不分成王败寇的社会是没有希望的，只有先问是非再论成败，社会才有希望。

而领先企业对社会的价值，就是以身作则告诉大家，先问是非再论成败也能成功，而且会持续成功。

 

世界上的所有事情，归根结底都是三观问题：

我们如何看待是非，如何看待这个世界，如何看待自己的人生。

五、结语

你与这个世界的缘分和交情，决定了你的人生。

 

我们必然要和别人打交道，别人对你是好是坏？在你遇到困难时，伸出援手还是袖手旁观？追随你还是作壁上观？接纳你为部下带着你前进，还是不接纳你？一切都取决于缘分和交情。

 

俗话说人生“四大铁”：一起同过窗，一起下过乡，一起吃过苦，一起扛过抢，这都是缘分，很可能彼此之间会产生很深的交情。

对每个人而言，从小学到大学，一起同过窗的加起来最多不过两百人，一个宿舍睡四年的最多只有六个人，没有相当的缘分怎么可以？至于那些曾经互相在物质或思想上帮助过的，更是难得又难得的缘分和交情。

 

所以，人生好不好，关键看你与这个世界缘分深浅、交情多少。最好的结缘，是分享，当你把自己的物质、感情、精神分享给别人时，你就和别人结下了善缘，虽然我们不图回报，但是善因一定会有善果。

 

从另一个角度看，分享也是人生的终极意义。

 

我们来到这个世界，就开始了一个离去的倒计时，有的人是一百年，有的人是六十年，但是无一例外，我们都会离去。

差别在于，我们离去时，有多少未尽的遗憾，有多少欣慰的回忆，我们在这个世界上留下了什么印记，多少人因我们的存在而改变过人生……

这一切都源于分享。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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