大厂如何决定裁掉谁？

文 | 祝乐
源 | 曲速纪元

说明：本文并非以具体某一家大厂为具体描述对象，每家公司有其特殊的流程，因此所描述的流程不一定适合所有公司。只是提供一个大厂裁员的逻辑框架，具体操作上可能存在流程和操作上的节点增加以及前后顺序变化。

京东、阿里、美团等等，各个大厂相继开启了裁员，几乎涉及所有岗位，裁员的情况五花八门，小P裁，高P也裁；绩效不好的裁，绩效好的也裁；盈利的业务线裁，不盈利的也裁；非核心的裁，核心的也裁；年轻的裁，年龄大的也裁；校招也裁，十几年的也裁；有一年内刚完成晋升的、有一年半连升3级的明日之星、还有无固定期限合同以及超过15年的老员工等等，情况不一而足。

裁人的选择也是匪夷所思，有部门走2个人，走的全是绩效为A，而C的留下，有部门走的是晋升的、有部门走的人是获奖的，留下的是绩效差的。

面对这些诡异的现状，作者从公司的体系、团队管理以及人性拷问的层面，进行梳理，给出大厂裁员到底如何操作的，最终如何确定谁要被裁掉的真相。

▲某大厂群内小伙伴，连升3级，仍然被裁掉

如果是中小企业管理者

帮助了解几十万人的大厂，战略执行体系是如何帮助企业快速反应，伸缩自如，退而不乱。裁员是大厂在战略制定或者复盘环节将战略由扩张调整为收缩，而进行收缩裁员的体系和扩张招聘增员的是同一套执行体系。可能本文会对公司规模在200-7000人大小的公司的管理者会更有用一些。

如果是大中小厂打人工

帮助系统性地了解日常听到的东西：财报、业务盘点、人才盘点、团队管理等，是如何一环扣一环，从而最终决定具体裁谁的。知其然，知其所以然，能够在以后工作中多留心注意。

其实大厂的裁员是有章法、有步骤、有体系的，一次裁掉成千上万人，有销售、运营、采销、产研、物流、HR、财务等部门，裁的人还需要有协同性，高管、HR、业务与产研的大领导、小领导、法务等相互配合，业务还要不受影响，这还是挺复杂的一个过程，之所以能非常高效、利索地进行，是因为有成熟的战略执行体系进行支撑（虽然不是专为裁员设计的，但裁员也是战略执行的一部分）。

裁员时间点安排与裁员的大体流程

大厂裁员的几个时间点

第一个，年度战略规划后2-3个月： 一般在年度、季度复盘时间点以后2-3个月，一般在Q4开始年度规划，在下一年的1月或者2月完成战略解码，粗略的确定业务，进行预算PK，如果要裁员，可能会对人才进行一次快速盘点，也可能不会，直接使用以前的盘点结果。整个过程大约需要2-3个月，所以如果根据上一年的经营结果决定裁员，到通知到员工，很可能发生在3月左右，慢一点的会在4月。

有些同学觉得4月份的裁员是因为Q1的公司经营结果，大部分都不是，更可能是因为上一年度的经营结果，但是大厂人多，各个部门裁员执行进度不一，所以会有一些人在4月份才通知到。但是对很多小公司而言，可能就是因为Q1的经营结果。

因为Q1的经营结果导致的裁员，大部分在5月份才会被通知到。

第二个，年中战略复盘后1-2个月，季度战略复盘后1-2个月。 年中战略复盘一般在前6个月的经营结果确定的差不多后进行，在7月或者8月，这是一个可能产生比较大调整的节点。如果发生比较大调整，需要重新进行战略解码，进行业务盘点、预算盘点，大约在8月、9月完成，但由于下半年是业绩高峰期，一个是需要更多人，另外一个原因是需要观察下半年的增长情况，因此更可能采取的策略是缩减、冻结招聘，这也是很多猎头会觉得为什么大公司冻结招聘大多都是下半年的原因，特别是10月份左右。

那大厂裁员的流程，大体上是怎么的呢？

大厂裁员，可以理解为现在公司战略由扩张变为收缩了，然后需要启动战略执行体系，去执行这个新的战略目标，所以一些动作还是要做的，依然需要盘点业务、盘点预算、盘点人员，进行上下、左右对齐。

裁员大体流程：

裁员的主要因素

裁员最大的因素是老板们对未来更乐观，还是更悲观，悲观了就要瘦身过冬。其次的因素是公司赚钱的速度有没有降下来，有没有亏损也是被重点考虑的因素。再次，对组织进行调整，通过汰换激活组织活力，也是考虑的原因之一。账上有没有钱，对小公司是裁员与否的最关键因素，但是对一线大厂，跟公司账上有没有钱（资产，现金，现金等价物等）有点关系，却不一定有那么大。

以京东为例，京东在2022年的状况是“增收不增利”，第一季度营收增长26.3%，亏损30亿，去年同期净利润为36亿，其中新业务亏损23.9亿，占大头，新业务是指京喜，国际等，也是裁员重灾区。这很可能是导致京东第二波裁员的主要原因。

而影响最大的裁员是331裁员（3月31日前），331裁员的主要原因应该在于京东2021年Q4的利润表现，2021年Q4亏损了52亿，Q3亏损28亿，合计有80亿，所以裁员应该在春节前已经开始酝酿，节后不过是在做多方博弈和制定如何裁员的计划。而第二波的裁员，推测很可能是在观望第一季度利润情况之后的行为，很可能在决策331时是待观察项，或者未考虑项。

说京东没有钱吗？也不必然，根据财报，截至2022年3月31日，京东持有的流动资产为2996.7亿，其中现金、现金等价物和受限制存款为766.9亿。所以账上有多少钱，并不是关键。

可能有同学还会问一个问题，就是京东这么大的公司，亏损一点也不一定要裁员，这话是没错的，如果再考虑两个原因，就好理解了，第一个是京东是一个非常注重成本的公司，之前在各个BG、BU间小规模裁员就不断；第二个是对未来整体经济环境和发展空间并不十分乐观，那么裁员其实就是一个大概率会发生的事情。

阿里爆出裁员这件事，稍微有点意外，但又在情理之中。阿里历史上大规模裁员的情况并不多见，但也并非没有。据说2001年Savio入职阿里的一件大事就是裁员，将阿里当时每月180万美金的消耗降到了50万美金，使得阿里的续命期5个月延长到18个月。

阿里在上一个财年，净利润619亿，同比下降了59%，若按非美国通用会计准则计算，净利润为人民币1363.88 亿元，同比下降21%。降幅比较明显，当然阿里不是没钱，在2021年12月，阿里持有的流动资产为6751亿，其中现金、现金等价物和受限制存款为3331亿。阿里也并非是因为没有钱才裁员，主要原因还是对未来不那么乐观，比如，财报发布后，阿里巴巴管理层在业绩电话会上表示，“因内地3月起疫情重燃，国内业务受到重大影响，考虑到无法控制且难以预测疫情带来的风险和不确定性，不会提供今年财务指引。”

阿里是一家需要创新产生增长的公司，无论是淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟，几次大增长都是因为业务创新。京东则不那么需要，更需要的是强成本控制的稳健增长，京东的整个战略执行体系也不是很支持创新，它是一个上下左右高度协同的高执行体系，但它确实能做到战略高效落地，利出一孔，力出一孔（找时间会单独写一篇文章分析京东的战略解码与执行体系）。

综合起来看，京东解决的问题是成本利润问题，阿里则面临的问题是增长问题。所以裁员能够部分解决京东的问题，但是解决不了阿里的问题，只有创新才能解决阿里的问题。

整体裁多少？

裁多少人，这应该是开始的时候，老板都不知道的数，是一步步跟着目标、盘点结果逐步清晰的，也并非一次就裁完，而是还会有观察期，每次复盘都可能增加或者减少。它并没有什么统一的标准，跟各家公司自己的目标相关。即便一年有净利100亿，但是公司的目标是120亿，可能也需要裁员。一年亏损30亿，但是目标是亏损控制在40亿以内，可能也不会进行裁员。所以它是一个关乎老板们对环境未来信心，公司发展的现状、前景和对目标预期的一个结果。

大厂出现多次裁员这种情况，很可能是跟其业务复杂度高和对未来持悲观但仍有观望的态度有关。根据每次经营分析结果进行调整的，结果差就继续多裁点，好就少裁点。比如，京东331的裁员很可能是受去年Q3、Q4的经营结果影响，正在进行的2022年Q2的裁员则很受Q1的结果影响（Q1亏损了30亿）。Q1的经营结果在4月份进行复盘，有裁员意向，接下来就进行业务盘点，预算盘点，有些公司或者大厂内部的事业部还要进行人才盘点，盘点结果出来，差不多是5月份，这很可能也是有些大厂在3月之后进行5月份重启裁员的原因之一。

关于618： 今年的618结果，不光是公司的大事情，因为它很可能会关系到很多大厂员工的饭碗问题，618之后，正好是年中战略复盘的时间点，如果618的结果不如预期，那么新一波大幅度裁员难以避免，如果能够如预期或者超出预期，裁员规模会小一些。618对裁员的影响，预计会在8、9月份落到具员工身上。

裁哪些部门？

从公司来说，裁员主要想裁掉与公司新的战略不匹配的人，包括由于业务变动带来的结构性人才不匹配，可能你能力很强，只是公司不再需要这个能力，或者低绩效低潜力员工。这也是为什么有些公司，一边裁人，一边招人，因为要调整人才结构。

从BG、BU来说，哪个是重灾区，主要两个因素，第一，当前业务是核心还是非核心业务；第二，当前业务赚钱还是不赚钱。

有一些是由于前几年摊子铺的大，由于外部环境变化，或者业务调整，比如社区团购，还有是前两年的战略性投入项目，但是由于业务发展和盈利能力的原因，需要缩减投入，说核心业务也不算核心业务，只能算战略性业务，所以属于非核心不赚钱的业务，比如阿里的MMC，京东的京喜，京东国际，他们就处于非核心业务+亏损的象限。

从这里也看出一个点，在业务收缩时期，内部转岗要多考虑一下，对战略性业务的要持谨慎态度，对京东阿里这样的大厂，特别是GMV不高，人员又很多，人效产出明显过低，又是亏损的业务线。

团队间裁员名额的划分

团队间名额确定并非是机械的按照比例放人头，而是一个达成共识的过程。比如，上一级团队拿到20%的指标，并非所有团队就要都裁20%，还可能有团队30%，而有团队可以进行招聘。当然，按比例分摊裁员指标，是最常被使用的方法。

当大团队有多条业务线，这些业务线的重要性是不一样的，比如有些业务是大老板看重的战略业务，有些则是边缘业务，还有是小老板看中的业务，怎么办呢？

需要做两个事情，一个是再次进行业务盘点，一个是进行预算盘点。业务盘点是确定业务的发展阶段、重要性、投入产出，其中除业务性指标，比如用户、GMV等，还有个重点就是损益指标，包括成本、营收、利润等。最终盘点好坏的结果体现就是从公司拿到多少预算。有些业务整条线砍掉，就是在这个环节被决定的。为什么叫“再次”，因为业务盘点是一个“W”的过程。

中间各个团队与上级之间的argue和时间花费最多的很可能是预算环节。因为预算决定两个事情，一个是有多少钱去完成部门和部门主管的KPI，另外一个重要事情，就是预算决定了有多少HC，到底是裁员多少人，或者招聘多少人。对业务部门来说，基本agure到最后，能拿到的预算多少，就确定了人员增减，增减多少人了。

但是对有些公司的产研来说，还稍微复杂点。

还有些大厂内部，实行的是内部小单元经营的方式，这个制度的核心是强预算与成本控制，在期初，确定各业务的预算，产品和研发只有很少的预算，或者几乎没有，然后业务预算中的一部分会作为研发预算，所以产研的预算主要根据业务来。在期末，业务根据产研部门做的需求和项目成本，将费用结算给产研部门，像公司内部的甲乙方，而业务预算的增加或者减少，会直接造成产研部门的增员或者裁员，这个模式下，产研部门的命运其实不是自主的。在这种情况下，与这个业务线对应的产研就会有些命运好一些，有一些命运差一点。

产研的裁员数量，除了看对应业务的发展和预算外，还有就是产研团队内部的名额分摊，一个大部门内部的各条线，可能有裁员和招聘同时出现的情况，这时，新招聘的人头，总是要在某一级的组织内进行消化，可能是上一级的团队，也可能是上上级团队，也可能更高，人头总是需要其他的团队进行分担的。

还可能出现其他情况，比如大团队的名额是确定的，但到底哪个小团队承担，需要进行argue，这时要看团队领导的争取了。比如，有案例是，某团队有一个名额无处安放，大领导让下面的产品和技术的小领导之间进行商量，最终argue的结果是觉得技术可以部分接管产品的工作，产品人少工作过载，让技术直接对接业务，所以裁了个产品。

所以在这个环节，除根据业务盘点结果外，还要看大领导和小领导的做事方式，团队之间的博弈，有些是有一定argue发挥的空间的，有些则没有。

不要觉得裁员到此就结束了，业务、产研裁完了，接下来就是后勤，包括HR、行政、财务等岗位。很简单的道理，这些岗位是服务于业务的，业务缩减，辅助部门也要同步缩减。这跟扩张时，在业务、产研做战略解码的同时，HR、财务也要做战略解码，扩充组织能力以支持业务，是一样的，在业务缩减时，也是需要进行战略协同，缩减对应的组织规模。

虽然裁员执行，有时看起来是同步的，但都遵循一个主线，就是公司战略变化，进行战略收缩，无论是业务、产研、HR还是财务，都需要跟扩张时一样，都是战略分解执行的过程。

怎么决定具体要裁谁？

这个环节，一句话就是：以绩效和人才盘点结果为参考，但直接主管具有最后决定权。

这也是考验团队主管人品和心性的环节。

直接主管在这个环节是怎么确定的呢？大体有这么几类：

1. 主管收到消息后就会盘算让谁走，不同的主管会有不同的表现和行为。比如有些主管开始摸底谁有离职意向，有些主管则对将要走的人开始加倍PUA以做铺垫。
2. 有些公司HR会给出名单，给名单的依据主要是绩效和人才盘点结果。常见的绩效差，以及大龄多年未晋升被列入名单，就是这个环节产出的结果。但是HR的名单，只是作为一个参考，直接主管是可以换人的。
3. 拿到HR的名单后，直接主管会看与自己期望走的人是否一致，主管期望走的人大体有这么几类：

• 有些主管会根据绩效+人才盘点结果，让低绩效或者盘点结果不好人走，比如阿里的3.25或者京东C；这个情况一般与HR给出的名单出入不大。
• 有些主管会询问团队内部有没有原本打算离职的，自己报名，“现在公司有个机会”；有时候，报名也不见得能争取到这个名额，对极少数团队名额反而是个好东西。
• 有些主管则会趁机让自己不爽或者有威胁的人走，绩效是考虑因素，但不是决定因素，所以不管你是3.75还是A，是获奖还是晋升都没有用，所以会出现A绩效走，高潜走，但是C留下的奇怪现象。当然也会有下属抓住主管的小把柄，进行反制的。
• 有些主管则会侧重考虑应届的校招生，这个也容易理解，团队裁员后任务重，人员少，产出不会因为你有校招就降低，但校招也要占一个名额的，校招在公司又还没有建立关系，对团队影响还小。有些主管则会保护校招生，这也是见人品的时候。

4. 直接主管确定提名人选后，有些公司会在团队内部的主管会议进行“过会”，有些不会，这个跟公司制度和大领导的做事方式相关。最后确定裁员最终名单，返回给HR。

自愿报名和团队内部趁机搞走对手，这两种是造成一个团队内部A走C留的主要原因，由于跟HR的名单有出入，需要进行一些操作，其实就是如何解释这件事，HR也不会过多的干预，原因是好找的，有个就可以。

另外一个现象是高P，大多数是这么几个原因：

• 一种是整个业务线裁撤，这个不论高低P，统统走人。
• 由于有一些业务具有相似或者相关性，在业务盘点时会产生业务合并，团队也会被合，合并后总是有人要走的。
• 另外的话，跟上面一样，高P也有老板，也会有自愿报名；也会有绩效和人才盘点，也会有低绩效；也会有斗争，也会被借机杀人。各层级的团队主管的老板，也是能够操作他们去留的，和基层小P跟小团队主管的关系类似。

裁员谈话

经过上面这么多环节后，这就是裁员时，员工感受最强烈的那个环节了。大公司一般是由直接主管先谈，再由HR出马，其他公司中，也有主管+HR一起，也有只HR出马的。

HR在裁员过程中的作用

虽然HR直接让员工签合同，但这个过程HR更多的是一个执行角色，可能还带一点监工的角色。他们扛的指标是在某个时间点前，所对应的部门要削减多少人力预算或者减少多少人数。至于具体减哪个，其实不是那么关键，重要的是数量、时间。所以他们会催促过程的进行，包括名单确定、面谈、合同签订、流程提交等这些环节，容易造成错觉是HR在决定裁谁，这属于HR在背锅了。

为什么直接主管能操作让哪个人走

有些同学可能会有疑问，直接主管为什么能决定让谁走？

在团队管理中，有一个大的原则“权责一致”，公司战略最终是要在执行层落地的，直接主管就是落地团队的负责人，他是团队KPI的责任人，因此也具有相应的团队管理权限，其中就包括组织权限。当然也会有制衡，主要是两个角色，对应的HRBP和他的主管，在大裁员节奏中，这两个角色的目标是裁员数量，所以也不会有什么作用，他们这时需要的是一个合理的原因说明。

从另外一个角度看，大多数公司对团队主管的要求是“要完成团队绩效，至于用谁完成团队绩效，那是团队主管的事情”，虽然这么说从组织建设上说不一定是正确的，但是从实践看是大多数公司的现状。所以实际操作中，直属主管具有非常大的权限。

为什么有些大厂一边裁员，一边招人？

裁员并不是为了裁员而裁员，并非单纯的缩减人员数量，而是为了调整人员结构支撑公司发展，如果做过供应链，可能会更容易理解，就像要调整仓库内的品类结构。裁员的前置动作是业务盘点与战略修正，所以仍然会有新的业务重点，新的业务方向。所以会出现人才的结构性矛盾，一个组织内具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。

比如，有可能原来不被重视的业务，现在被重视了，但是组织内对应的人才储备是不够的，因此需要招聘人员，有些原来没有的岗位要增加，像增加个算法人员；有些部门也会趁这次机会，想对人员进行升级，淘换掉一些人，也会造成一遍裁员，一边招聘的情况。

能不能主动申请裁员指标？

大多数公司并不会有非常明确的规定，一般原则上是不允许的，实际操作是可以的，主要还是看跟主管间的关系，主要是要有一个合理的理由说明，但是如果没有申请成功，也要做好走人的准备。人才盘点中，有一项是“稳定性”，一旦提出过离职，又没有走，后面麻烦不断。老板也不敢把一些重要的任务交给你，每次盘点的时候，又会被反复讨论是不是稳定，所以这也是为什么，要么不提，提了离职最好还是走的原因。

特别提示

大厂的职场中，直接主管是最重要的职场关系，没有之二。

不要在追求工作绩效之时，忽视跟直接主管的关系，在裁员名单提报时，绩效、获奖、晋升、高潜，都没有直接主管的坚持好使。在周围，有过连升3级，一样被干掉的，绩效A也被干掉的，还有主管替换了HR的建议名单，过会时被拍掉，后来又想办法提上去的。

补充知识：人才盘点

容易被忽略，但却影响重大的事项

很多同学不在意或者不了解人才盘点，觉得那个东西跟自己没有关系，其实不然。人才盘点是阿里的三大会议之一（战略、财务、人才）。人才盘点会影响你在公司的晋升机会、加薪幅度还有是否被裁的优先考虑对象。盘点有多维度目标，比如继任者、人才梯队、发展路径等等，还有战略解码结果等输入，我们只简单说下跟个人发展相关的方面。

人才盘点是公司对核心人才建账本的过程，将人的能力结构化，然对人进行分类。主要是想选出能够为公司持续创造价值的人。

一般公司会按照这么五步： 

在自评与360评价完成后，主管会初步填写九宫格，并以此为基础，在盘点会上进行阐述。而盘点会的结果，会输出正式的九宫格。经常听到的“绩优”、“高潜“等结果，就是从这里产生的。

盘点会最主要的内容是由被盘点人的直接上级在会上陈述对下级的评价，由参与人进行校准，参与人一般是平行部门的领导，列席人与观摩人只听不说。盘点会后的结果，将成为正式的人才盘点结果。各参与角色如下：

人才盘点结果输出为人才九宫格，也是大部分公司使用的工具，大同小异。比如腾讯和京东如下：

▲腾讯的人才盘点九宫格

▲京东的人才盘点九宫格(2018年)

抽象出来，虽然每家公司对每个格子具体的名字叫法不一样，但是对格子进行编号后，格子大约是这样：

公司以绩效、潜力（名字可能会换，比如京东后来叫能力、素质），为两个坐标轴，用来把员工分成九类，被盘点员工会属于其中某一类，从员工角度，不同类别中会获得不同的对待（从公司角度叫管理举措）。

先看对角线上的格子，第1号格子员工会被淘汰，就是两项都不满足要求；第5号格子是两项都满足工作要求的正常员工，第9号格子是两项都突出的超级优秀员工，比如有一些优秀的管培生会分布在此，大胆提拔，激励无上限。

第2、3号格子员工，叫“差距员工”，是其中一项基本满足要求，另外一项不满足要求。后续管理动作是观察一段时间后，进行调整，包括调离重要岗位，降职或者淘汰。

第4、6号格子员工，是“有短有长的员工”，属于考察员工，是一项突出，一项不满足工作要求。4格子员工被认为是有潜力，但是没有机会发挥出来，所以建议是给出机会观察看看。6格子的员工，被认为是短时期对公司有贡献，但是长远看有隐患，会考虑调离重要岗位。所以并不是绩效好就是一切了。

第7、8号格子员工，统称的“高潜人才”，“有突出优势”，是一项突出，另外一项满足要求。重点培养，进行晋升、奖金、股权方面的激励倾斜。

人才盘点结果，对于本人一般是保密的。所以本人是比较难以知道自己被分配到哪个格子里了。希望通过机制的简略介绍，能够对大家有一定帮助。

大厂裁员的过程，中间既有体系的作用，又有人工的作用。中间既有确定的流程与环节，也有人工可以争取的空间。

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