龚焱：商业的场景中，如何理解变量思维和常量思维？

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内容来源：中欧众创平台举办了”创未来”创业沙龙，本文根据龚焱教授分享的主题为“常量思维和变量思维”内容整理而成。笔记侠作为笔记合作伙伴，经主办方和讲者授权整理发布。

责编 | 戈多

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本文新鲜度：★★★★      口感：榛子味儿

笔记君邀您，先思考：

1. 什么是常量思维？

2. 什么是变量思维？

今天我分享的主题关于变量思维和常量思维。   

 

什么叫常量思维？什么是变量思维？

一、“马太效应”

我想从两组跨度非常大的数据开始，第一组数据从1950年到2014年，跨度64年的一组数据，这组数据的样本是一个大样本，即全美国所有的上市公司，有几千家。

上市公司的平均寿命

第一组数据侧重的只是一个指标：一家上市公司的寿命大概有多长？1950年的一家上市公司，平均寿命有50年；2014年是20年；2017年是十多年。

 

什么因素导致数据不断地下滑呢？两个大的动因：

 

1.消费者需求的快速更迭，而这些更迭本身在加速；

 

2.技术浪潮的窗口在不断地缩短。

 

第二组是同样的数据，但侧重指标不一样。这里的侧重指标是EBIT（扣除税和息之前的利润率），代表什么？

 

扣除税和息之前的利润率，相当于运营的利润率。每个行业的EBIT不一样，我们先除去行业的因素，EBIT多高算高？20%？50%？60%？

20%还算可以，即使不同的行业。

 

上市公司里表现最优异的四分之一，他们的EBIT趋势从1950年的20%左右在不断上升。表现最优异的四分之一的样本，他们的平均EBIT在不断上升到现在超过了30%。

 

我们来看一个对照组，这是所有上市公司里，表现最差的四分之一和最好的四分之一的对照，这是一个典型的实验组和对照组：AB组。从AB组的趋势看到了什么？这个对照组背后就是四个字：马太效应。

上市公司里，最好的四分之一和最差四分之一的EBIT趋势

强者愈强，弱者愈弱。这从腾讯、阿里的趋势里可以看出来，BAT这样的公司曾经有一个定律叫重力定律。企业已经太大了，接下来的增长速度一定会低于行业的平均速度，这就是重力定律，我们也把它叫大数定律——自身太大无法高速成长。

 

但我们最近看到BAT的增速远远高于行业的增速，这是史无前例的。有这样体量行业的头部公司增速，不但没有放缓，反而远远高于行业的平均值，背后一定是以其它小企业的灰飞烟灭作为代价。

 

腾讯市值超过三万亿那天，游戏行业的朋友哀声一片，这背后就是马太效应，而且有非常强的正当效应。

 

我们可以把商业史过去的七十年分为两段，第一段1950年到1985年，这35年相对来说风平浪静的35年，这35年中可以把企业分为两类：一类是卓越公司，一类是一般公司，卓越公司吃肉，一般公司还可以喝汤。

 

然而最近的20年对这尾部公司来说，是非常痛苦的20年，不但喝不到汤，还要反向输送利润。

 

这两组数据背后反映了今天这个时代的新常态——四个关键词。

二、VUCA时代是一个什么时代？

这个时代的新常态，四个关键词：VUCA

 

VUCA的时代，V是动荡；U是不确定；C是复杂；A是模糊。

 

竞争的边界非常模糊，BAT的边界非常模糊。顺丰和阿里的菜鸟曾经是朋友，顺丰曾是发起人之一，入股阿里菜鸟五千万，占1%的股权，是非常紧密的同盟，但是一夜之间就可能变成对手。

 

今天你也很难划出BAT的边界在哪里。

 

VUCA的时代给我们带来一个新的命题，怎么把握变与不变？两种基本的策略，变量思维捕捉变化。

 

但很多时候抓取的变量是徒劳的。大家往往会被谷歌的人性化办公场景和免费午餐、大厨吸引。很多人也想把这种形式搬回来，最终效果为什么不如人意？

 

你搬回来的是肤浅的变量。这个变量背后的底层逻辑到底是什么？硅谷、谷歌不是因为这些东西成功的。我们经常说，逻辑上最基本的错误叫因果倒置，你没有看到变量背后底层的常量。

我想引用这段，有一个诺贝尔经济学奖获得者叫西蒙教授，某种意义上他像是当代达·芬奇一般的人物，他不但是一个经济学家，同时也是一个心理学家，也是管理学界组织理论的奠基人之一。

 

他说在信息过度的时代，唯一稀缺的就是注意力。当信息无限过度，到了碎片化信息泛滥的时代，这时候我们缺失的，或者说我们所缺少的，往往是注意力以及注意力的合理分配。

变量思维和常量思维是两套完全不同的逻辑，一套是去寻找那些变化的东西，一套是去寻找那些相对固定的变量。

 

商业的场景中，如何理解变量跟常量？

 

所谓的变量思维指商业模式如何被解构和重构？商业模式发生了什么表层变化？

 

常量思维是指我们往往会试图捕捉商业模式更迭和变化背后的底层变量。一种停留在商业模式本身，而另外一种试图捕捉商业模式变化背后底层的逻辑。

三、以NETFIX为例看变量思维和常量思维 

出品《纸牌屋》的这家公司NETFLIX始于1997年，它起步的时候是做DVD的出租。NETFLIX起步的时候，整个DVD出租行业是个巨大的市场，90年代，美国很多家庭每天的主要娱乐方式就是看DVD。

 

主流的DVD出租模型非常简单，路边的出租店，按天付钱，如果晚还，还会有罚金。在这个模型里排在最前面的公司叫BLOCKBUSTER。最多的时候DVD线下出租店超过一万家。

这个模型曾经运转得非常高效，但从成本结构的角度来说，这个模型最大的成本是什么？店面、人力、租金，买DVD。这个模型里面非常重的两块：第一，跟店相关的费用；第二，买DVD的费用很高。

 

NETFLIX出现了，这个行业的商业模式进行了第一次更迭。NETFLIX公司的创始人是一个数学家，他试图解决在DVD出租过程当中的痛点。

BLOCKBUSTER有两大痛点：第一，交易成本很高，看一个片要跑四趟；第二，DVD的需求是脉冲式的，这是很难处理的需求。   

 

NETFLIX的创始人当时提出了解决方案，算得上O2O行业的鼻祖方案。1997年他提出把原来纯线下的模型变成O2O模型。主要做两块：线上做预定、做支付；线下做仓库和物流，仓库自营，物流用第三方。

当时的价值主张就是：足不出户，在家里等DVD。

 

O2O模型和线下模型相比，成本结构有什么本质性的变化？第一，店没了，少了跟店相关的成本结构，但多了一块仓库的成本，跟物流相关的。最终，这两个模型要对比仓库和物流的效率和成本能不能覆盖原来线下店的成本。

 

再优美的模式最后都会落在常量上，这里有两个关键常量：效率和成本。

创始人买了DVD，通过邮局寄出去，初始的实验是让人崩溃的。美国的DVD稍微有一点破损就会读不出来，只有一家邮局在特定的条件下能够把它完好无损地寄到。

 

每个邮局在分捡设备和水平上千差万别。一种是滚筒分捡，一种是履带分捡。DVD滚两圈基本上废了。他们的成员跟邮局对接最终的目标很简单，要设计一款能够进入到适合邮件分捡体系的信封。

 

技术角度很容易解决，但是成本的约束很难解决。美国邮政总局当时的定价是37美分每20克，信封带上这个DVD超过20克又要再贴一个邮票，这是强成本约束。

 

前后超过150种设计，最后定型的这款信封有几个特点：第一，轻便、坚固，信封里面有一块挡板，DVD在里面不会有任何移动；第二，信封开了透明小窗，整个信封留了付费广告的空间，但是效果不大。

 

最终这个信封带着DVD穿越千山万水，破损率低于万分之六，这个模式0到1跑通了。

从0到1我们可以定义为精益试错，核心逻辑应该做减少，做最小化测试。

核心用户做天使用户；核心产品做MVP（最小可行性化产品）；核心的方法论是一致性，做产品和市场吻合度的分析。核心的团队模式是一个突击队的模式。

1到N打法完全不一样。以这家公司为例，我把它整个过程定义为三个字：标准化。它的标准化分为三块：第一块是定价标准化；第二块是仓库配送标准化；第三块是线上算法标准化。

 

定价的标准化。当时的定价只有三个标准，第一每个月交7.99$收到一个DVD，交10.99$收到两个，15.99$收到三个。这个定价模型是最简单的基本套餐。模式本身看到的很多只是表面的变量，背后的核心还是效率和成本。

 

如果我是这家公司的长期用户，我每个月交7.99$收一个DVD，DVD来了我当天晚上看，第二天发回去，做一个测算，每个月看十张，一张DVD两张邮票，这家公司每个月花在我身上的邮票钱就要二十张，除了其他成本，邮票钱就是7块4。如果不能达到极致，这个模型无法挣钱。

 

配送的标准化。配送的仓库是自营的，通过美国邮政总局邮递。每天处理220万个快件。物流方面也做到了极致。   

 

这个模型里有很大一块是线上。线上怎样改善脉冲式需求，以及提升运营效率？推荐算法。把特别想看大片的人群通过推荐算法导流，引开。增加没人看的长尾片的需求。这叫调峰，削峰，提谷，可以提升需求的平滑化。

 

从1到N，不再是减法思维。1到N的核心逻辑是指数思维；核心用户是主流用户；核心产品是高标产品；核心方法论是一致性；核心的团队模式是专业分工。

 

再优美的模型到最后要追求的，往往是模式背后的常量，不变的东西。这两个模型到最后比的是什么？两个变量，效率和成本。

 

1到N做到极致，一个模式达到顶峰后，新的威胁往往就出现了。2005年一家公司成立了，叫YOUTUBE。这个模型当时很粗糙，但是代表了另外一个新的商业模式，从成本结构的角度来看，没有线下，没有仓储，没有物流，只有线上了。只有内容以及带宽两个变量的成本。

 

2006年NETFLIX也开始颠覆，只关注内容和宽带本身。从DVD出租平台转向在线视频平台。它把套餐模型搬过来，把算法模型搬过来，而且这个套餐模型更加彻底：每个月只要7.99$,没有篇数的限制，也没有任何广告。有多少会员，就有多少营收，2016年达到了八千万会员。

 

经过转型之后，2012年占全美邮政总局信件四分之一的线下公司，六年之后变成了一家占全美三分之一下载带宽的公司，完成了N到N+1的转型。

 

某种意义上这是小概率事件，几乎没有任何可复制性。

N到N+1的核心逻辑是二次创业。

核心用户是找新场景和新用户；核心的产品是跨界产品；核心的方法论要通过跨界的孵化和投资；团队的模式往往是跨界混搭，因为只有通过跨界的混搭，才有可能产生新的物种和新的方式。

 

从0到1是减法思维，一到N是指数思维，N到N+1是二次创业的思维。

 

0到1的过程是精益试错的过程，1到N是追求标准化和一致性的过程，N到N+1是追求新方向和新空间的过程。

 

VUCA时代“变”与“不变”，变量思维主要是商业模式简单地更迭，简单的商业模式的解构和重构，但变量背后不变的永远是运营的效率和交易的成本。

 

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