【数字化转型】集装箱运输行业数字化转型势在必行
导读
数字技术正在改变和颠覆集装箱运输行业的现有格局。一些领先的集装箱承运商已取得了显著的成本与收入改善成效；其它承运商仍有机会在数字技术的应用方面跃居前沿，但他们必须立即着手转型。
集
装箱运输行业已迎来与数字化接轨的关键时期。数字技术为承运商开启了一道道机会的大门，如加强与最终客户的直接关系，在燃料、船舶运营和客户服务等环节上进一步降低企业成本，以及超越传统货运服务，创造全新收入来源。
目前，仅少数领先的承运商已经开始利用数字技术来支持他们的商业和运营活动。率先采用数字技术的环节包括：货箱跟踪、空集装箱重定位、文件管理、网络设计以及定价等等。
企业可以从数字化转型中获得巨大的回报，但在实现这一目标的道路上，他们也需要面对一系列严峻的挑战。集装箱承运商想要取得成功，就必须通过有条不紊的方式来制定企业的数字化愿景，并将新技术、新能力和新思路融入到传统的工作方式之中。现在着手开展数字化转型为时未晚。整个行业目前仍处于数字化的初期阶段，多数承运商尚未取得重大进展。承运商若能为自己制定正确的数字化转型目标，使用正确的资源，并在合理的规模下推动转型，就有望在18个月内实现数字化能力的阶跃，赢得更强大的竞争优势。12个月内就可获得立竿见影的成果。
航运业的数字化需求
虽然2017年全球集装箱需求状况确有改善，但长期增长预测平平，再加上新一轮船舶采购，到2020年，产能过剩预计将保持在6％至9％的范围内。
在新常态带来的经济挑战不断涌现的同时，集装箱承运商所面临的数字化竞争与威胁也持续增加。包括传统物流公司和新晋企业在内的许多行业参与者都已着手运用数字技术来打造端到端无缝服务。他们的商业模式一旦成功，集装箱承运商就会面临与部分最具盈利性的客户的直接联系被切断的风险；此类客户主要包括中小型货运代理和直接货主（又称BCO）。在这种情况下，承运商的角色可能会被削弱为商品化海运服务的提供方。
承运商所面临的首要威胁之一，就是那些利用数字技术来构建无资产商业模式，进而以巨大的成本优势参与到竞争中来的对手们。电商巨头亚马逊看到了这个好机会，并取得了相应的运营许可，成为中美航线的无资产货运代理商。初创企业也已在此领域内崭露头角：Flexport是一家以数字技术为基础的货运代理商；截至2017年10月，该公司已吸引了超过2亿美元的风险资本投资。而它也不是唯一一家被风投看中的企业。近六年来，货运和物流行业的数字化初创企业所吸引的投资总额已突破33亿美元（参阅图1）。
所幸的是，集装箱承运商们还有大把的机会来探索和利用数字技术。此类技术不仅能让他们以可接受的成本来维系直接的客户关系，还能帮助他们改善运营和发展业务。在集装箱运输行业中，我们看到了七种极具价值的数字化发展趋势（参阅图2）。这些趋势将在承运商企业运营的各个领域内，全面推动绩效改善。
万事开头难，走好第一步
迄今为止，大多数集装箱承运商都还未实现系统性的数字化转型。目前，集装箱运输依然离不开人工干预，如在航行途中进行平舱、翻舱以及文档管理等。一些核心流程，如网络优化、空集装箱重定位、货物运输路线、预测以及定价等，则完全可以用数字技术来升级优化。然而，大多数承运商仍以传统的方式来处理它们，并未系统全面地利用高级分析技术与人工智能（AI）的力量。例如，有些承运商收集了令人惊叹的海量数据，却不具备相应的技能或敏捷流程，无法从中汲取洞察并实现改善。
他们为何止步不前？我们研究发现，许多企业认为在实施数字化转型之前，他们必须先构建起一个最尖端的IT环境。这其实是一种误解；企业在踏上数字化旅程之前，并不需要立即耗费巨资，对IT系统进行大规模的升级改造。集装箱承运商应以充分利用现有的基础设施为出发点，再按需逐步增强系统。
另一个原因，就是数据的“不完美”。这是一个众所周知的挑战，但不应成为企业推迟数字化转型的理由。企业可以采用高级分析解决方案，对现有数据进行清理，然后再将其输入到公司的第一代数字化工具中。与此同时，企业还可以采取措施，全力改善数据质量。
我们同时发现，一些承运商还陷入了数字化转型进程过缓的“陷阱”。一旦确立了长期愿景，企业必须迅速启动数字化变革，在既能展现企业拥有的宝贵机会，又可以为数字化旅程提供资金的重要领域内，快速收割初步成果。迅速培养数字能力与灵活敏捷的工作方式，是助力企业全面转型的关键所在。
数字化转型议程
为了最后的胜利与成功，集装箱承运商必须为自己制定一套完整而详尽的数字化转型议程，包含从战略愿景到基本促成因素在内的所有细节（参阅图3）。
确立企业的愿景目标
承运商必须为自己的数字化项目设立明确的愿景目标，如此才能在组织上下达成一致，采用精心策划的统一方式来推进转型。企业的愿景目标应能满足自身的业务需求，从富有启发性的实例中汲取灵感，并包含一个能帮助企业走向成功的合理时间框架。业内的先行者们，如马士基航运（Maersk Line）、达飞（CMA CGM）和赫伯罗特船舶（Hapag-Lloyd）等，已率先定下明确的数字化愿景并着手实现这一目标。
业务需求。设立愿景时，企业应当先弄清楚，他们该怎样利用数字技术来满足价值链上的业务需求（包含从最初接到寄运请求，到最终的货物交付和空集装箱重定位在内的所有环节）。企业必须确定当下的运营“痛点”，找到那些正在不断流失价值，但却可以用数字化解决方案挽回劣势的业务环节。此外，企业还须盯紧那些用数字技术解决方案来颠覆市场的新竞争对手，对它们的潜在影响作出评估，然后再决定如何应对。
启发灵感。承运商应仔细审视四周的商业环境，并从中获取数字化转型的灵感与启发。企业应密切关注整条运输价值链上的新趋势，如货运代理商怎样利用数字技术为同一客户群体提供服务等。那些备受风投青睐的数字技术，往往就是业内的新兴趋势。承运商还应把目光投向其它的行业领域，从数字化经验更为丰富的企业身上“取经”，找到成功应用数字技术的诀窍。
前进步伐。愿景还应基于对企业转型实施进度的合理预期。为了制定一个既有魄力，又现实可行的时间进度表，承运商需要对企业内部的数字化准备度进行评估。BCG基于丰富的企业与行业经验，开发了一款名为“数字化加速发展指数”（Digital Acceleration Index）的工具，能为企业进行全面的数字化“健康检查”。
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核心流程数字化
用数字技术来支持核心业务流程，不仅是最重要的创造价值机会，亦是承运商在数字化转型之路上所面临的最大挑战。核心流程数字化，应涵盖从规划、运营，到商业活动和支持职能在内的所有环节。
规划。承运商需要使用高级分析工具来优化网络规划。BCG经过研究后确认，承运商必须结合10,000多个变量（如货物积载和客户的运能分配优先度等）展开分析，才能合理优化网络。为了分析这些变量，承运商需要为算法提供稳定的商业与运营数据流。他们还需要在企业内部自行组建，或聘用外部的数据科学团队，以确保其拥有充足的专业分析人才资源，帮助企业开发和维护所需工具。
运营。数字技术能在承运商的所有运营领域内带来全面的优化效果：
航程运营。目前，许多承运商使用在岸船队中心来改善航程执行的可见度（包括船舶的位置、速度及燃料消耗）。但他们大多未能从这些丰富的信息中充分获益。除了增加可见度外，船队中心还可以负责在岸制定关键决策，进一步优化决策流程。船队中心的工作人员可以采用高级分析法，将所有与航程执行相关的可用数据及外部因素（如预期的天气情况和港口拥堵等）纳入考虑范围，以确定最理想的航程路线、速度与平舱操作。
船队维护。在岸分析船舶机械性能数据对船队维护具有显著的改善作用。例如，人工智能系统可以根据性能模式来判断船舶是否会出现机械故障，然后向船组人员发送警告，并提出零件维护或更换建议。这种能力可以为承运商降低维护和采购成本，因为它几乎完全消除了紧急更换机械部件的需求，还能把计划外维护和技术故障所造成船舶停租时间降至最低。
港口运营。目前，船舶在港口停靠的时间高达航程总时长的30％；数字技术可以显著缩短这一时间。互联解决方案可以让全体利益相关者（包括托运人、承运商、码头、货运代理商和港务局）轻松顺畅地交流信息与文件。例如，港口可以优化对接顺序与设备供应，货运代理商可以改善提货调度。船组人员可以在航行过程中轻松查阅此类信息，帮助他们优化协调工作，更好地遵守时间表，尽可能减少时间浪费，同时节约燃油消耗。
货物运营。尽管承运商已开始使用IT解决方案来优化船载货物定位，但还有许多新机会等着他们去发掘和把握。高级分析解决方案可以进一步优化翻舱时间与成本。承运商与港口IT系统之间的后端通讯不仅可以减少人为错误（例如因语言障碍所致的错误），还能把集装箱积载错误降至最低。人工智能与传感器技术可以优化设备调度，将设备闲置时间降至最低。整体而言，此类解决方案可以把港口活动时间缩短多达30％。
运能管理。承运商可以使用历史订单数据、当前订单数据和货运需求指标，并借助高级分析功能，动态地对一艘货船的运能进行跨港口重新分配。对这些数据进行分析，能帮助承运商更好地识别订单模式，准确预测航程中各港口的货运需求。预测数据会随着航程日期的临近而不断改善，并在船只出发前一周达到正负10％的准确度。得益于这种准确度，承运商的实际货运总量可以增加5％以上，如果出现供不应求的情况，还可以从各个港口中选择利润最高的货物。机器学习会根据实际的订单信息，对预测数据的准确性展开持续测试；预测算法亦会在每次航程后自我改进，日益完善。
多式联运。曾尝试扩大内陆运输服务系列的承运商们，大多都遭遇过多式联运定价与货箱疏散等重大挑战。现在，承运商可以用高级分析解决方案来克服这些挑战，以及降低运营复杂性。此类解决方案可以用内陆运输的历史需求数据和价目表来计算总成本（不仅包括货箱运输所产生的成本，还涵盖了其它多种可变因素，如潜在的疏散需求或设备延迟等），给出最佳的门到门价格建议。它还可以根据客户的具体需求，为其提供最佳的内陆运输模式建议。此外，海运和内陆承运商们还可以通过共享在线平台来简化运营，以及改善货物追踪与交付的可预测性。
商业活动。承运商还应考虑下列机会，进一步提升商业活动的有效性和效率：
客户在线体验。拥有一个能为客户提供即时报价的在线预订平台，很快就会成为业内的一大竞争优势。然而，为集装箱运输提供即时报价是一件非常复杂的事情，如果涉及多式联运，就更是难上加难。这项服务要有一个强大的IT基础架构为支撑，并至少包含一组频繁更新的价格表，涵盖不同的服务项目并支持多式联运报价。订单确认后，客户希望能在线查看实时报告，了解货物（特别是冷藏货物）的位置与状态。领先的承运商已着手优化在线体验。以马士基航运为例，该公司的一站式客户服务网站my.maerskline.com不仅能提供在线报价，还能对集装箱进行远程管理和追踪。同样，货运物流初创企业Traxens也为客户提供了一种数字技术解决方案，方便他们在线查看集装箱位置，以及货物的运输状况。此类服务不仅改善了客户体验，还能帮助承运商进一步推动收入增长。
销售团队的有效性。承运商大多拥有一支庞大的销售队伍，数字解决方案可以让这支队伍更具生产力。潜在客户资源开发就是一个很好的例子。目前，承运商大多认为潜在客户开发是一项本地化的工作，但事实并非如此。数据驱动的潜在客户开发与评估技术现已问世，承运商可以使用大量现成的客户数据，对他们的客户群体进行更精确的细分与定位。这些精确的客户数据可以为销售团队指明方向，通过提供个性化的产品与服务来提高客户的忠诚度。
动态定价。高级分析为承运商们带来了前所未有的动态价格调整能力。承运商的定价引擎应当使用历史数据来计算每个港口配对的价格需求曲线（运费报价与订单数量之间的相互关系），并使用大量的统计变量（如需求量高低的季节性变化和承运商对每次航程的利用率预测等）来调整费率。随着行程的日益临近，定价引擎将不断微调费率数据。率先采用此项技术的承运商们已从中获得了显著的裨益，整体盈利能力提高了3％至5％。
支持职能。共享服务中心与采购是集装箱运输企业能从数字技术中获益的两大主要支持职能：
共享服务中心。通过位于全球低成本地区的共享服务中心来完成人力工作（如应付账款和应收账款的处理等），已成为业内的一大惯例。但人工操作不仅会产生人员成本，还可能会因人为错误而导致延误。最新的数字技术可以在很大程度上实现这些任务的自动化，尽可能减少错误的产生，并严格遵守公司政策。数字解决方案还能简化索赔管理等其它多种共享服务。
采购。采购是一个需要特别关注的领域，因为采购职能的数字化转型可以为企业带来显著而直接的成本节约效果。中央数据库和高级商业智能软件可以为承运商构建和维护专用的支出分析工具，大大提升企业发现成本节约机会的能力。此外，自动收集报价信息的电子拍卖平台，亦可在特定的采购类别中，为企业省下近10％的成本——主要是例如润滑剂等规格明确的材料类的采购。全球各地的承运商已纷纷启用数字化采购解决方案，大型集装箱与散货运输企业更是一马当先。
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构建全新数字化产品与服务系列
承运商若能在海运服务这一核心产品之余，再为客户提供全新的数字化解决方案，就可以提升他们对客户的价值，建立起更紧密牢固的客户关系。Uber可以算是一个相近的案例，它在核心服务“网约车”的基础上，推出了全新的送餐服务，满足了更多的客户需求。
强化和颠覆核心业务。承运商应首先考虑那些能扩大他们为现有客户提供的产品与服务系列的数字化机会，充分利用他们对客户需求的深入了解，以及长期的客户关系。例如，货运代理商与多家承运商已开始为客户提供贸易融资。企业可以通过数字平台进一步拓展这项服务，把它带给更广泛的客户群体。此外，承运商还可以尝试颠覆核心业务，在数字化舞台上拔得头筹。例如，马士基旗下的第三方物流公司丹马士物流（Damco）已成功孵化了一家名为Twill Logistics的数字货运代理公司，为客户提供便捷的预订、文件管理和全球货件追踪服务。
开辟新业务。承运商还应高瞻远瞩。例如，他们可以借助自己在生态系统中的角色来孵化新业务，如行业平台和在线市场等。数字平台与在线市场能通过改善托运人合同的可执行性，以提高船舶利用情况的可预测性，或通过提供数字化供应链管理，帮助集装箱运输行业摆脱传统的低效模式。例如，在线交易市场xChange允许承运商和集装箱租赁公司直接交换集装箱，有效降低了空集装箱重定位所带来的成本和碳排放。同样，在货车运输行业中，曼恩集团（MAN）设立的Loadfox是一家通过网上交易平台提供“货运搭车”服务的公司，该平台允许司机将卡车上的闲置空间出售给托运人社区。
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强化根基
为了实现数字化转型，承运商必须作出强有力的承诺，在企业内部的各个层面上全力建设数字化能力：
架构及流程。端到端数字化转型必须拥有一个明确的权责架构，把灵活的跨职能创新团队紧密有效地结合到一起，参与者仅专注于其自身的创新项目。企业必须采用敏捷的工作方式，并弘扬积极的创业文化，鼓励试错并接受不成功想法带来的迅速失败。企业应通过适用的激励措施与关键绩效指标来支持这一文化。
人员。为了在企业内部全面推进数字化转型，承运商还需要培养新技能。他们可以在现有组织中开发一部分数字化技能，如商业、运营与支持职能（包括IT）的能力提升。但还有一些特定的职能，如数据科学家、数据建模师，以及网络与用户界面设计师等，需要企业从竞争激烈的数字市场中招募人才。承运商常常需要与初创企业正面交锋，此类企业的创业文化及其带来的快速增长机遇，对数字专家充满了吸引力。承运商必须通过切实可行的方法来克服这一挑战，譬如效仿其它行业（如汽车行业）的成功经验，制定并实施“构建、运营和转移”计划。成熟企业可以设立一家专注于构建和运营数字解决方案的独立企业，以此来吸引数字化人才。新解决方案一旦可以投入使用，就会被转移到母公司内部。
数据和系统。IT系统不够先进不应成为企业推迟数字化转型的借口。为了尽快踏上数字化之路，企业必须充分利用现有的基础设施。同时，承运商还应构建一个全面、强大的数字架构，以及可扩展和模块化的数据基础设施，让数字化与IT职能团队能在第一时间采用新技术，助推企业系统更新换代。例如，为了识别和把握数字化机遇，团队需要查看运营、商业、技术和财务等多个领域的综合数据，中央数据库是实现这一需求的最佳方式。新架构还应具备整合区块链技术和其它解决方案的能力，促进企业与外部合作伙伴的紧密协作。此外，企业还必须部署先进的网络安全系统，以确保中央数据的保密性与系统的完整性。承运商还应把员工的再培训需求考虑在内，同时避免在历史遗留系统中搭建新架构所伴随的隐患。
合作伙伴生态系统。除了在企业内部开发数字解决方案外，承运商还需要加入数字生态系统。风投资金流入市场后，已帮助许多初创企业快速发展成熟，为客户提供全方位的运营服务。承运商应时刻关注和把握市场机会，收购极具吸引力的初创企业或与之携手组建合资公司。
变革管理。将数字技术融入传统的工作方式具有一定的复杂性，企业需采用大胆而现实的变革管理方式。承运商的管理团队应结合两个重要问题展开考虑：企业能以多块的速度来实施和适应数字技术，以及如何确保企业的数字化转型得以持续。
五大成功要素
承运商不能时不时在企业内部注入数字技术，而应系统性地规划每一个要素与细节，全面实施数字化转型。端到端的数字化转型应具备以下五个要素。
设立数字化愿景。无论承运商选择成为“数字先锋”还是“快速追随者”，都必须为数字化转型设立一个切实的愿景。承运商的数字化愿景中，应包含明确的目标价值与进度规划。对众多潜在机会进行评估后，承运商应提出清晰的愿景目标，列明企业的战略重心。
速战速决。承运商应果敢而迅速地推进企业的数字化转型，以免项目成为一盘散沙。运营商可以通过数字化冲刺，迅速开发最小化可行解决方案，向内部和外部利益相关者展示创造价值机会。
奠定根基。承运商必须认识到，数字化组织的运营模式，需要以全新的数字化能力来优化和提升，并通过适当的关键绩效指标与激励机制来鼓励试错。承运商还应采用敏捷的工作方式，促进快速决策并能迅速淘汰失败的概念。承运商须专注于构建必要能力，他们可以在组织内部开发培养，或招募优秀的数字化人才。
组织主体外孵化。各行各业的最佳实践企业纷纷采用“构建、运营和转移”的方式来创建独一无二，并与组织主体相独立的孵化团队。他们不仅开发创新产品，还会以创新的方式来运营核心业务。为了在数字化转型中占得先机，承运商应纷纷效仿，在核心企业外设立数字化创新团队。创新团队的各项工作不应与可能阻碍数字化进程的企业流程或审查周期相挂钩。
测试有效后迅速放大。不管哪种类型的数字化举措，都必须在全面全速实施推行前进行试点，以测试项目是否可行。
想要成为数字时代的赢家，承运商必须心甘情愿地投入大量的时间与资源。多数承运商缺乏数字化转型的整体愿景，也没有制定令人信服的实施计划。他们还面临着重大的组织障碍，因缺少拥有数字化能力与技能的员工而放缓了步伐。所幸的是，承运商可以通过严密有序的方式来推进数字化转型，帮助他们快速克服这些障碍。现在行动为时未晚，但机会窗口很快就会关闭。承运商必须马上启航，跻身数字化转型的最前沿。
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