新产品从研发到上架只需15天，这家饮料行业的千亿大象正在跳舞

华章妹说

只要15天，一款新产品就能完成从思路到打样、出样的整个过程。

这是娃哈哈目前能够达到的速度，而同样的事情同行需要2~3个月来完成。

非常可乐、娃哈哈八宝粥、营养快线、爽歪歪……每一款爆款产品都是争分夺秒而生。

在行业竞争激烈的情况下，速度是制胜的筹码。早一秒投入市场，就意味着多一点机会。

娃哈哈能够不断成长，靠的正是唯快不破的终极密码。以下，Enjoy:

在食品饮料行业，娃哈哈是一家标准的巨无霸企业。

娃哈哈集团现在在全国29个省市自治区，建有约80个生产基地、180多家子公司，员工人数约3万名，总资产近400亿元。

产品主要涵盖蛋白饮料、包装饮用水、碳酸饮料、茶饮料、医药保健食品等十余类190多个品种。

此外，娃哈哈还同时拥有2个精密机械制造公司，自己设计开发、制造模具和饮料生产装备。

另外还有印刷厂、香精厂，近年来更是向菌种、酶制剂、机电等高新技术产业发展。

目前已形成自己的菌种资源库，并成功自主开发了串、并联机器人、自动物流分拣系统等智能设备，成为食品饮料行业具备自行研发、自行设计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。

体系如此庞杂，娃哈哈究竟是怎么保持令人称奇的高效率运转的？

01 创新速度：十五天

只要15天，娃哈哈的一款新产品就能完成从思路到打样、出样的整个过程。同样的事情同行需要2~3个月来完成。

非常可乐、娃哈哈八宝粥、激活、启力、营养快线、爽歪歪、娃哈哈苏打水饮品、娃哈哈乳酸菌饮品……每一款爆款产品都是争分夺秒而生。

快消品行业竞争激烈，速度是制胜的筹码。早一秒投入市场，就意味着多一点机会。

娃哈哈华东片区负责人说：

“快消品行业压力巨大，超级单品时代已经过去了，现在哪怕有再好的广告营销也不一定会成为爆品，我们保持这么快的研发速度，就是因为老板喜欢把命运掌握在自己的手里。”

这样的研发速度主要由两大要素支撑。

● 其一是制造能力。

娃哈哈掌握了研发核心技术，比如模具开发，这就减少了许多不确定性。

● 其二是研发人员的高效执行力。

许多互联网企业高喊的“小步快跑”策略，早就是娃哈哈的执行原则之一。

小步试错，快速出成品，再做调整优化。娃哈哈技术副总余强兵这样解释效率：

“首先是要做，然后才是做完，第三才是做好。你做都不做，那就不存在后面的政策了……

执行是一个能力问题，首先你要快速把事情做完，其次再说完成。

至于做得好不好、怎么提高工作标准和质量，这是对自己要求的问题。”

02 生产速度：把产品养大

娃哈哈在全国各地有80多个生产基地，其中位于杭州的下沙基地有着“黄埔军校”之称。

下沙基地是全国最大饮料品种生产厂，产品生产超过100种规格。

为了培育新品，下沙基地会生产许多市场需求量小的产品，这与其他工厂追求利润最大化的模式不同。

“下沙基地做小品的目的并不是一直做小品，而是为了把这个产品培养大。

我们把公司的产品从婴儿开始培育，然后成为童年、青年和壮年，下沙基地就是娃哈哈产品的摇篮和育婴室。”下沙基地的娃哈哈员工如此说到。

下沙基地不光是新产品的“黄埔军校”，还是新技术的“黄埔军校”。

一般工厂的生产线只能生产一个或几个品种，但在下沙基地，一条生产线可转换的品种超过100个，生产线的技术水平位居全国首位。

如此一来，下沙基地能以最快的速度响应市场需求和订单变化，成为娃哈哈致胜市场的“法宝”。

03 管理速度：三层审批

由于工作内容的多样性和复杂性，不少大公司往往等级层级多，组织机构复杂，犹如一个金字塔。

在传统的组织架构下，部门之间协调存在困难，“大企业病”显露无疑。

正好相反，作为食品饮料行业的巨无霸企业，娃哈哈集团组织结构异常简单，一个总经理、三个副总及各不同业务部门就构成了整个娃哈哈集团的管理组织。

娃哈哈集团早就实现了高度扁平化。

娃哈哈集团的组织架构图

这是一条“娃哈哈特色发展道路”，在娃哈哈集团，项目决策最多通过三层：

普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。

即便这样，宗庆后仍然认为组织结构过于复杂，于是，业务部门更多时候直接与宗庆后汇报沟通。

事实上，宗庆后一直要求组织必须简单，没必要在组织架构中设置那么多环节。

过去很长一段时间，娃哈哈的组织结构更扁平，连分管下面各业务部门的副总都没有。

04 领导速度：直管200人

宗庆后的高效做事风格，让娃哈哈形成了高效率的风格。

创业多年，宗庆后每天7点就来到办公室，一直到晚上十一二点才离开，吃的是食堂，住的是办公室，几乎没有任何娱乐活动。

一位娃哈哈的资深员工分析道：“老板十分勤奋。”很多新员工到公司不久后就会发现，很容易就能见得到宗庆后。

“你有什么想法也可以直接去他的办公室，他的办公室是不设防的，只要是公司的员工，有什么事都可以去找他。”

在娃哈哈，向宗庆后直接汇报的各级管理人员有近200人，间接汇报的有150~200人，宗庆后还认识其它100多名业务骨干，对其它约300多人较为熟悉。

宗庆后事无巨细、化繁为简的能力让他对企业可以做到全盘掌控。

同时他会广泛听取民主意见再进行决策，到了执行环节，所有部门互相配合，互不干涉但团结协作。

在每年举办的娃哈哈经销商大会上，宗庆后向在场几千名经销商公布自己的电话号码，“有解决不了的事情，直接找我。”

那是他日常真实使用的号码。事后还真的有不少经销商会给宗庆后打电话，他都是会一一接听交流。

与娃哈哈合作20多年的义乌经销商黄荣永说：

“在大会上，宗总会把电话号码都给经销商，我们经常给老板发信息，反馈市场信息，他回复得很快。针对市场上反馈的信息，他是高度重视的。”

“小步快跑”形成的速度经济、“草履虫”式单元复制下形成的规模经济、从奋力追赶到领先超越的“学习效应”以及令人赞叹的极速“网络效应”，这些高效率模块的背后，都是因为娃哈哈“一个大脑、N个终端”的组织体系在做支撑。

本文摘编自“浙商传奇”系列之《宗庆后：笃行者》，机械工业出版社出版，内容有删减。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。

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