优秀的数字化人才，都具备这 3 个特征
数字化人才是数字经济发展的重要支撑，那么，数字化人才需要具备哪些素养？如何确定数字化人才培养策略？企业在数字化转型过程中通常面临哪些痛点？数字时代对管理者有哪些要求？管理者需要转变哪些思维？
本期《超级连麦》，我们邀请到了人瑞人才执行董事、主席兼行政总裁张建国，和极客邦科技创始人兼 CEO & TGO 鲲鹏会发起人、校长霍太稳，InfoQ 极客传媒生态总监张昂，共话数字时代的人才培养与管理心法。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。
张建国：数字化转型和数字化人才是当前社会的热点话题，也是非常重要的历史关键点，和每个人都有关联。对于企业而言，数字化转型是一个大的命题，也是一个企业管理模式上的转变。数字化推动企业从战略、文化、组织、流程，以及产品技术、服务形态上发生转变，并且涉及到各个方面，而不是仅仅局限于技术。
数字化人才和我们过去理解的 IT 人才不同，数字化人才主要包括以下三方面特征：
第一，具备业务思维。能够根据企业的业务特征，利用先进的技术对企业业务模式进行变革。这也是我们常说的创新能力，在技术能力的基础上，增加对业务的理解能力，从而实现创新。
第二，具备客户思维。能够站在客户角度看到客户的需求，不是你生产什么就卖给客户什么，而是看客户需要什么，你生产什么。生产理念需要发生改变。
第三，具备综合技术能力。并不只局限于某种技术，而是要尽可能地掌握更多的知识，成为 π 型人才，这也是未来数字化人才发展的大趋势。
霍太稳：我对这几条数字化人才特征非常认同。提到数字化转型，我想起之前看到过的一个定义，这里分享给大家：数字化转型就是企业利用新技术优化或创建新的业务模式，以客户为中心，以数据为驱动，打破现有组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。
这个定义基本上囊括了数字化人才的特征，了解技术，具备客户思维，并且是复合型人才，最重要的是，能够用新技术创造新的业务模式，最终帮助企业提升竞争力。如果没有完全满足这些条件，那么只能说你在某种程度符合数字化人才标准，但和一个优秀的数字化人才还有距离。
张建国：对企业而言最难的就是找到合适的人才。一方面，很难找到复合型人才，举个例子，即便你找到了一个技术很强的人才，但对业务了解得不够多，最后也很难将技术和业务进行结合。另一方面，技术骨干人才的招聘也比较困难，比如一些企业发出去了 10 个 offer，最终入职成功的只有 1 个。对于这种情况，就要求企业在制定人才政策的时候，一定要从外部市场的角度思考问题，动态地调整人才策略。
霍太稳：我之前在和一位专家交流企业为什么做数字化转型时发现，企业在转型的过程中会面临很多痛点：
第一，触达客户时遇到挑战。很多过去的触达客户的方式已经不奏效了，需要用数字化的手段来实现客户触达。第二，如何利用数字化赋能员工。第三，如何提升运营效率。第四，产品的迭代升级，这也是特别关键的一点。
在产品迭代升级方面，过去企业做产品时通常是先想客户的诉求，思考为客户设计一款什么样的产品。但当你拥有了数字化手段，你会非常清楚地知道客户在使用产品的过程中，哪些功能使用得多，哪些功能使用得少。接下来在迭代产品的时候，你会有意识地把客户使用得多的地方优化得更好，用得少的地方也可以考虑完全去掉，让产品更简洁。有了数字化手段，你可以收集到更多的数据，数据会说话，你也能真正地理解客户，再进一步优化产品。
霍太稳：我们和人瑞人才接触过很多次，发现两家公司的气质非常吻合，合作也是水到渠成。比如极客邦科技做教育与培训，目的就是希望让越来越多的人才能够具备数字化能力；而人瑞人才赋能企业构建基于数字化平台的人力资源管理体系和流程，发挥人才的价值。双方都是致力于服务数字人才，让数字人才能够得到更好的成长。
极客邦科技与人瑞人才的强强联合，将共同推动数字人才发展，助力数字中国早日实现，这是我们双方共同的使命。
张建国：前几天我在一个论坛看到一则热门讨论：怎样才能找到一个满意的 CTO？CTO 既要具备很强的技术实力，又要了解业务，还要具备管理能力，三种能力融为一身，企业要想找到这样的人才还是比较困难的。所以对于企业而言，在制定数字化人才培养策略时，不只是培养一个人的问题，而是一个组织设计的问题。不是由某个人来主导，而是不同的人员组建在一起做决策，从而更好地解决单一思维缺陷问题。
对于重点人才的培养，通常做法是跨部门工作，也就是我们常说的换岗，通过换岗提升重点人才的综合能力。很多大公司都会采用这种人才培养方式，比如华为的很多副总裁是从销售或研发一线管理人才提拔上来的，这样的人才既懂业务，和业务部门能够有很好的沟通，又具备相关的专业领域知识。
另外，企业在招聘人才时，不能只关注专业和经验，还要多多关注素质与潜力。就像冰山一样，一个人能在简历里看到的经验相当于露出来的冰山，而在水面之下看不到的，是他具备的潜能。很多人最终走向成功，更多取决于水面之下的潜能。
霍太稳：轮岗这件事情的初衷是好的，最终可以让人才具备复合能力。我认为千人以上的大公司尤其要做好轮岗制，人才长期固定在某个岗位，很容易造成资源固化。但对于中小企业，轮岗不可操之过急。中小企业不像大企业一样有人才冗余度，并且人才梯队也没有建立完成，如果贸然轮岗，很可能造成业务塌方。
此外，我也看到有用户提问说，轮岗的前提是不是自愿的？其实这里所说的轮岗是针对高层管理者的轮岗，高层管理者需要根据公司的需要开辟新战场，虽然听上去比较残酷，没有自由度，但高管需要和公司绑定在一起，这样最终对双方的受益都是最大的。
霍太稳：“数字人才粮仓模型”一个非常重要的背景是，我们最初把数字人才笼统地分为三类，数字管理人才、数字应用人才、数字专业人才。你可以把它理解为金字塔模型，最顶端的数字管理人才人数比较少；数字应用人才能够使用一些数字化的工具或方法提升工作效率；数字专业人才具备了一定的技术能力。但这三类划分其实是比较粗放的，所以我们后来成立双数研究院，就是要进一步做好数字经济观察与数字人才发展研究，并将数字人才更加精准地划分为五大类。
这五类数字人才的具体培养我们在《数字人才发展体系：粮仓模型白皮书》中做过详细的介绍。比如数字思维管理者既要有能力确定数字企业战略、数字企业文化、数字竞争力，还要关心企业的社会责任；数字思维业务人才要从思想上和工具能力上都要进行培养，来支撑业务的创新；业务架构人才在企业里需要花很长时间进行培养，培养方式包括培训、项目实践、咨询顾问等；技术架构人才靠培训加实干，靠大量项目经验的堆积才能养成，其能力核心集中在技术规划、技术选型以及技术演进上；专项技术人才需要具备两类能力，一类是软件工程能力，另一类是专项技术能力。
张建国：刷新管理比我们过去常说的组织变革、管理变革范畴更广，对企业来说，这种变革从来没有停止过。但过去考虑的更多的可能是管理方法论，以及思维上的创新如何提高企业管理效率。在数字化时代，提高核心竞争力还需要技术推动。
举个例子，在过去，制造业考虑得更多的是零库存，而在数字时代，工业互联网对制造业带来了巨大的变革，企业的生产环节不只是在企业内部进行有效地管理，还需要通过数字设计化的方式把整个供应链串联起来，从生产调配到供应商等等。这种管理的思维方式和过去已经完全不一样了。
所谓刷新，背后还需要有巨大的技术的力量来推动企业改变业务模式、产品形态、竞争方式，并且管理者需要重新去思考如何经营一家公司。作为企业的一把手，压力也会比较大，但这既是压力，也是机会。
霍太稳：时代在变，人的诉求也会发生改变。前阵子 InfoQ 专访了《Java 编程思想》作者 Bruce Eckel，他认为 12 小时工作制不适合编程这种创造性工作。其实很多岗位都是如此，如果你把大量的时间耗在工作上，你的创新性可能真的是不够的。这种情况下，管理者需要尊重团队成员的核心诉求，让大家参与进来，共同制定一些可以让大家达成共识的规则，然后一起去遵守就好了。
张建国：管理者有技术背景当然是好的，但在实际中，没有技术背景的管理者会更多一些。像我本科学的是自动化，研究生专业是通信，最初也在华为做过研发，后来做了销售、人力资源，再后来一直担任管理者。我认为有技术背景对管理者来说是个优势。一方面，理科生的思维方式比较讲究逻辑，另一方面，懂技术也能容易理解公司产品。
但对于管理者来说，有技术背景只是一方面，更多还是得善于管人，你要能够理解对方，能换位思考，这样才有可能去影响别人。
张建国：每个人都会产生焦虑情绪，尤其是对企业管理者来说，焦虑会更多一些，因为要对企业的经营和管理负责，并且还要思考如何帮助企业降低成本等等。
我释放焦虑的一个方式就是听音乐，让自己能够安静下来，甚至有一段时间我开车上下班都会放着音乐。另外就是保持良好的生活习惯，坚持锻炼身体，最好给自己设定一个目标，这样也会更充实一些。相信困难总会过去，风浪也总会过去的。
张建国：首先要做好时间管理，这点我是非常坚持的。我的生活习惯是每天 6 点起床锻炼身体，8 点上班，晚上 11 点以前睡觉。我认为一个人最好还是得有 1-2 个爱好。我从 1998 年就开始骑马，骑马这项运动能让自己的精神得到释放，能够对抗压力和焦虑，对身心是有帮助的。
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