【财富空间】公司是船，我在船上（强烈推荐)

2018 年 4 月 10 日 产业智能官 混沌大学

公司就是一条船。当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。

有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是，航海和经营企业有强烈的共同点：一个企业的发展需要全体员工的共同努力，就像一艘船要破浪前进，需要全体船员各司其职，共同配合，才能顺利抵达目的地一样。

这也是被我们非常推崇的理念。我们一直不断的在告诉我们的合作伙伴：我们都必须树立“这是我们的船”的理念。

也就是说，每一个人都应该把自己服务的公司看成是一艘船，一艘自己的船，这样你才会竭尽所能贡献自己的力量，主动、高效、热情地完成任务，用心去打造属于自己的“船”；还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴，你们是一艘船上的合作者，而且只有每一个人都努力做好自己的工作，这艘船才会前进。

每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。

这也就是我们强调的“主人翁精神”。前英特尔总裁安迪•葛洛夫（Andy S. Grove）曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中，提出了以下的建议：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而应该把公司看作是自己开的。

自己的事业生涯，只有你自己可以掌握。不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者也是你自己。”

但是，这种心态在当今的职场却是并不多见的，他们总认为：“公司是老板的，我只是替老板工作，工作付出得再多，干得再出色，最后得到好处的永远是老板。”

如果你有做军人的朋友，或者你多少了解一些军队的事情，那么你就会改变这种不合理的认识。每一个军人都非常清楚，他必须和他的长官、他的战友同舟共济；否则，他牺牲的可能性就会大大提高。在战场上就意味着生与死，每一个错误都可能意味着死亡。没有长官的智慧，没有战友的配合和掩护，你是无法独自完成任务的。

我们常说“商场如战场”，这样的处世原则在商场也是通用的。

在商场上，当然一次的失误并不会意味着死亡，但没有一个老板喜欢这种事情一再地发生。而且，你所从事的企业发展不顺利，你的个人利益就会受到影响；如果企业经营不善，最后倒闭，你还得重新选择职业。

所以，你的利益和公司的利益是一致的，企业的发展也是保障你个人利益和发展前途的基础。

因而，我们说企业就如同一艘船，它需要所有船员（员工）全力以赴、共同配合把船划向成功的彼岸，同时，这条船也承载着它的船员（员工），避免他们掉入大海。

其实，老板和员工都是这条船上的一员，只是分工不同，角色不同而已。在企业这条船上，老板是船长。这个职位赋予他的不仅有权利，还有责任，他要思考船的航向，要避免触礁或者碰到冰山，还要保障一船人的安全。

你一旦进入一家企业，就如同上了一条船，你唯一的选择就是尽职尽责地完成好自己的本职工作，每一个人也都是这样，才能保证船在中途不会出问题，因为，谁也不希望船在茫茫的大海上抛锚，甚至有意外或者事故的发生。

从这个意义上说，员工也是企业的主人，公司的兴亡不仅和公司里每一位员工的切身利益有着直接的关系，而且还维系在公司的每一位员工身上。所以，上了公司这条船，就必须和公司共命运，必须和老板同舟共济。这个道理在你刚工作时，就应该明白。

和老板同舟共济，意味着你不但可以和老板分享成功的喜悦，更主要的是要在困难时，能够替老板分忧。

以下这个故事的主角叫芬南，是让我们十分钦佩的一个小伙子，他最初选择到一家只有二三十个人的小计算机配件制造公司工作，而他的老板叫罗蒂，只是一个比他大三岁的年轻人。

就在芬南到公司的第三个月，公司接到了一个大的订单，为某计算机公司加工50万张硬盘。这对当时的公司来说，已经是超级订单了，这笔订单能否顺利按时完成，对公司今后的发展将关系重大。公司上下马上就忙碌了起来，将全部的资金都投入到这个项目中去了。

然而，商场风云变幻莫测，一方面由于技术不过关，另一方面由于管理上的疏忽，所生产的硬盘出现了严重的质量缺陷，被全部退货。对于芬南所在的小公司来说，这无疑是一个极其沉重的打击，不但没有赚到钱，反而欠了银行的债。银行知道消息后，不断上门来逼债。

后来，连支付水电费都成了问题。但老板罗蒂还是四方筹借到了工资。发工资时，老板召开了会议，向员工阐明了公司面临的窘境，并提出希望员工能够和他共同来应对这场困难，在了解公司的境况后，许多员工都马上辞职。还有一部分员工认为公司走到这一步，责任完全应该由罗蒂来承担，所以他们向罗蒂索要失业赔偿金。

这其中就有平时对罗蒂表示过忠心的人，这使罗蒂感到了非常的受伤害，于是他毫不犹豫地在他们的赔偿协议书上签了字。那些原本没打算索要赔偿金的员工见此情景也纷纷要求赔偿，罗蒂都一一满足了他们。

当看着平日里那些口口声声说要和自己共同打拼的员工提着自己的东西离去，老板罗蒂感到了孤单，他以为公司就剩下了他一个人。但当他走出自己的办公室时，他惊讶地发现还有一个人安静地在工作，这个人就是芬南。

芬南其实是一个平日里并不怎么接近罗蒂，也很少和罗蒂交谈的员工。罗蒂非常地感动，就走到芬南面前对他说：“你为什么没有向我索要赔偿金呢？如果你现在要，我会给你双倍的。我现在虽然已经身无分文了，但我相信我的朋友会借给我的。”

“赔偿金吗？”芬南笑了笑，“我根本就没打算离开，为什么要赔偿金呢？”“你不打算离开？”罗蒂显得非常惊讶，“难道你认为公司还有希望吗？说实话，我自己都失去信心了。”

“不，我认为公司还大有希望，你是公司的老板，你在，公司就在；我是公司的员工，公司在，我就该留下来。”芬南说。老板罗蒂被深深地感动了，“有你这样的员工，我当然应该振作起来！但是，我不忍心你和我一起吃苦，我事实上已经破产了，你还是去找新的工作吧。”

“老板，我愿意留下来和你一起吃苦。公司发展好的时候，我来到了公司，如今公司有了困难，我就离开，这太不道德了。只要你没有宣布公司关门，我就有义务留下来。你刚才不是说你的朋友愿意帮助你吗？如果你愿意接受我这个朋友，那么就让我来帮助你吧，我可以不要一分钱。”

芬南坚定地留了下来，并把自己的积蓄全部借给了罗蒂。他的老板罗蒂为了偿还银行和员工的赔偿金，卖掉了仅有的一个加工车间和所有的设备，也卖掉了汽车。接下来的日子里，他们转变了经营的重心，开始给一些软件公司寄销软件。这种方式的投入很小，公司很快就有了转机，两个人忍受了半年的艰苦日子后，公司终于开始盈利了。此后，公司进入了快速的发展期，一年多后，公司就由负债转为盈利上千万美元。

一天，难得有时间，芬南和罗蒂在一家咖啡馆喝咖啡，罗蒂说：“在公司最困难的时候，是你给了我最大的帮助。在当时我就想把公司的一半股权交给你，但当时公司还没有脱离困境，我怕拖累你，现在公司终于起死回生了，我觉得是时候把它交给你了。同时，我真诚地邀请你出任公司的总裁。”罗蒂说着，拿出了聘书和股权证明书一起交给了芬南。

这件事情对我有很深的触动，老板是掌握公司发展方向的人，是决定公司存在与否的人，那些能够与老板同舟共济的人，必将得到老板最大的奖赏。

与老板同舟共济，也包括尽职尽责地完成本职工作，最大可能地分担老板的压力，与老板站在同一立场，支持他、理解他。

记住：在这船上，你是主人，而不是一个乘客！因为如果你是乘客，那么，对待公司的态度就会发生根本性的变化。一旦这条船出现问题，你首先想到的是自己如何逃生，而不是想办法解决问题，克服困难，度过危机。

在现在的企业团队里，工作范围的界定，其实只是每个人所该做的最小范围。对工作有着雄心和热情的员工，决不会将自己局限在固有的工作范围之内，他们知道要想在工作上有一番成就，就必须不断寻找学习的机会，扩大自己对公司的贡献。

傅盛：后互联网时代，我有三个基本认知

这篇文章是猎豹移动 CEO 傅盛在混沌大学研习社的课程笔记。

他说，善友教授让我来讲讲创新。但创新其实是最难讲的，甚至这个新，就不是创出来的。

时隔近半年，傅盛发布了猎豹的最新产品，把这些在课堂讲述的理论一一落地。

这是他对创新的思考，也希望给你最深的启发。

授课老师｜傅盛

猎豹移动CEO

创业是一个非常复杂的课题，甚至于一个混沌的课题。这对创始人来说，尤其认知能力的要求，是极其苛刻的。

面对未知的世界，我们永远要像小学生一样，保持好奇；面对新物种新规律，要像海绵一样，保持空杯，不断吸收。

如同一位作者形容，每天扑在未知的知识，就像饥饿的人扑在面包上一样。

有一本书叫《原则》，书中有一句话让我印象非常深刻：封闭的人从来只做论述，而开放的人在不断地提问，对很多东西都保持好奇。

当然，除好奇和空杯之外，要将认知内化为能力，更加离不开刻意练习。

我记得当年做产品时，我每天看各种界面，看一段文字，就把它读出来，再看是否能让用户更理解。

一直到最后，我跟很多同事讨论，他们会说，你对产品界面的感觉太好了。

我说，stop，从来没有感觉这回事儿，只是我经历了大量的训练。

我告诉他们，当年我给产品每个功能写界面文字时，每一个字，我都要自己写。有时候，写一行字，要写一个下午。

不仅自己把这行字写出来，把它念出来，还把竞争对手的文字写出来，再看对手为什么这么写，我是不是写的比他们言简意赅。

甚至看我的用户对这行字的反馈，再来回修改。就这么一个刻意练习的过程。

只有这样，你才会形成一个所谓的感觉。

而所谓感觉，其实背后是一整套思维模型。而这套思维模型也是要靠不断积累、不断刻意练习，才能最终得以形成。

话虽如此。这样，就够了吗？最残酷的事情是什么呢？是指望把过去优秀的认知变得更优秀，人就可以更优秀，现在慢慢变成一个伪命题了。

我们以前坚信的思考模式 ——只要把这件事情做得更好，就可以做得更好。这样的思考模式失灵了。

我的脑海常常出现一幅画面：我就是一个铁匠，每天都在打铁，我打的铁是村里最好的，所有人都来找我，没有人能超越我。

因为我已经磨了 10 年的手艺。突然有一天，公路修通了，大量的铁制品从工厂里运过来，你发现自己的手艺再好，也没有人来找你了。

这个时代变了。你可能认为这些人不懂工艺品，或者不懂我的手艺。这样的抱怨没有意义。今天的知识更新速度非常快。

可怕的事情在于：当一个时代发生巨变时，你发现原来武功是会贬值的，认知是会贬值的，甚至变成累赘。

为什么会是累赘呢？因为过去的成功成为了今天最大的羁绊。而这种羁绊其实就源于你过去积累的那个时代的认知。

怎么办？所谓大道至简。世界复杂的时候，极其复杂，而且越来越复杂。但这些复杂的体系中又存在同一性。其实在很多层面上，复杂科学都有它的同一性。

这里跟大家分享一段带给我启发的视频：《绝对好奇——人类崛起》（点击文末阅读原文，即可观看）

它讲了一段很有意思的历史：人类在整个生物物种竞争中，一直处于边缘地带，处于被压制状态，导致人类不停寻找新的环境。

因为只有新环境才能存活下来。比如当地球是海洋时，为防止被别的鱼吃，人类只好潜水；

后发现氧气不够，人类就长出了肺，从空气中直接获得氧；等有肺以后，陆地出现了，它就往陆地上爬；

成为爬行动物后，又有比自己大得多的动物；好不容易斗争成功了，有一天又火山爆发，生物大灭绝了；

等这些生物灭绝后，人类终于觉得自己能活下来了，成为幸运者之一，但这时候又碰到恐龙。人类跟恐龙比大小、比凶猛，怎么都比不过。

事实上，人在这个进化过程中是没有意识的。但在整个过程中，人类形成了自己非常独特的进化历程。

这一段视频让我感触非常深。你会发现，其实人一直在竞争当中的。侏罗纪时代，人类本来挺大的，后来发现恐龙在了，没有任何办法。

只能走差异化路线。正面作战，打不过，怎么办？我们来看看，当时人类进化的过程中对抗恐龙的几个办法：

办法一：缩小体型。因为你在重量上比不过他，你还不如追求小，体型小了，就变得灵活好钻动。

办法二：加强对环境的感知。哺乳动物需要恒温，恒温后，对环境的感知比以前要强很多。

办法三：加强大脑建设。身体虽然小了，但大脑变得复杂了，能作出判断。

这一切的首要目标是活下来。

虽然活下来了，但还有一个很重要的因素 ——外部环境发生了重大的变化。突然有一天，一颗陨石撞过来了。

结果人类最大的竞争对手所最引以为豪的优势开始变成他们的累赘。

比如体型大，能力强，但食量大。当没有食物时，大型动物扛不住了，就饿死了。他们死了后，反而成了小型动物的食物。于是，小型动物在那样恶劣的环境中生存了下来。

这就是为什么很多创新都是从边缘和小的地方开始。

所以，我的体会是，遇到巨大的竞争对手时，不要正面作战，大不了减负清零，重新开始，专注本质，敏锐感知。

越是在行业发生重大变化的时候，越要保持专注 ——专注事物本原，专注对自己所处环境的理解和对自我认知的提升。

用进化的思维，不断寻求创新。

创新认知谬误

有一次，我在西雅图参加一个会议，遇到了一个人，他叫周鸿祎，他突然说了一句话，让我印象非常深刻。

他说，猎豹的清理大师做出了不一样的创新，走出了和很多中国公司不一样的路，这是一个创新。

听完后，我还觉得蛮欣慰的。那么多年恩怨情仇，还能给出这样一个评论，我觉得他还是很有可爱的一面。

不多会儿，我立刻警醒了。我在想，我做了什么创新呢？无非就是找到了一个机会，把这个机会给实现了而已。

我觉得这件事，谁都可以做嘛。当年我在做 360 安全卫士的时候，本质颠覆了安全行业。但在做的时候，没一个人知道，甚至没有一个人认为这件事可能发生。

所以，创新这个词儿，我还真的没法讲。

有一次跟张小龙交流，也让他讲创新。他说，创新这个词儿实际非常难讲。他说，我都不知道什么是创新。

我在想，可能创新本身是有一些认知谬误的。我们给创新冠以很多神奇的小故事，认为创新就在一瞬间，有一天大脑一开悟。

比如牛顿坐在苹果树下，一个苹果掉下来，就发现了万有引力；瓦特在奶奶家看到开水的盖子被顶起来，就想到了蒸汽机……

我们太习惯用归纳法思维来认识这个世界了。所有的创新都是灵感，是勤奋，是我天天努力。

另一种说法就是我转世投胎，我天命所属，这事儿只有我能干，这个行业聪明人都死光了，我来了，这个行业就改变了。

这都是一些创新的认知谬误。

创新的本质不是情怀。有情怀并不意味着你能创新。创新是一个系统工程。它不是灵感突发，也不是简单的勤奋。它一定是有方法论的不断实践。

这个世界本身就是混沌的，不可精准预测的。有时，我们的行动，就像是盲人摸象。

尤其创业的过程中，经历了很多挫折之后，你会慢慢发现——其实所有创新本质就是一个概率活动。

没有一劳永逸的方法，也不是一个精准的数学题。只要把公式填进去，答案就跃然纸上。有时候你看到的很多东西都是混沌的。

你不能知道能否真的得到结果，只能在概率上争取提高发生的可能性。

把一些原则变成方法论，不断去实践，去提高概率。当每个地方提高一点概率，就有机会成功，并争取多次实践的机会。

从这个维度来看，创新是有一些方法的。最核心在于，“新”不是创出来的，是生长出来，进化出来的。我们唯一的机会就是提前发现它。万刃之上推千军之石。就像雷总给我讲的“顺势而为”。

在一个很高、很陡的山上，有一个很大的石头在那里，你只要把它推动了，肯定山崩地裂。看上去是你的能力，事实是势能早已累积。

姑且我们就叫它创新吧。我一直没想出一个更好的词儿。我自己认为，创新的发生，有三个关键点：

创新的三个关键点

关键点1：人类的底层需求

人的底层需求，几乎从来没有改变过的。

我们一直讲荣誉感，衣食住行，更快，更方便，更安全，更便宜，与人交流等等都是人类的底层需求。

这两年真正的行业变化也都发生在底层需求的满足。而不再简单的信息革命。比如共享单车，个性化新闻阅读等等。

万变不离其宗。很多东西都是从底层需求出发。找到用户的底层需求，还是不变的真理。

举个例子。我们常被人建议，不要问用户需要什么，因为他只会说需要一辆更快的马车。这里面有一个逻辑混淆。它是什么呢？

用户的底层需求是更快，但用户是不具备这个能力把更快用汽车这种形式展现出来。他的脑海里只有马车。

就跟今天，你去问我们的用户，他需要什么移动互联网工具？他肯定是在已有的认知范畴内，找出一个形容词来表达。

汽车满足的还是用户的核心需求 ——更快。马斯克做的超级高铁、SpaceX 也好，都在追求更快。更快才是用户的核心需求。

张小龙也曾讲过微信的底层需求。其实就是一个更快、更方便、更简洁、更安全的通讯工具。他们在这些点上做了很多。

包括心理安全感。他坚持不做已读，保证用户有自己的隐私空间。但又保证每条消息可触达。只要你发出去了对方就一定收到。微信在技术环节上做了大量工作。

我想起了贝索斯的一句话，他说，把所有的精力和努力都投入到未来10年不变的事情上，这是亚马逊一个非常重要的原则。

这个原则其实就是用户的底层需求。无论产品形式发生各种改变，但底层需求从来就没有改变过。

包括当时猎豹做的所有的底层需求，也都是让用户更快、更安全、更方便地使用手机设备。

我当时做猎豹清理大师这个产品，与其说安全放在第一位，还不如说，更方便放在第一位。

比如清理微信照片。我们就推了微信专清。你打开后，我们会把你微信群里面发的这些公众视频，直接给你拎出来。你朋友发的私密视频，就让你留下来。

当然我们不会破坏隐私，只是拿一个文件特征码。

比如各种网上的段子，看完也就看完了，我们会帮你清除掉，节省手机空间。这种底层需求是未来不变的。

所以，新的AI时代，猎豹也想了很多点。找到我们最擅长又符合用户的底层需求的产品。它不一定是以前的杀毒软件或一个清理大师，未来我们还会有更多新的产品。

与其讲创新，毋宁讲发掘。怎么去发掘用户的核心需求。就这点而言，我其实有很多自己的切身方法。

早年间，为了了解用户需求，我就在论坛上亲自当管理员，不断跟用户泡在一起。

自己给用户回帖子，打电话，当客服。我才发现，用户对电脑的理解远远超出我的想象。甚至，我们的产品，用户都不会用，我就上门去教他。

本质上我不是为了解决问题，我是从用户那儿学习他们的需求在哪里。

我回那些帖子，可能是众多用户需求里的沧海一粟，但我通过这样的方式，建立了我对用户的感知。

很多人会用统计学等各种方法去教你，但当你自己花足够多时间去观察去琢磨，你本身就是统计学。

此外，你最好再学点心理学。当你去理解这些用户时，就可以看得通透。很多看上去离得很远的东西能统一起来，帮助你去更好地挖掘出真正底层需求。

当然，你还要大量地去使用一些产品，不能只囿于自己的口味。

关键点2：行业趋势

虽然我在微观上追求极致，但宏观上我并不太擅长。以前做产品经理，我对产品的定义就是让用户觉得好用。

但等我创业才发现，趋势和风口的重要度是非常关键的。因为只有这样，你才能发现更大的机会。

有的时候，我们会陷入一种自我迷幻。想当然认为，这件事情我做得很厉害，就行了。其实不是。

只是当风口出现时，顺便是你在做而已。我当时做 360 安全卫士，带着 4 个人，整个公司剩下的人全部都做搜索。

没有一个人对这款产品有期待。所以360安全卫士这款产品，也基本不被任何人重视。

结果，从每天大概几百，几千个安装，到我离开时，一天自然安装超过100万，新增用户超过 70 万，在中国 PC 覆盖率超过 50%。没有打一分钱广告。

离开 360 后，我开始创业，就觉得图片是大需求，做了可牛影像。现在想想也还可以，一年做到每天 10 万的新用户。

但你知道，我的内心是煎熬的。心想，我做一件东西，难道不是上来应该上亿用户吗？每个月几百万用户，简直是创业的耻辱和失败。

后来出了一个产品叫美图秀秀，就怎么都干不过他。因为他们明白用户的底层需求。

我做的功能是让照片更清晰，而他们做的功能是让照片更不清晰。就是大眼睛，皮肤更白，再加一点腮红。

我在想，为什么曾经那么辉煌，今天会这样？后来我发现只做好一个点是不够的。以前互联网的方法论叫单点极致。

我的老板教育我，只要把一个点做好，就会有机会。后来发现，如果你不找到风口，你把一个点做好是没机会的，也许会越做越死。

后来我开始反思：原来只有微观是不够的。“我行”，“我能”，这种思路都是不对的。于是，我开始看宏观。宏观就是产业形势的变化。

但这样的洞察力，需要足够的磨炼。

比如看消费升级。十几年前，这不是一个多大的机会。但今天，很多人要买更好用，更有调性，更个性化的东西。这就是一个大机会。

另一个大机会就是技术的融合。当一次技术浪潮出现的时候，一大拨的产业革命会孕育无数多的公司。看到这种机会，一定要跟上。

当年互联网也算一种革命性的理念。最初都是以技术形式存在。今天有很多技术的崛起，都是真正找到行业趋势的机会。

猎豹自己投入了一些AI的技术。我自己也花了一些时间。我们的语音识别在小米音箱的所有语音引擎中排在第二。

想法是最关键的。更重要的一点是，AI 在降低技术门槛。如果你不了解，可能就会错失这次技术浪潮。

但，核心不在于你使用的技术一定非常先进，而在于如何真正做好技术融合和技术落地。

通读苹果史，我发现，他们并未用最先进的技术，但它在技术快到高峰前将其产品化，更重要的是各种技术的融合。

苹果当年就是把微电子和计算机技术结合在一起，后又把音乐和随身设备结合在一起。

等到手机出现后，他们又将移动上网、智能化和手机结合起来。

本质上，它是一个将电话技术和智能技术融合后的移动设备，将 MAC 上面的 OS 直接移植到 iPhone，从而形成了 iOS，如此迸发出了世界市值第一的公司。

今天越来越多的技术都是融合型的，更多的是将不同技术进行融合，并找到这样的机会。

关键点3：竞争对手

创业当中，我们最容易忽略的一件事情就是竞争对手。

有一本书叫《商战》，猎豹是全员必读。十年前，我读过好几遍，每次读完都有新的感受。

这本书说了一个点 ——制造产品的关键点不在于满足需求，而是和对手实现差异化的竞争。

书中举了一个例子。什么叫需求？

是用户需求一辆汽车，你按照用户的需求去造一辆汽车？

如果这样，你离倒闭就不远了。因为汽车的需求已经被那些汽车厂商满足了。如果说你需要一辆跑车，你去造一辆跑车，你能干得过保时捷吗？

所有商业的本质在于争取用户脑海里的认知。当这个认知被你的对手占领的时候，你要抢过来是非常困难的。

竞争对手是创新当中非常重要的一个环节。

不管你做的事情有多好，如果竞争对手已经在做，或者做得差不多，本质上就很难真正超越。

所谓微创新，都是大公司的打法。微创新绝对不是创业公司能找到的机会。因为你的微创新，最终会变成大公司的免费教程。

创业者应该都很熟悉，所有 VC 都会问一句，如果腾讯做了怎么办？大部分创业者的回答就是，我比他更努力，比他更勤奋，我的人比他更专业。

所有这些都是不成立的。

微信努力到什么程度？大年三十全是在加班。过小年的时候，各个公司放假，他们还在全力以赴加班。据说十一也是很多人在加班。

再比如，我见雷总，每次都是晚上 10 点后，一聊聊到两三点，他还精力充沛。

我第一次跟腾讯谈投资的时候，我约腾讯总裁刘炽平，印象非常深刻。我说想约你聊一下，他跟我约的时间是半夜1点。

还有一次，我半夜3点给马化腾写过一封邮件，我准备洗涮睡了，他一封邮件回过来了，不是批的已阅或同意，是打了好几行字表明他的观点。

这种勤奋度，能比吗？

我们从外部看到的只是他们的整体面貌，但在关键点上，一个优秀公司的养成，其实有很多内在基因。包括内部的竞争，也是非常残酷的，竞争压力也非常大。

再说说专业度。专业这件事，可能只有创始人是更专业的。

你再往下招 10 个人、再招 50 个人，甚至从第 10 个人开始，你的专业度就比大公司差了。也许，从第二个人开始就差了。

因为同样的 offer 面前，大公司揽专业人的能力，远超于创业公司。巨头在大体量下，跟小公司抢人的能力是创业公司不能想的。

竞争对手其实就像上文讲到的恐龙。如果真的同一维度上竞争，除非想出差异化策略。本质上，寻找差异化也是成本最低的模式。

美国人讲think different，他们想表达的意思，不是说一定要比对手强，一定要干掉对手。这和情怀也没任何关系。

本质是不 think different，就搞不起来。人力成本之高。他们根本不会想招 100 个人把对手干掉这件事。

他们只会在思考上多花时间。想清楚了再干，上来就是空白市场，而不是通过苦战去完成跟对手的竞争。

作为小型创业者来说，要干得比对手好这件事，成本是非常高昂的。雷总总结两个词儿叫 ——仰攻。

他说，一定不能再仰攻。金山干了一辈子都在佯攻的事情。看别人做了，我也做，还打赌，我要超过你。本质都在成本浪费。

因为相比后来者，领先者有两次失败的机会。后来者最大的机会就来自于领先者所不能进行的自我攻击。

三体里讲，消灭你，和你无关，你就灭亡了。这和你整个能力没有关系。我们要学会用进化的思想，去看我们的机会在哪，去找到那个缝隙。

只有竞争对手为你留开一段缝隙，并且你看到了那个缝隙，创业者才有机会茁壮成长。

总结一句话：如果行业趋势出现了，你又可从中找到用户底层需求，而竞争对手恰好给你留了一个缝隙，且这块缝隙不是竞争对手用简单模拟就能完成的，那么，这件事，这个缝隙，可能就是你的机会。

这里举几个创新的案例：

几个创新的案例

案例1：豹小秘接待机器人

很多人问，为什么选择接待机器人？其实，为了找到这个场景，我们内部至少翻新了5、6个版本。

我们跑机场，商场，不断想需求，不断想到底能不能做到和这个需求符合，内部的产品其实都推翻了很多很多版。

我们一度认为可能这条路是走不通的。后来我说，不要想做那么多事情，甚至把手从它的身上卸下来，就做好这一点点接待。

这些接待看上去很简单，但要放在机器人上就变得很复杂。我们认真打磨了这样一些功能，只需要输入2、3张照片，就能做到精准人脸识别。

这套识别系统在猎豹 2000 多人的上下班打卡中，每天都在被使用。

为了让产品本身突出差异化，还做了一个老板分身和夜间巡逻的功能。当你需要去处理一些远程的事情时，你可以附体在它身上，还能像在公司一样跟员工一起开会。

到晚上了，就像一个保安。因为它有公司所有的地图，你只要给它制定任务，它就会不厌其烦，一圈一圈，来回巡逻。

所以，接待机器人的定位，不仅是个空白差异化点，也是一个足够高频且需求很大的市场。

案例2：猎豹清理大师

当时为什么做猎豹清理大师。核心就是用户底层需求。手机更快、空间更大、更安全。

但当时，智能手机刚兴起，清理和加速是用户在安卓上的核心需求之一，而且最牛的竞争对手在国内，不在海外。

所以，我们在上市的时候，整个收入大概 95% 来自于中国，70% 来自于 PC。

华尔街的投资就认为海外挣不了钱。这个模式没有在国外被证明过。但正因如此，这才是机会的缝隙。

猎豹上市后的第二年，我们的移动收入就占了 50%，海外占了一半。现在我们移动收入的 80% 来自于海外，美国占了三分之一的收入。

前三年，几乎每年保持 150% 的增长，去年降成 20% 多，大家就有些担忧。其实我们在人工智能上投入更多了。但我们今天在全球依然还是第一大移动工具软件开发商。

案例3：共享单车

共享单车，其实是智能手机普及和中国制造强大两个大趋势下产生的结果。

如果不在中国，如何能那么大规模地，短期内生产那么多小黄车？

乔布斯活着时，有人建议让他把苹果搬回美国，乔布斯说他在深圳招 1000 个人，两个礼拜就够了，而在美国要招 6 个月。一个新机型都要生产了。

可能大家没见过富士康怎么生产的。瞬间调度几千人，迅速一两个礼拜内把生产线搞完，立刻开始生产。中国制造之强大，今天远超全世界。

与此同时，也有用户底层需求存在。就是出行方便。本质除了摩拜，没有其他传统的竞争对手。

案例4 ：微信红包

微信红包就是一个把底层需求移到互联网上最好的案例。

微信支付在之前苦苦挣扎很多年，完全没办法跟支付宝抗衡。那时候大家只认支付宝。如果从支付这个点，微信根本打不透。

但，微信团队发现了用户的一个底层需求 ——中国人爱发红包这个特点。

其实还有荣耀感等诉求。本质发红包也变成了一个游戏。抢几分钱和抢几十块钱的人是并列的，让你有游戏感。

很多设计都围绕底层需求。从这个需求点上，找到了差异化，打破了竞争格局。

总结起来，创新产生的三大关键点：

第一，挖掘用户底层需求；

第二，洞察行业变化；

第三，知道对手在哪里。

花更多时间去思考，去认真分析对手，去想清楚一些道理。我们就有机会去实现一些所谓的创新，抓住别人没有看到的机会。

后互联网时代的三个商业认知

我对于后互联网时代，有三个基本认知：

第一，垂直化和个性化成为新流量特征

第二，线上线下成本倒挂

第三，AI创造新场景

互联网已经从边缘成为中心，互联网本身的创新，要么就没有，要么就是属于几个巨头。

今天的BAT，就是一个活脱脱的人类历史上的托拉斯。这个托拉斯比过去任何一个托拉斯都厉害。因为它懂互联网，总是能最快找到信息源。

以前做传统行业的，信息传播和利用效率都较低，真的不一定知道新技术那么有用。他们对新机会的把握，或者互联网范畴内的把握，相对慢一些。

而互联网本身的技术革新，已经缺乏动力了。

接下来，我认为突破点就在跨界 ——互联网和其他行业的结合。其实，互联网都不用+什么，互联网就是基础设施了。

互联网当年带来的轻模式，那种神话般的增长时代，基本上已经过去了。这一代的互联网企业，开始进入一个滞长期。

只有和传统产业的结合才是新机会。具体有以下几个机会点：

第一，流量也开始出现新特征：垂直化和个性化。像一些垂直场景，比如教育，健身，旅游这样一些垂直化的场景，成为新的流量源。此外就是基于AI实现的个性化。

第二个很重要的特征：线上线下成本倒挂。线下红利期到来了。今天到处刷屏的新零售，到处看到的娃娃机，到处看到的橙汁机，椰汁机，自行车。它们的本质是什么？其实就是流量。

手机的普及，使得线上线下一体化。线下获取一个用户成本，变得比以往更低了。反而，互联网上购买流量的成本，变高了。

谷歌去年，光预装谷歌浏览器花的成本是 12 亿美金，占了整个收入的 12%。连这样的巨头，掌握着整个生态，流量上还花了如此大的成本。

再看看 Oppo、Vivo 的崛起。其实也是靠线下的流量去和互联网公司产生的竞争。

第三个机会点就是AI创造了新场景。AI 是一个技术浪潮，有机会使得很多行业发生改变。包括无人零售的改变，其实就意味着，人走过的地方，和互联网鼠标走过的地方有什么本质区别呢？

在互联网上，你可以知道用户在哪里点击，看过什么，对什么兴趣，而线下店永远没有办法实现。今天线下店可以实现了。

通过摄像头和传感器，通过 Amazon Go 做的无人购物，你知道整个用户的消费行为。

线上线下已经实现了无差别化。很多新的场景被创造起来。对创业者而言，核心是要找到这些场景，让技术落地。

面对巨头，不需恐惧，要学会用进化的思维去发现机会，挖掘用户底层需求，专注在事物本质。

创新不是创出来的，而是生长出来的。我们的任务就是去发现它。即使流量红利殆尽的后互联网时代，跨界和新技术带来的机会也不容小觑。

无论怎样，做出更多被用户喜爱的产品，让人们生活更便利更美好。这一点，不会变。

人工智能赛博物理操作系统

AI-CPS OS

“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）分支用来的今天，企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中，利用AI-CPS OS形成数字化+智能化力量，实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生。

AI-CPS OS的真正价值并不来自构成技术或功能，而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化+信息化、智造+产品+服务和数据+分析一体化，这种整合方式能够释放新的业务和运营模式。如果不能实现跨功能的更大规模融合，没有颠覆现状的意愿，这些将不可能实现。

领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力量，领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位：

重新行业布局：你的世界观要怎样改变才算足够？你必须对行业典范进行怎样的反思？
重新构建企业：你的企业需要做出什么样的变化？你准备如何重新定义你的公司？
重新打造自己：你需要成为怎样的人？要重塑自己并在数字化+智能化时代保有领先地位，你必须如何去做？

AI-CPS OS是数字化智能化创新平台，设计思路是将大数据、物联网、区块链和人工智能等无缝整合在云端，可以帮助企业将创新成果融入自身业务体系，实现各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉，形成了领导力模式，使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置：

精细：这种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切，进而理解和更加精细地进行产品个性化控制、微观业务场景事件和结果控制。
智能：模型随着时间（数据）的变化而变化，整个系统就具备了智能（自学习）的能力。
高效：企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型预测和响应决策能力，这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可以实时触达的行为。
不确定性：数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验，其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域：技术、文化、制度。
边界模糊：数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化，还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量通过三个方式激发经济增长：

创造虚拟劳动力，承担需要适应性和敏捷性的复杂任务，即“智能自动化”，以区别于传统的自动化解决方案；
对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升，提高资本效率；
人工智能的普及，将推动多行业的相关创新，开辟崭新的经济增长空间。

给决策制定者和商业领袖的建议：

超越自动化，开启新创新模式：利用具有自主学习和自我控制能力的动态机器智能，为企业创造新商机；
迎接新一代信息技术，迎接人工智能：无缝整合人类智慧与机器智能，重新
评估未来的知识和技能类型；
制定道德规范：切实为人工智能生态系统制定道德准则，并在智能机器的开
发过程中确定更加明晰的标准和最佳实践；
重视再分配效应：对人工智能可能带来的冲击做好准备，制定战略帮助面临
较高失业风险的人群；
开发数字化+智能化企业所需新能力：员工团队需要积极掌握判断、沟通及想象力和创造力等人类所特有的重要能力。对于中国企业来说，创造兼具包容性和多样性的文化也非常重要。

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 《论语·子路》云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能，像君子一般融合，一起体现科技就是生产力。

如果说上一次哥伦布地理大发现，拓展的是人类的物理空间。那么这一次地理大发现，拓展的就是人们的数字空间。在数学空间，建立新的商业文明，从而发现新的创富模式，为人类社会带来新的财富空间。云计算，大数据、物联网和区块链，是进入这个数字空间的船，而人工智能就是那船上的帆，哥伦布之帆！

新一代技术+商业的人工智能赛博物理操作系统AI-CPS OS作为新一轮产业变革的核心驱动力，将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量，并创造新的强大引擎。重构生产、分配、交换、消费等经济活动各环节，形成从宏观到微观各领域的智能化新需求，催生新技术、新产品、新产业、新业态、新模式。引发经济结构重大变革，深刻改变人类生产生活方式和思维模式，实现社会生产力的整体跃升。

产业智能官 AI-CPS

用“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能），在场景中构建状态感知-实时分析-自主决策-精准执行-学习提升的认知计算和机器智能；实现产业转型升级、DT驱动业务、价值创新创造的产业互联生态链。