危机之下的变革星巴克开辟“第四空间”

2019 年 5 月 31 日 IT时报

近日，星巴克宣布，6月1日起，星巴克中国将调整现有管理团队架构，现有全部业务将重组为两个业务单元——“星巴克零售”和“数字创新”，“数字创新”将成为星巴克在中国市场发展的重点，向来以线下为重点的星巴克似乎开始“猛补”线上功课。5月22日，星巴克中国“在线点，到店取”服务——啡快Starbucks Now在北京、上海上线，彼时瑞幸上市不过一周时间。

或许，“互联网咖啡”的力量已经不容“大佬”忽视，面对中国人喝咖啡这片“蓝海”，新来的“野蛮人”用补贴培育出的市场，是真是假，尚待检验。

“啡快”很快但场景有限

2018年，瑞幸在咖啡市场的补贴战打得如火如荼的几个月，星巴克放出了“阿里巴巴”和“星爸爸”合体大招，星巴克官方外卖上线，彼时“小蓝杯”外卖30分钟送达服务挑逗着不少咖啡重度爱好者以及尝鲜用户的神经。

刚上线不久的“啡快”是星巴克开始新一轮“秀肌肉”，《IT时报》记者从星巴克相关人士处了解到，“啡快”已率先在北京、上海代表性商圈门店上线，本月底前，这一星巴克会员专属服务将覆盖京沪300家门店。在星巴克中国首席执行官王静瑛看来，“啡快”是继“专星送”之后，为提升顾客移动支付体验的一项举措，也是要进一步深化数字化领域“第四空间”。

打开星巴克App，可以看到新上线的“啡快”选项，系统会自动定位到最近有“啡快”服务的门店，产品种类也非常齐全，包括咖啡、冰淇淋、蛋糕、沙拉，几乎涵盖了全线产品。和门店一样，“啡快”的线上选项也有个性化选择，比如少冰、甜度等，而针对一些对温度、口感有严苛要求的饮品，“啡快”也支持“到店做”。对顾客来说，既减少现场的排队等候时间，也不会因为提前制作而牺牲了口感。取单口令也很有意思，不是传统的数字，而是“今日锦鲤”“都挺好”等一些带着小确幸感觉的词语，意在让门店和顾客连接时有一个特别的方式。

在浦东的一家星巴克，玻璃门上贴着显眼的“啡快”广告，工作日的下午，这家并不算小的门店里坐着几十位顾客，而在柜台，还有四五个顾客正在等待点单。《IT时报》记者在店里逗留了约半个小时，发现大多数顾客还是现场点单之后打包或者堂吃，几乎很少有顾客用“啡快”下单。该店店长告诉《IT时报》记者，从目前的情况看，“啡快”的单量并不多，因为其业务属性和门店的地理位置有关，一般在商务楼附近的顾客会使用“啡快”，路上下单之后到星巴克取一杯咖啡去上班，而且中国大多数写字楼禁止外卖上楼，白领即使订了咖啡外卖依然要到楼下取货，若楼下就有星巴克，“啡快”的体验和外卖完全一样，还省了外卖费。“我们门店离景区比较近，这里以游客为多，不会有游客会想到先在线上下单再到门店来取，都是路过再进来，随意性比较强。”

值得注意的是，“啡快”是一项星巴克会员专属服务，只有星巴克会员才可通过线上点、到店取的方式购买。消费者只需在星巴克App内或通过星巴克指定的第三方合作伙伴渠道注册星享俱乐部账户，即成为会员。

在上海啡越投资管理有限公司董事长王振东看来，啡快这一星巴克会员专属服务是提高会员客户复购率的一种尝试，并希望通过培养客户习惯增加客户黏性，进一步推广和提高App的使用率。

咖啡价格下行的挑战

“啡快”这样的快取模式对于星巴克来说并不是一次“试水”，在北美市场，星巴克的移动点单服务早已是成熟的服务项目。

实际上，不仅是星巴克，快取店的模式正在成为咖啡市场的“主角”。以瑞幸为例，瑞幸将其全国的两千多家门店根据类型分了三类，其中快取店占大头，占比接近90%，和星巴克比较接近的是“悠享店”，有较大的店面供消费者逗留，但占比仅10%不到。传统星巴克的“堂吃”模式，店租成本是大头；而“外卖”模式，配送费则成为大头。“快取店”这样的模式，可以规避商铺租金的压力和一杯咖啡一下午的消费者，从而实现更高的“坪效”。可以说，“快取店”是瑞幸咖啡模式的核心——瑞幸咖啡想做的，不是“外卖咖啡”。

前不久，互联网咖啡品牌连咖啡正在内测一个名为口袋咖啡的新品牌，其模式就是线上下单、线下自提。在一些业内人士看来，快取店是咖啡行业竞争升级的结果，这种模式一定会成为未来布局的一个重点。

星巴克布局“啡快”有什么优势？当前的门店基数是移动点单服务的一大优势。目前，星巴克已经在中国150多个城市开设了超过3600家门店，保证了移动点单服务的辐射范围。

但问题是如何以更有效的成本模式服务好更广大的咖啡需求？与上述浦东这家星巴克一墙之隔的就是瑞幸，可以堂吃、可以外卖，也可以自取，两家店的模式很类似，星巴克店长坦言，不能说是威胁，但冲击不小。

摆在星巴克面前的最现实的挑战是价格，以前走进星巴克、买一杯咖啡更多的是仪式感，现在，当不再需要消费星巴克空间时，为什么要为一杯咖啡支付30多元？今年一季度，瑞幸的单杯均价为9.2元。“星巴克的当务之急是应对瑞幸、湃客等对咖啡价格下行的挑战，同时也要应对喜茶等通过新式茶饮不断分流年轻消费者的挑战。”在王振东看来，目前星巴克在单价方面不占优势，想要跑通快取店模式，星巴克或许需要为其开发出一条新的产品线提高竞争力。

在上述星巴克店长看来，要坚守住价格，保证利润，就必须在服务体验上有所突破，星巴克所推崇的就是和顾客之间有温度的交流，而不是拿了就走。

“第四空间”挖掘线上流量价值

“星巴克模式”曾被认为是对“第三空间”的最好诠释，是线下流量的高手，但单一的“第三空间”竞争力正逐渐下降。去年，星巴克中国第一次出现销售下滑，原因不仅在于新锐竞争对手的崛起，更在于对新趋势的应变不够。

在中国电子商务研究中心分析师陈礼腾看来，很多平台都在做数字化，星巴克也是顺应市场需求，会加重线上的比例，但目前线下还是其核心。

从2016年12月星巴克接入微信支付开始，到去年“两个爸爸”正式联姻，不难看出星巴克正在着力改变曾经的风格，“识时务者为俊杰”，线上流量时代，自有线上流量的价值。去年9月，星巴克推出“专星送”，这一举措对业务的提振作用明显，今年一二季度，星巴克中国营收重新开始增长。

因此，在此次中国管理团队的架构调整中，星巴克将“第四空间”引入自己的架构中，“数字创新”对应的就是“第四空间”，即App等线上零售平台。而且，“第四空间”与“第三空间”同等重要，线上业务将与线下零售一起组成星巴克生态系统。

实际上，对于星巴克来说，“第四空间”的战略对星巴克运营是很大的考验，比如，是否所有的门店和员工都可以适应和实现数字化智能管理，随着产品线和销售渠道的不断拓展，传统模式下的门店将会承担巨大压力。“‘第四空间’的核心是通过科技创新，实现物联网、互联网的全面互联，提升运营过程中的智能化程度，最终达到星巴克在营运、品控和客户体验等领域的全面提升。”王振东说。