OKR和PBC，哪一个更适合你和你的团队？（深度好文）

导语：在进行目标管理时，我们有没有在意过，有这样两种类型的“目标”——绩效目标与主动性目标？它们分别适用于哪类工作任务？它们又分别对哪类下属的积极性与业绩能够产生特别的影响？

目标、任务、人，三者和谐必可使事半功倍。不论我们身为HR还是业务部门的管理者，了解它们之间的促进关系，都将有助于我们自身的目标达成。

PBC

Personal Business Commitment，即个人绩效承诺。最初起源于IBM，是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，并层层分解目标至个人的考核方法。

OKR

Objectives & Key Results，即目标与关键成果。1999年 Intel公司发明了这种方法，用来定义和跟踪目标及其完成情况。通常与“考评”过程分离。

（关于PBC、OCR的更多说明见文末）

几乎所有人都认同，要想工作和生活得更有意义，就必须要有一个目标，正如那句经典名句所说：“如果你不知道你要去哪里,那么现在你在哪里一点都不重要。”

那么，什么样的目标才是好目标呢？

01 测测哪种动机在驱动着你?

在回答这个问题前，请大家先来做一个小测试（英语厉害的朋友请直接阅读原文作答）。

请根据您的实际情况给下述描述打分，打分规则如下：

完全不对         有时正确        完全正确

1    2                3     4                  5     

1. 对我来说，在工作中表现得比其他同事更出色非常重要。

It is very important to me to do well at work compared to my coworkers.

 

2. 我喜欢结交那些能够教会我一些东西的人，即使他们传递的内容不一定总是正向的。

I like having friends who can teach me something about myself, even if it isn't always positive.

 

3. 我总在不断寻找能提升新技能或获取新知识的机会。

I am always seeking opportunities to develop new skills and acquire new knowledge.

 

4. 我非常注重在其他人面前留下一个好印象。

I really care about making a good impression on other people.

 

5. 对我来说，在其他人那里展示我的聪明才智非常重要。

It's important to me to show that I am smart and capable.

 

6. 我尽力同我的朋友维持真诚、开放的关系。

I strive to have open and honest relationships with my friends and acquaintances.

 

7. 我尽力在工作中持续学习和提升自己的能力。

I wtrive to constantly learn and improve at work.

 

8. 当我和其他人在一起时，我很在意给别人留下的印象如何。

When I am with other people, I think a lot about how I am "coming across" to them.

 

9. 当得知其他人喜欢我时，我会感觉特别好。

I fell good about myself when I know that other people like me.

10. 我会尽力做的比我同事更好。

I try to do better than my coworkers.

11. 我喜欢那种挑战自我、让自己不断成长的环境。

I like to be in relationships that challenge me to change for the better.

12. 在工作中，我特别注重展示我的能力。

At work I am focused on demonstrating my ability. 

测试完毕后，请将得分汇总计算：

A组均分：第1、4、5、8、9、10、12题得分累加除以7

B组均分：第2、3、6、7、11题得分累加除以5

现在看看，你哪组得分更高一些？

• 如果A组得分更高，说明你更倾向于“表现型”思维。在工作中，你倾向于向他人展示自我，证明自己能干，能胜任安排的工作。专家称这种类型为"Being Good"型，即“我能行”。

• 如果B组得分更高，说明你更倾向于“成长型”思维。在工作中，你倾向于关注自己能否从工作中学习到新知识和新技能，不特别在意他人的看法。专家称这种类型为“Getting Better"型，即“希望变的更好”。

好，现在知道你自己属于哪种倾向了，那么，这同目标又有什么关系呢？因为对应地，目标也分成这两种类型：

1. 绩效目标（Performance Goal）：

心理学家把那种追求在他人面前展现自我才华，表现得比他人更好为目的的目标称为绩效目标（Performance Goal）；

2. 主动性目标（Mastery Goal）：

心理学家把那种追求自我能力提升和自我成长为目的的目标称为主动性目标（Mastery Goal）。

表现型（Being Good型）人更喜欢绩效目标（Performance Goal），因此绩效目标（Performance Goal）又称表现型（Being Good型）目标；

进步型（Getting Better型）人更喜欢主动性目标（Mastery Goal），因此主动性目标（Mastery Goal）又称Getting Better型目标。

图示对应关系如下：

02 绩效目标（Performance Goal）：

Being Good型目标

如果你的目标是表现型（Being Good型）目标，你喜欢自我展现，渴望获得他人的好评，把获得考评A作为自己的追求。你目标导向很强，始终关注结果，而不关注如何达成结果，也许你总是觉得过程索然无味，而只有目标能给你带来一些心动。在设定目标时，你希望目标不要太挑战，从而让你难于达成。

你实际上一直在做一道证明题，证明自己比他人能干，证明自我价值。获得他人的好评和称赞会让你很舒服，让你看起来更聪明和更有抱负。

研究表明，对于比较确定和简单的工作（比如每小时搬100块砖，每天走1万步），设置一个明确的考核目标，能够激发员工最大程度的冲刺和参与热情，获得很高的效率和产出。想想也是，如果你的主管告诉你，他会根据你最终的绩效输出情况来评判你的能力，你一定会尽力去展现自己的才华，让自己表现得更能干，争取达到A的水准。

但这其实也有两面性。如果你的目标是获得A绩效，并以此证明你确实很聪明。而后当工作越来越难时，你发现你不再能轻易获得A时，你就会觉得很挫败，认为自己”并不聪明“，从而不再尝试或害怕尝试。

因此，当目标非常有挑战性，需要更多的创造性时，绩效目标非但不能起到激发作用，反而让更多的人很挫败。由此也可以看出，绩效目标导向很强的人，更易沉浸在失败的痛苦之中而难以自拔，更易抑郁。

03 主动性目标（Mastery Goal）：

Getting Better型目标 

如果你的目标是成长型（Getting Better型），你倾向于把目标设置得很有挑战。你很少把是否达成一个既定结果作为评判你成功与否的唯一依据，你更关注你在追逐目标的过程中学到了什么，自我能力提升了多少。换句话说，你的关注点不只在最终结果那一点，而是从你的起点位置到终点位置的那一整段路。

你实际上是一个永恒的运动员，始终在朝目标迈进而不停息。你喜欢挑战自我，路途的艰险并不会让你止步，反而会让你觉得旅途充满刺激和乐趣。

因为你追求的是自我成长，因此即使最终你并没有走到终点，但至少你在朝终点方向迈进了一段，这也足以让你觉得很欣慰，不至于沉浸在失败中难以自拔。你会不断总结自己过程中学到的新知识和新技能，并再次发起冲锋，百折不挠，少一些自责、多一份豁达。

04 哪一种目标更适合你？ 

那么，绩效目标（Performance Goal）和主动性目标（Mastery Goal），哪个更适合你？

答案是：要看情况。

心理学家Andrew Elliot和他的同事做过一个实验，他们让一批学生作为实验对象参与一个英文拼字游戏，学生可以通过一些写有字母的、可以翻转的骰子组合出尽可能多的单词，心理学家会依据他们拼出的单词数来给他们打分。

心理学家对其中一部分学生（A组）说：这个研究的目的是为了比较大家解决问题的能力谁更强。

心理学家又对其中另外一部分学生（B组）说：实验的目的是为了了解怎么才能玩好这个游戏。

也即是说，A组的目标是相对考评目标，是绩效目标（Performance Goal）；B组的目标则是主动性目标（Mastery Goal），关注游戏本身。

实验者又告诉A组和B组各一半的学生，如果他们表现好的话，他们将获得额外的激励。

实验结果表明，当拼词本身并没有让他们获得额外奖励时，绩效目标（Performance Goal, Being Good型）组学生和主动性目标（Mastery Goal, Getting Better型）组学生的表现相当；但当有额外的激励时，绩效目标（Performance Goal, Being Good型）组学生的表现更好一些（比Mastery Goal, Getting Better型）学生的表现高出50%。

这个实验说明，关注自我成长的学生对外在激励并不太感兴趣，但如果你努力的目的只是为了证明你自己很能干，那么附加在这上面的外在激励对你就会特别有吸引力。

后来研究者又做过另外一些实验，让实验参与者做一些很复杂的、不熟悉的和十分挑战的任务，结果发现了截然相反的情况，Getting Better型人比Being Good型人表现出了更强的韧性和耐力，他们在这类任务上的优势也比Being Good型人更明显。

总结起来就是：

当工作相对比较容易，既定的绩效目标（Performance Goal）会更有激发作用，在这类目标上，Being Good型人的优势更明显；

当工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，主动性目标（Mastery Goal）会更有激发作用，此时Getting Better型人的优势更突出。

05 两种目标与我们的目标管理手段的联系 

熟悉PBC和OKR的人了解到这里，可能已经意识到了其中的一些关联性。

1. PBC大多是主管帮员工制定的，并用作考核和评判员工能力的工具，它定出的目标实际上就是绩效目标（Performance Goal），即Being Good型目标。

2. OKR更强调员工自主发挥能动性，把目标定得更具挑战性，同时不作为员工绩效考核的直接输入，它定出的目标实际上就是主动性目标（Mastery Goal），即Getting Better型目标。

是的，确实如此。

那么接下来，让我用一张图汇总一下二种目标管理方式的优劣势：

06 结语

从上面的分析可以看出，如果你的着眼点是短期成效、提升员工的执行率，那么你可以仍然使用传统的PBC目标管理机制；但如果你的着眼点是长期回报、提升员工的创造性，那么你需要转变到OKR目标管理理念上来，让员工自主制定目标，而且是非常有挑战性的目标，同时目标不作为绩效考核的直接输入。

我们看到，公司正处于从追随到赢领的道路上，需要员工越来越多地发挥创造性和主动性。Greg Mckeown在《Essentialism》一书中说：

根本就无用的事，却以极高的效率去做，没有比这更无用的事了。

在应对未来不确定性时，传统的PBC管理机制可能会让我们犯类似错误。大量无用人力投入到大量无用需求之中，快速高效地交付了，但用户最终却完全不会使用。

此前Google的AlphaGo 4：1战胜李世乭事件，成为全球关注的焦点。我们不得不佩服Google在创新方面的深度和广度。

迄今为止，Google广泛涉猎了人工智能（AI）、低温睡眠、生物安全、空间传输、虚拟现实、癌症、时间机器等领域，Google的OKR目标管理体系以及Google信奉自由的文化，持续激发着员工的创新性和主动性，让Google在创新这条路上越走越远。

Google X一位负责人说：“凡是困扰人类的重大问题，我们都会着手去研究，看看我们能否找到办法来解决”，这句话本身就体现了主动性目标（Mastery Goal）的精髓。

那么，我们还在等什么？还要在错误的道路上更快的走得更远吗？ 

 附：PBC & OKR  

PBC，Personal Business Commitment，即个人绩效承诺。

最初起源于IBM，是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，并层层分解目标至个人的考核方法。

这种考核方法可以在公司总战略的基础上，将战略任务划分到组织中各个部门，并最终落实到所有员工。考评周期结束时，员工主管会根据其PBC达成情况来评估员工绩效，并最终以此为依据决定薪酬福利、任职、人岗的调整。

OKR， Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

1999年 Intel公司发明了这种方法，用来定义和跟踪目标及其完成情况。目标必须具体、可度量、可检验（而且要有野心），如果达成所有结果，就能完成目标。通常与“考评”过程分离。

这一方法后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

关于作者：况阳，2005年加入某世界500强企业，先后从事过7年研发和项目管理工作，2012年开始专注人力资源工作，对OKR有较深入研究和积累，译有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。

来源：HR转型突破（ID：HRBP-007）

延伸阅读

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

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