只融了A轮却做了350亿生意，这家公司如何在20万亿互金市场淘金？

董祺估计未来，

百亿美元互金公司，有十家。

十亿到百亿美元的，有几十家。

  撰稿：董金鹏  

北京CBD万达广场，凡普金科两百多平方米的门店里，一对50多岁的夫妇正等着签约。如果顺利，他们将在一天内拿到贷款。

凡普金科提供金融信息服务，平台从中收取服务费。这一模式已经持续了四年。

 

2016年底，德勤发布高科技高成长中国50强榜单，凡普金科三年累计的收入增速为14047%。当时，凡普金科创业三年多，见证并参与了P2P行业的过山车游戏，许多平台高调开张，拿到融资，轰轰烈烈做营销，最终悄无声息地离场。

 

2017年，凡普金科通过提供金融信息服务累计借款总额大约为350亿元，业务已经从P2P扩展至消费分期、汽车融资租赁等，拥有爱钱进、钱站、凡普信、任买、会牛、凡普快车等品牌。

凡普金科创始合伙人兼CEO董祺说：「在中国，有一个传统金融机构覆盖不充分的巨大人群，他们的金融需求巨大，预计几年内能够达到20万亿。」

▲凡普金科创始合伙人兼CEO董祺

01  

风控是互金公司的核心竞争力

2013年夏，几位在中信产业基金工作过的同事一起吃饭，饭桌上聊起了互联网金融的创业机会。大家心里都明白，这是个巨大的机会。

 

后来，他们找到一位金融监管机构的朋友，对方告诉他们，要把握住两条主线：首先，要做的事情是不是对传统金融的有益补充；其次，是不是用技术改造整个金融行业。如果是，就放胆去做。

 

之后，普惠金融成立（后更名为凡普金科），有四位合伙人：张辉、董祺、张帆、杨帆。

 

因为团队扩张的缘故，公司搬进银河SOHO。办公室从一位煤老板手里租下来，1000多平方米，租金一个月30万元。如果押三付二，就是150万元，但公司注册资金只有300万元。凡普金科创始合伙人兼爱钱进CEO杨帆和煤老板在世纪金源大饭店聊到凌晨两点，对方才同意押一付一。

 

这为公司节约了100万元的现金流。「创业中每一个细节可能都事关生死，哪怕是一条房租付款的条款。」杨帆说。

▲凡普金科创始合伙人兼爱钱进CEO杨帆

 

2014年元旦后，人人贷发布一条新闻：获得1.3亿美元融资，估值达到了6.5亿美元，投资方包括腾讯。消息在业界引起了轰动。

 

两个月后，国务院政府工作报告第一次提到了互联网金融。之后，P2P创业的列车再次提速。网贷天眼数据显示，2014年1月新增网贷平台62家，11月到了267家。

 

2013年秋，凡普金科创业时，招过两个应届生做技术，工资只有四五千元。一年后，再招聘时，1988年出生的杨帆意识到自己被卷入了历史的洪流中，他明显感受到整个行业在膨胀。

 

「我们面试过很多人，工作一两年，甚至都没上过大学，动不动就要年薪50万、80万。太多了，太多了。」杨帆说，「你不要，有的是人要。」

 

疯狂的气氛也刺激着投资人的神经，他们开始四处寻找投资标的。2013年，P2P行业融资还不到20起，2014年是44起。董祺见过几个投资人，发现双方说不到一个频道上。

 

资本追逐着热门的理财类App，它们营销做得很好，公司也很活跃。跟行业的疯狂相比，凡普金科似乎有些保守了。董祺看法不一样。

 

「那些公司有什么核心竞争力？」董祺说。凡普金科当时也在做理财端，但爱钱进并不是整个生意的核心。「纯粹做一个线上的资金通道，并没有壁垒，谁都可以进来做，并不是护城河。」

 

迅速崛起的理财类App，其实更像资金端的获客通道。有了资金，再和小贷公司、融资租赁公司合作，把资金放出去。

 

「相当于把基础资产和风控能力外包，自己没有风控能力。」董祺说，「遇上一点风险，品牌也要完蛋，资金链断掉。」

董祺认为，互联网金融是需要用户「高参与」的业务，移动互联网带来的便捷和线下面对面服务带来的高体验，两者必不可少。因此，凡普金科采用了「资产为先」，线上线下相融合的模式。

02  

总部到一线的执行力

早期员工权梁锋加入几天后，董祺告诉他，9月12日面向资产端的凡普信系统，要上线。权梁锋告诉董祺，技术团队就他一个人，可能有难度。董祺的回答是：「我不管，反正12号要做生意。」

 

这是董祺的行事风格。

 

「你不要想着你打场仗，钱和人都一定要有保证。不会的。」董祺说，「缺钱缺人是常态，你只能确保拼命做出最核心的事情，在这方向打出一个小洞来，那我给你再加一点资源，你把洞打大一点，跑得快一点。」

 

留给权梁锋的时间只有一个月，他开始招人。百度、腾讯、阿里巴巴出来的人来到富尔大厦110平方米的办公室一看：地方不好找，业务也看不明白，有点像大忽悠。有的人进来一看，直接转身就走了。权梁锋最后只招到两位还没找到工作的应届生。

 

2013年9月12日，凡普信上线。

董祺告诉新经济100人，进入线下，要一家一家地铺设，需要花时间和精力，这是真正的壁垒。

 

在凡普信，门店可以用来面对面地解释产品，提供签约等服务。而对用户来说，提交个人审核材料也可以在门店完成。

 

凡普金科目前开设208家门店，公司员工超过1万名。管理如此大规模的团队，凡普金科必须形成一套标准化流程。

 

创业初期，董祺负责资产端业务凡普信团队的管理，前三四十家门店的开设他都亲自去跑，门店经理的面试都要自己去做。在昆明面试云南曲靖门店的经理时，他和对方在一个小茶馆聊到凌晨两点。

曾有行业资深人士找上门来，希望帮助凡普信建立门店和团队，董祺拒绝了。凡普信从来没接受过整建制进来的队伍。董祺不看好整体收编的队伍，哪怕接受了，也必须打散分离，整合到凡普信编制中。

「重模式，不是那么容易。这么多人，你不仅要建立起有共识的管理机制，还要大家能够跟随你的策略导向来走。」董祺说，「你必须不断通过企业文化的宣导和绩效的优化，来支持你战略的升级，业务的拓展。」

2016年夏天，董祺把他直接管理的凡普信，交给了曾在Capital One工作的刘琦。董祺说，刘琦带着华尔街成熟的管理经验，对风控也有自己的见解，对大团队管理能力很强，个人魅力很好，两周的时间就了解了业务和风控等流程，而且迅速在总部与全国 100 多家门店之间建立有效沟通协作机制。

在刘琦加入后的短短半年，凡普金科全国门店平均每月撮合金额和风控指标已经超过行业内大多数的公司。

 

03  

成长的烦恼

2014年5月6日，爱钱进上线，由杨帆负责。对于一款纯线上的产品，身为CEO的杨帆面临着巨大的挑战。回想起上线初期的情况，他对新经济100人连连说：「那太难了，简直是太难了。」

 

例如爱钱进第一次整体改版时，上线第一天业务量掉了三分之二，新客激活率大幅度下降、老客投资率也大幅度下降。当时爱钱进每天中午开会、晚上开会，讨论产品问题。结果发现，原来流程只需要三步，现在需要七步，页面虽然变漂亮了，转化率大幅度下降。除此之外，还有兼容性等问题也需要解决。

 

这时，杨帆才意识到，改版需要做测试、需要跟踪每个流程的转化率。

 

2014年底，蔡园竹加入爱钱进，目前担任执行副总裁，加入时组建数据部门，希望用数据驱动公司的业务增长。「我们先把它铺起来，再一点点去学，什么是产品、什么是技术、什么是运营。」杨帆说。

 

目前，爱钱进有1300万注册用户。

 

遇到成长烦恼的不只是杨帆一个人。随着业务扩张，在整个集团层面，决策开始变慢。

 

凡普金科创业团队有四个人，2013年公司创立时，按照个人优势进行最初的分工，张辉负责信审和风控政策；董祺负责线下门店；杨帆负责财富团队；其他技术等部门由张帆负责。

 

当时为了凑齐注册资本，四个人股份均摊。这导致决策比较慢，很多事情需要四个人一起讨论，相持不下就得投票。董祺说，当时公司内部反应，决策比较慢，虽然大家各有各的领域，但还不够清晰。

 

2015年底，凡普金科开始优化治理和股权问题。首先，公司不再采用四个创始合伙人共同决策机制，明确责任及分工。由张辉担任董事长，董祺担任集团CEO，负责整个集团运营工作，张帆、杨帆对几个主要业务线负责。理顺机制后，决策和治理变得敏捷。

其次，在股权方面，每位创始合伙人拿出了相同的大比例股权建立期权池，平均分成5年来发放，通过每年复盘个人的表现对股权进行重新分配。

「我们协商一致，干不好的人要把自己的点给到干得好的人。」董祺说。 

▲凡普金科创始合伙人兼会牛CEO 张帆

「合伙人的价值观是一致的，面对困难坚持做正确的事，这是我们合伙文化的基础。」凡普金科创始合伙人兼会牛CEO张帆说。

 

他举例说，当时做爱钱进，也遇到了一些资金紧张的问题，可能需要合伙人承担风险进行拆借。一些不规范的同行做了违规的自融、假标来解决资金问题，但凡普金科没有做。「如果真做了，现在别说监管了，连运营都可能有问题。」张帆说，「有些事不能干，一旦干了就有烙印。」

 

其他高管在加入凡普金科前也担心过合伙人问题，「人多了容易出事」。不过，经过他观察，「公司的治理结构做得比较好，分权分得比较清楚，合伙人都是奔着把事做出来这个目的」。

04  

疯狂年代的克制

2014年12月，凡普金科拿到了高榕资本的A轮融资。一年后，董祺开始考虑新一轮的融资。2015年，宜人贷在纽约上市，成为中国金融科技第一股，上市当天就跌破发行价。国内的P2P平台估值受到影响，凡普金科融资受阻。

 

紧接着是e租宝事件的爆发。P2P舆论开始收紧，投资人变得谨慎。

 

2016年，变化猝不及防。P2P监管细则(征求意见稿)出炉，伴随着监管的出台，P2P淘汰率在2016年上升到了40.07%。

 

坏账是P2P的天敌。

 

张帆在中信产业基金做投资时，就注意到P2P的坏账问题，山东和江苏最高。张帆说，四万亿出来以后，山东和江苏出现了一批骗贷的皮包公司，先骗银行的钱，之后是小贷。

 

凡普金科最初的风控是业务人员在前端获得用户的资料，通过第一道关卡——评分卡，评分高的就直接通过；没有通过的需人工信审。信审部门通过电话核实资料，标记对象，将所有信息放入系统里再进行机器判断，给出信审贷款建议。现在，凡普金科的风控是通过判断用户申请时授权的个人信息，用户通过线上申请，就可以快速获得授信，获取到相应的金融信息服务。

技术在凡普金科的风控体系里扮演重要作用。以建模团队为例，他们自主研发了自动建模的机器人「水滴」，将原来人工需要花费两三天时间的事，缩短到24小时以内。「水滴」这个名字是从《三体》里得来的灵感。

新经济100人访谈过程中，一位高管提到，2015年他还在其他平台时，做竞品调研，当时凡普金科还叫「普惠金融」，他就发现这家竞品非常看重数据驱动，和其他竞品不一样。

▲风控系统云图

 

尽管从2013年到2015年，凡普金科一直在持续增长。但在互联网金融狂飙突进的时期，他们的速度不够快。「2015年之前，所有人都说你们怎么发展这么慢，你看人家动不动就10个亿、20个亿了。你们怎么这么小？最近一两年却总被问，你们怎么那么快。我们从来没有爆发过。」杨帆说。

 

截至2018年1月，P2P平台累计有6254家，其中3630家出了问题，淘汰率高达58.04%。

05  

未来的竞争 

大约十年前，董祺三十岁出头，在上海工作，是宝洁的销售经理。他初读吴晓波写的《激荡三十年》，内心无法平静，觉得「这个国家正在发生这么多的变化，得跟你有点关系」。

 

2013年8月，刚创业时，董祺就判断，传统金融机构覆盖不到的群体金融需求巨大，预计几年内能够达到20万亿。2017年12月，董祺告诉新经济100人，随着监管对行业的影响不断深入，真正的头部公司会发展起来，「未来两到三年，这个行业一定会出来百亿美元级别的公司。」

 

2016年底，把凡普信的工作交给刘琦后，董祺开始考虑新的业务布局。

 

2017年7月1日，易伟华从昆明调到北京总部，负责汽车融资租赁业务凡普快车。

董祺觉得，凡普金科最大的威胁，来自那些科技公司。「历史上，互联网行业的所有人都觉得流量变现只有三种模式，电商，游戏，广告。两三年前，大家忽然领悟到了，原来流量变现更高效的方式是金融。蚂蚁金服、微众银行、微利贷、京东金融，很快就到100亿美元以上的估值了，360都在做金融。」

但他认为，独立的公司仍然有机会，「接下来我会有更多元的服务，去满足用户不同生命阶段的多元金融信息服务需求，会有更多的用户和数据，我会打通数据，我会打通这些流量。」

 

按照董祺的估计，估值超过百亿美元的公司，可能会有十家。十亿到百亿美元的公司，会有几十家。

 

「你会成为那十家中的一家吗？」

 

「我当然希望我是。」他回答，「谁有可能成为其中？我觉得非常依赖这些公司在未来做什么，尤其是未来12个月，非常关键。」

（首图来源：站酷海洛）

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