“独角兽挖掘机”周亚辉：掌握融资的九大原则，远离“傻”融资

2017 年 11 月 30 日 猎云网

文丨混沌大学（ID：dfscx2014）

5354字，约需10分钟阅读

这是一篇非常真诚实在的课程笔记，虽然长，但饱满丰富的细节，会重塑你很多关于“融资”的认知。作为A股上市公司的掌门人，和投出映客、达达、一亩田等项目的“独角兽挖掘机”，周亚辉老师用他的亲身实践，真实地还原了创业者与投资人的决策心理机制。开始读这篇笔记之前，你可以先想想这么几个问题：融资，一定要拿到钱吗？如何客观认清自己和你的对手？怎么能远离哪些很“傻”的投资行为？｜周亚辉昆仑万维董事长、投资人。

当你拿到顶级VC的投资offer时，你有勇气拒绝吗？

这是发生在我身上的真实故事。

1999年，我从清华大学休学开始创业，到2008年第五次创业时创办了昆仑万维。昆仑的A轮融资，我大概见了5、6个投资人，都是顶级VC，1个月就拿到了offer，但后来我全部拒绝了。

为什么？因为在准备融资的4个月里，我们产品的月收入从几十万飚涨到了700多万，这时候融资做什么？

身兼企业家和投资人的双重身份，我经历了许多融资和投资的过程。这堂课，我想以我的所有经历回答一个问题：面对融资，你要坚守怎样的行事原则？

昆仑万维的两次关键融资

01 我为什么要提前“套现”，卖老股？

先跟大家分享下我自己的故事，讲讲我的第二次融资，大概是 2010年，我们融资的目的是什么？准备上市，我想找一些机构来做背书，有机构也给了offer，签了TS协议，但一直就迟迟没有交割。

大概等了差不多4、5个月，我跟我的FA说我不融钱了。跟投方东方富海的老大陈伟就跑来反复劝我，还是要融点儿钱，说企业未来有风险，上市要有背书，讲了一堆。

他大概前前后后找了我三趟，做了很多思想工作。最后一次，他的合伙人黄国强，跑到我办公室，我跟他提了三个条件：

条件一：我只融6000万，不融2个多亿。因为我现在账上有三个多亿的现金，不缺钱，我只是做一个背书而已。

条件二：6000万全部要卖老股（编者注：“老股”指公司股东持有的股份），我不融新股。

条件三：估值一定要涨，要从16亿涨到20亿。

我很坚定地讲了这三个条件，并且说，你现在跟你的老大陈伟打一个电话，10分钟之内给我做一个回复。后来过了5分钟，他们决定投。

当然，这个投资最终皆大欢喜。东方富海在昆仑上市的时候赚了10几个亿，并且提高了其在TMT领域的地位。黄国强也因为我们这个案子，成了主管整个TMT行业的首席合伙人。

我讲这个故事，是想跟大家说，你一定要想清楚你的诉求。

我是想寻找顶级的投资机构给我背书，但没有得到满足，我就想还有没有其他诉求？

那时候，我就想明白一件事情，资本市场风云变幻，能有机会做一些提前的套现，对于创业者来说是一种恩赐，我希望大家一定要认真地记住这句话。

这个时候，你不要在乎估值有多低，因为以后你会发现，其实对于创业者来说，套现是一件蛮难的事情。因为创业的本质就是要永远辛辛苦苦干活儿，永远要把自己赚钱放在别人之后。

02 我为什么愿意给华为打个大折扣？

再来说说我们昆仑万维的第三次融资。

2011年，那完全是一次偶然的机会，我们上市之后的券商（中国国际金融总公司，CICC）问我们，想不想让华为投一轮？

我当时一听马上就同意了，但是跟华为的谈判是一个特别痛苦的过程。因为华为很清楚，他投你是给你背书，价格就压得很低。所以，我们第三轮融资，给华为打了一个巨大的折扣。

当时，我们先去市场上询价，让别人给我们TS，拿到了60亿的offer，而华为“报价”就很便宜，大概是打了七折，40亿左右。不过，我也是心甘情愿，因为我想得很清楚，昆仑万维就是希望往全世界发展，华为作为中国企业国际化的领头羊，我非常渴望向华为学习。

反正我当时就想，只要不打对折，打六折也干了。

这中间还有一个技巧，大家需要注意，大机构投你，比如，现在中国所有的创业者都希望阿里、腾讯投资，可如果你是想从他那儿捞点儿利益，或者期望得到资源支持，一定要写到协议里，否则，肯定落实不了。因为大公司协调这些东西太难了。

对于华为，我当时的期望就是，你只要一年给我做三次培训就可以了，并且要写在协议里，他们也同意了。后来他们真的给我做了三次培训。当然，原来我希望一年三次，最后变成整个过程做三次培训。

但是，我参加完第一次，就觉得华为这帮人太牛了，他针对中层干部和高层干部的培训，非常实用。因为我以前在企业里面也参加过各种各样的培训，基本上大道理一堆一堆的，一条都落实不下去。但听完华为这个课，我觉得能够完全扭转你的很多观念，真的会心甘情愿这样做。

以上就是昆仑万维所有的融资故事，总的意图就是要告诉大家，一定想清楚自己的融资诉求。

要想高效融资，你一定要掌握这九大原则

原则一：想清楚自己的融资诉求，把融资当做梳理企业战略

融资第一原则，就是我前面讲的所有融资过程的核心：你一定要想清楚自己融资的诉求是什么？而不是说，非要拿到钱不可。

而且现在，我还养成了一个习惯，把融资当做梳理企业战略的过程。

因为融资就是跟各个投资人交流，你会得到很多角度对你企业发展的质疑，或者建议。对于这些信息，你自己要学会独立去思考，其实就是一个梳理自己战略的过程。

这才是融资的本质，即使融不到钱，你也不吃亏。

原则二：增长是硬道理，判断企业的四个象限

作为投资人，别人找我融资的时候，我一般怎么看企业呢？我会快速画像：

第一，你的收入规模是不是涨？

第二，收入规模涨的时候，你的亏损是否减少？

利用这个原则，基本上就把99%的企业筛掉了。

当然，这里有个前提，就是我们不投天使，也不投Pre-A，我们基本上只投VC和PE阶段。

如果你是第一象限的企业，收入规模不断地成长，成本比例不断地降低，经营杠杆特别强，那我告诉你，你完全不用请任何FA，你只要把报表拿给投资人看就行了，融资对这类企业来说，一点儿都不难。
真正的融资高手是什么？在第二象限和第三象限的企业，真的要在融资上花工夫。
第二象限，收入不断地增长，但亏损也不断地放大，比如饿了么，这类企业的本质是你只有规模化以后，才能盈利。
第三象限，收入不增长了，但亏损在缩小，这就代表这个行业的天花板太低了。
融资对以上两类企业来说，特别难也特别重要，公司的成与败，完全靠融资。
第四象限的企业，我觉得就是所谓的“早死早超生”。

第二象限与第三象限的企业，哪一种好融资呢？第二象限企业好融资。投资人宁愿投一家亏损不断扩大，但是收入不断增长的公司，也不愿意投一家亏损减少但是收入不增长的公司。

也就是说，增长是硬道理，你收入一定要涨，如果你连收入涨都做不到的话，融资就比较难了。

当年，投资映客，我花了两个小时就做了决策。怎么做的？

当时映客把他的报表拿来给我看，我算了一下，我投的时候他才3万DAU（日活跃用户数量），一个月才几十万的收入，如果我把6000万砸进去，他的收入至少要涨20倍，利润大概也能涨10-12倍之间。

这样的话，我的投资是不是也能相应涨20倍，或者涨12倍的利润？

这当然不可能，我当时算了一下，未来竞争会加剧，巨头加进来做，对他就有冲击。我假定映客被打下来4倍，我还有3倍的空间，也就是说，我是基于这样一个关于增长的考量，投了映客。

原则三：认清资本的作用，融资是第一生产力

现在，对于第二、第三象限的企业来说，融资能力是第一生产力。

为什么？因为现在企业发展的窗口期越来越短，你要在短时间内结束战斗，就需要打仗，需要充足的资金支持。

另外一点就是现在的商业模式，越来越多地从纯线上转到线上线下结合，甚至到现在都不是线上线下结合了，变成了人工智能给传统行业赋能，在这种前提下，越传统的东西需要消耗的现金越大。

换句话说，资本在现在创业过程当中正发挥着越来越大的作用，几乎是10年前（2007年）的10倍以上。

原则四：客观认清自己和对手方，用两张表快速画像

我在跟人打交道，或者是看自己的时候，基本上用两张表把人做一下快速的画像。

第一张表：人按两个维度分，一个维度是你性子急还是性子缓，第二个维度是你效率低还是效率高。

最优秀的人肯定是性子慢、效率高的人。王兴就属于这一类的人。

我就属于典型的性子急、效率低的人，但在逐步地变成效率高，完全是竞争逼的，因为你效率不高就没饭吃。

回到十年前、二十年前，我绝对是一个效率很低的人，在清华上学的时候，作业拖沓，甚至是要抄别人作业。

总之，原则上来讲，我是从来不投资性子急、效率低的人的。

第二张表：你要看这个人是乐观的还是悲观的，是谨慎的还是激进的。

在今天这个创业窗口期，最优秀的人应该是乐观的人，悲观的人就没必要创业。

以上这个表，是我跟东方富海的老大陈伟交流的时候总结出来的。他说我是属于悲观的，然后又aggressive的人，他说自己是乐观的，但是谨慎保守。他确实是乐观的，明天一切都很美好，但他特别谨慎，投任何项目原则上一般不超过5000万人民币。

我是很悲观的，总觉得经济危机明天就会发生，但我非常aggressive，一般来说投10个亿，我敢一个小时之内做决定。

那么，创业，什么样的人才是最好的？

你的性子不能太急，因为性子急，很多东西都是容易想不清楚，想不细致；效率要高，手脚要快；对未来要乐观，而且要aggressive，因为一般来说，aggressive的人才容易“忽悠”到钱。

投资人一般看这个人上来就说我们要把美团干死，虽然很讨厌你，但他会对你留下印象。当然，你要想长期每一轮都融到钱，你给出的预期要能够做到。

原则五：经营好人脉，金融市场玩的就是信任度

人脉对融资非常重要，因为基本上所有的投资人原则上只愿意投资自己熟悉的人和熟悉的事物。

金融市场本质上就是一个信任的市场，玩儿的就是信任度。

怎么经营好人脉呢？我给大家讲一个具体的方法。

你在融资之前，可以训练一下自己的思维能力，你把中国前20名最有名的VC，想一下他们的困惑是什么，其实每个人都有自己想不明白或者求而不得的东西。

如果你在融资之前你能想清楚你的对手方，他有什么困惑，并且与他产生思想碰撞，你就会给他留下非常强烈而美好的印象。

有些人会认为这个会不会太难？其实不难，如果你肯花时间系统化地想一下，总能找到一些给大家启发的Idea。因为，很多时候主要原因就是只缘身在此山中。对于这些一线机构的大佬来说，从他的角度来看就是这个样子，如果跳到外面，哪怕你是站在产品消费者的角度给他提一个建议，都会给他很大的启发。

然后，还有另外一点，对于这个投资机构，过去失去的重大的机会，你如果有自己独特的见解，我觉得他也会特别有兴趣。因为其实很多机构都会遗憾，说我当年为什么错过投京东等。

我觉得这些东西会成为他永远的心痛，他永远都会想美团摆在我面前我没有投，今日头条摆在我面前我没有投。

如果你自己能够系统化地梳理一下，这个投资机构当年为什么不投，他在认知上有什么样的问题。你如果对这些东西自己能够很系统地想清楚，那我觉得你在跟他沟通和交流的时候，也很容易获得他的兴趣。

我反复讲，其实到他们这个级别你去吃吃喝喝，关系也好不到哪儿去，反而他还觉得厌恶，关键是你要跟他有思想上的碰撞和启发。

原则六：敬畏市场，要远离这些很“傻”的融资行为

敬畏和尊重市场，就是要选择合适的阶段，合适的投资人。你在天使阶段，就找天使机构投，PreA就找PreA机构投，别VC的阶段去找PE来投。

我见过一个案例，他在1亿美金估值的时候，就把10亿美金的投资人拉进来投了，他投了很少的钱，也就500万美金，我觉得这就是很傻的融资行为。

因为资本市场非常看信任度，特别容易看人眼色，也特别容易跟风。为什么说巴菲特一投，所有投资人都跟着上？这完全是因为资本市场就是一个信任度市场。

你如果在1亿美金阶段，要融A轮、B轮，你把一个10亿美金、20亿美金阶段出手的PE机构拉进来，你觉得他进来好像给你站台，你以后好融资。错了。

这中间有一个巨大的风险，如果下一轮他不投，那这个市场上，我估计你很难融到钱了。因为资本市场会想，他都在里面做股东，那么有钱他都不投，为什么？

所以，一定要在合适的阶段，选择合适的投资人。

还有一点，要理解美元和人民币市场的差异性，美元市场容易在早期阶段给高估值，但是你上市之后，估值会受很大的压力。人民币市场上市之前给估值不高，但是上市之后给估值高。

原则七：树立系统化的企业经营思维

人脉只是敲门砖，你必须还得有扎实的基本面。一个企业在融资之前，你一定要系统化地把所有环节都认真梳理一遍，包括：

需求定义与产品定义
产品开发的关键技术
寻找用户群体
规模化获客
商业化路径
竞争格局

此外，还有一个原则，就是CEO连损益表和现金流量表都看不懂的，我们是不投资的。我觉得你至少要清楚以下7个关键要素：

现金流
收入，利润，EBITDA
税
库存
转化率
留存
LTV，CAC

原则八：企业不设边界，变化成为一种常态

现在，社会变化太快，窗口期越来越短，基业常青变成了一个伪命题。变化是一种常态，在这个新常态下，不存在超长期稳固的护城河，唯一不变的是变化。

所以，你会发现很多一线的企业在不断地突破自己的边界，比如美团，这一轮估值300多亿美金。但在这300多亿美金里，团购、外卖、酒店、王兴个人等分别估值多少？

美团原来不就是一个团购企业吗？但团购估值多少钱？我不知道，但是我相信，大多数人都会觉得团购值不了几个钱。但这影响美团成为一家优秀的公司吗？没有。

如果回过头去看，3年前，美团不决定去做外卖，不拿出所有的现金和饿了么拼，这家公司现在能值300亿美金吗？

一线的企业都在不断地突破边界，这不是它想的。如果说你能够守住一座金山吃100年或者一辈子，谁愿意苦逼地去送外卖啊？

YY也是这样，我看他最近的财报就发现，YY的游戏业务同比都是20%左右地下降，但是它特别厉害的一点是，不停地抓住新的风口，比如两年前抓住了直播窗口，一年前抓住了“狼人杀”的窗口，现在又抓住了“陪玩儿”的窗口。

腾讯更厉害了，从QQ到微信，这么大的公司，新的机会窗口从来也不放过，从《王者荣耀》到现在，“吃鸡”火了马上要抓住。

所以，企业现在是没法设边界的，大家都需要不断地跨越边界去寻找新的机会。

原则九：CEO的重心在当今时代发生了转变，要能捉住机会窗口，要能笼络人心

CEO的职责重心不再是管理好业务，而是要能够不停地寻找适合自己企业的机会窗口，并迅速地抓住它，然后使它常态化。

怎么去做？我觉得，就是把战术升级为战略。因为你抓机会窗口，要靠战术，但是任何机会窗口都是靠把战术升级为战略，让它形成常态的。

怎么样抓住机会窗口？靠团队。一方面你要能提前预知、感觉和判断这是机会窗口，同时你还能带领团队抓住它。

大家想想，如果美团之前不是一家做地推的公司，没有几万人的地推团队，他能抓住外卖这个窗口吗？他抓不住。

所以，你一定要能笼络好人心。

为什么会有那么多的C轮死、D轮死？

就是因为当你好不容易把这个业务做到这个阶段，发现市场窗口又变了，消费者的行为又发生了变化。就比如我们好不容易做出一款MMORPG，发现用户不玩儿了，用户玩儿MOBA游戏了，然后好不容易做出MOBA游戏，用户又不玩儿了，又变成玩儿“吃鸡”游戏了。

所以CEO一定要有能够在有限的窗口期站稳脚跟，并不断地去抓住新的机会的能力。