在云上造冰箱的人

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在云上造冰箱的人

2019 年 2 月 26 日 创业家

李晓睿（中）与每日优鲜创始人兼CEO徐正（右）在前置仓中

李晓睿已经连续34天没见着太阳了。

4月的北京天亮得晚，早上五六点，他就得起来验货收货，然后马不停蹄地把成车成筐的散装生鲜按既定规格分装成小包装产品。

仓里同事和临时工加起来也没10个，做完这项叫标准化分选的工作后天已黑尽，他还得把货按照客户的订单打包好、送上货车，往往一天工作结束已经是夜里12点以后。

仿佛阳光绝缘体的李晓睿吃住都在仓里，睡觉就在仓库旁一个小办公室的沙发上解决，偶尔一次半夜回家，都只是匆匆洗个澡再赶回仓而已。虽然已是争分夺秒，经他手的生鲜也得在第二天才能送到用户手中。

无论是在现代零售的代表企业沃尔玛，还是在被众多中国公司奉为榜样的折扣会员店Costco，生鲜品类的经营一直都是难题。易腐坏的生鲜需要额外的保鲜设备，经营者还得算准它们的最佳销售期、销量、库存周转能力等等，否则，卖不完的商品只能烂仓库里。

不断有零售商在做与生鲜相关的尝试。沃尔玛旗下山姆会员店乐于向外界展示它一整面墙的冷柜，它似乎能体现公司在生鲜品类上的创新和投入，消费者在冷柜正面选取生鲜商品，背面便直接是方便员工存货上货的冷链仓库。便利店7-11没有那么阔气的硬件，但它的厉害之处在于总能算准全球上万家门店每天需要多少生鲜熟食和半成品。

想把生鲜搬到线上需要的则是另一种玩法。亚马逊旗下的Amazon Fresh是最先试水的公司之一，通过设备健全的冷链中心仓和冷藏车，它最快能让消费者在当天（如果下单足够早的话）或者第二天收到新鲜食材。从2012年起，天猫、京东、天天果园、本来生活等也开始尝试这种通过中心仓集中配送生鲜的方式。

但与常温物流截然不同的冷链物流成本高昂，零售商不得不出售大包装、高单价的高端生鲜产品，购买者也得为一篮子菜等上至少大半天的时间，这与中国消费者高频次、小批量、即时购买平价食材的习惯不符，也令生鲜电商在中国的消费群体略显小众。

在李晓睿接连一个多月没见过太阳的2015年4月，仍没哪家公司能有效解决线上售卖生鲜的物流问题。人们不断听到生鲜电商未来有千亿规模的说法，却不知道该如何撬动这个市场。

李晓睿没想到的是，情况在半年后有了改观。他所在的公司每日优鲜推出了“前置仓模式”，所有商品在下单后1小时内便能送货上门。这仿佛是在“云”上造了一个庞大的冰箱系统，那些想要各种食材水果的人只需对着手机屏幕动动手指，很快便能收到还冒着冷气的商品。

在互联网发展的数十年里，不少改变人们消费、信息获取甚至生活方式的行业变革兼出自精英一族，将搜索引擎、电商、社交网络、智能手机带到人们身边的革新者，无一不是远见卓识、谈吐非凡。

但缩短大家与生鲜食品的接触时间、在“云”上造起冰箱的却是另一群人。在大众眼里，这个叫“物流人”的群体名头并不响亮，他们被认为做着没有技术含量的辛苦活，是淹没在茫茫人海里的无名之辈。甚至会有人会把他们简单概括为“配送员”，而忘了他们之中还有仓库管理、仓库选址、流程设计、路线规划等等工种。

很少有人知道，这个群体最早源于宋代的“镖师”，一个千百年来都负责将物品从一地安全运往另一地的职业。也鲜有人意识到，物流人其实如工蚁一样训练有素又任劳任怨，如果没有他们建立的架构织下的“大网”，任何商品的即时送达都是痴人说梦。

在接下来的故事里，李晓睿和上千个远离聚光灯、远离高大上发布会的物流人，便会带来一个关于温度和速度的行业变革。

告急！大仓告急！

2014年11月，离开联想佳沃农业集团的徐正和曾斌创立了每日优鲜，他们觉得相比于国外，中国的农产品行业无论是在种植、流通还是销售上都还有很大的成长空间，于是准备大干一场。

每日优鲜2014年11月创立当天，创始团队的合影

两个月后，李晓睿加入了每日优鲜。他大学读的是食品科学与工程，同学毕业后大多进了大型食品公司的实验室。当被安排去做公司第一个管理大仓品控的人时，李晓睿想到了他的大学系主任。后者研究了十几年农产品的储存、包装和发货，说这个工作特别有价值，只是现阶段人才太少，工作也辛苦。而自打进了每日优鲜，“有价值”“人才少”“工作苦”这三个词，李晓睿每天都能体会百十来遍。

不只是成天见不着阳光的作息，初期的仓也简陋得要命。公司刚成立，人少钱少资源少，创始团队好不容易“刷脸”租来的“大仓”只有300平米，还是个没有任何冷链设施的普通仓。

为了给商品保鲜，大伙儿硬装上了冷气机，但简陋到无法分温区、24小时喷冷气的环境却把人冻坏了——至今，李晓睿的一位同事每到阴天下雨还会腿疼。

尽管条件简陋，生意却逐渐有了起色。由于总能找到品质不错的特色生鲜，公司的业务量从几百单涨到了几千单，促销时单量还能上万。

李晓睿却“崩溃”了，人手就那么几个，收货分选发货都要做，怎么做得过来？平均每一两个月，大仓就得爆一次仓，物流团队人人都急得满头包，每次运营部做大促，或者商品部多上几个新品，他们就只能跑去公司总部“诉苦”，说“大伙儿实在接不住了”。

最严重的一次爆仓出现在15年6月，商品部搞来了一批荔枝，促销信息也发了出去，一下就收到好几万个订单。当晚，不少配送站员工接到消息，要求赶到大仓支援，帮忙分选打包。即使如此，还是有用户在一周后才收到货，事后，公司写了一封公开道歉信。

每日优鲜员工在第一个大仓的合影

不得不想办法来解决频频爆仓了，而这时，公司还有更严峻的问题要思考。

人们过去习惯了想吃什么东西，立刻去附近菜市场或超市，他们真的能像在网上购买数码产品和衣服一样等上一天么？等，并不符合人们早已养成的生鲜消费习惯。

业内已经开始讨论，生鲜电商看上去很美，但光冷链物流这一块儿，成本就高得惊人，它还得面对商品特殊性带来的高损耗，这都是需要去解决的难题。

在2015年那个当口，市场上已经有不少次日达模式的生鲜电商，每日优鲜既不是最早进入的，也不是最有钱的，它到底拿什么和别人竞争，才能形成足够的差异化？

显然，依托大仓的次日达模式并不是最好的解决方案，但放眼国内外，没人能想出更好的办法，这家刚创立没多久的小公司又能做什么？

没人做成的那件事

王飞是在“六月爆仓”事件后加入每日优鲜、负责统管物流业务的，报道第一天，他入职手续都还没办完就被拉去讨论解决方案。

每日优鲜的冷链车正从大仓发车

那时，徐正提到了一种前置仓模式，逻辑是在离用户足够近的地方建立微型前置仓，城市分选中心（也就是大仓）每天会向各前置仓补货，用户下单后，再由离他最近的前置仓向他发货。

在仓储物流端，拥有全套冷链设备的前置仓可以为商品保鲜，由于仓覆盖范围只有周边1-3公里，这段路程无需冰袋、冰板等冷媒设备，配送成本得以大大降低。

在消费者端，用户可以像点外卖一样在每日优鲜下单，不出一两个小时便能收到货，生鲜的即时消费需求得以满足，人们也会因为购买方便而增加购买频率和忠诚度。

做了十多年供应链的王飞有点担心这个模式太超前。它的前半部分有点像7-11，商品从一个中心仓被送到城市的各个角落，后半部分又有点像外卖平台，站点就像一家餐厅，要由配送员来完成最后一公里。两两相加的模式，意味着运营管理的难度至少是双倍的。

另一名叫张秋胜的员工也有些怀疑。他大学就学的是物流，在任何专业理论里，多一个环节就要多一套管理流程，多一个仓更是多一份库存和不确定性，更何况这些仓还是分布式的，它们未来恐怕会像在幼儿园里到处乱跑的熊孩子一样难管。

当时市场上已经有两家公司开始尝试前置仓，王飞偷偷去它们门口蹲过点，看仓的配置、操作和每天的接单量，也和配送员聊过天。一段时间后，两家公司的前置仓试水均以失败告终。

显然，这是个难度大到难以想象、也没有人做成过的事。初创阶段的每日优鲜一着不慎就有可能全盘皆输，它真的要用一个从没被验证成功过的模式，来解决一个国内外都没人能解决好的难题吗？

每日优鲜早期位于北京合生•麒麟社的办公室

在每日优鲜，徐正是前置仓模式最坚定的倡导者，他觉得线上售卖生鲜是个全新的领域，理应有打破常规之处。他还认为过去的前置仓尝试者太保守，它们没在仓里放足够多的短保生鲜商品，这让顾客因为品类不全而购买意愿降低，它们还只把前置仓零星开在核心商区，这意味着周末和节假日在家休息的消费者需求难以被满足。

那么，如果把前置仓铺得足够广、覆盖各类社区，仓里也放上足够多全品类的SKU，它的终局是不是会不一样？

很快，一位叫做谢锐的配送站站长接到秘密指令，要数数一个站点能放下多少货架。一个新物种很快就要在这家初创公司诞生，但没人知道，它带来的究竟是皆大欢喜还是和过往一样的失败。

第一天，13单

15年的11年13日，每日优鲜在北京的望京开出了第一家前置仓，当初被安排数货架的谢锐成了公司的第一名前置仓站长。当他在仓里备好货品、等着用户从标着“极速达”的页面下单时，办公室里，徐正、曾斌、王飞在内的十几号人打起了赌，谁猜中了当天前置仓的营业额，就能赢500块钱。

没人拿走了那笔钱，因为没人想到前置仓第一天的营业额只有13单。实际上，每日优鲜第一批一共在北京开了十几个前置仓，它们的销售额连大家预期的1/3都没有达到。

理想丰满，现实终归骨感。十几个仓的数目谈不上什么全覆盖，大多数人依然没法体验每日优鲜的“极速达”配送。那时公司的商品也只有一两百种，离全品类还差得远。

更尴尬的是当时客户端的定位系统，公司人手不够Bug频出，到用户手机那端，后果就是定不准位，往往用户就在前置仓的覆盖范围内，点开界面看到的却还是“次日达”。

一次徐正和朋友在商场附近吃饭，想秀一把极速达，谁知明明附近就有前置仓，显示的配送却还是“次日达”，等饭局结束，徐正在商场里走了几步，“极速达”又回来了。

谢锐也产生了怀疑。面试每日优鲜时他听到过一句话，公司“绝不会只让马跑路，不让马吃草”。现在好了，不仅自己没吃到草，公司有没有草也说不定。

就拿站长用的仓储补货系统来说，这关系到站长是否清楚仓里有多少库存，每天又会收到多少来自大仓的补货。但系统的初代别说中文，连个英文单词也没有，只是简单的ABCDE字母放在横竖两排表格里。

“要是英文的话，我还能拿字典查查意思，但那个系统完全看不懂。”直到王飞第一次去前置仓，谢锐的难题才被解决。看到谢锐在系统前的笨拙操作后，王飞当天就命令技术部尽快开发出一套简单易学、让每个站长都能轻松上手的系统。

在谢锐心里最慌的那段日子，徐正成了让他吃下定心丸的人。他每周都往前置仓跑，告诉他为什么订单少，哪些方面已经在做改善，未来整个前置仓的模式会怎么运转，还问谢锐对前置仓的改进意见。徐正很坚定地告诉他，当点位数量、商品SKU、系统精细度达到一定程度后，前置仓的单量一定会上去。

谢锐定下了心神，尽管单量寥寥，但他知道顾客的反馈出奇地好，他们都说“超乎想象的快”的配送速度，让他们有了“从未有过的购物体验” 。

对于一家刚成立不久的公司来说，员工的创业热情和干劲就像是《流浪地球》里的行星发动机，能推动一颗星球，也能让一种模式从无到有。不过尼采曾说过，“一切美好的事物都是曲折地接近目标，一切笔直都是骗人的”。对所有all in 前置仓的物流人来说，他们赌对了一件事，却没想到通往这件事的路那么“不笔直”。

每日优鲜物流部员在前置仓中的合影

升级之前必遇坑

从筹备阶段起，王飞就扮演了前置仓模式“总工程师”的角色。他参与了前置仓的所有规划，这包括了每个前置仓的覆盖范围和最大日均履单能力、商品进出大仓的步骤、大仓如何向前置仓补货、前置仓从接单到配送的流程等等。在他看来，物流各环节操作的好坏会带来效率的高低，日积月累，即使居于幕后的物流，也能给公司带来巨大的效率优势。

但说到底，谁也没把前置仓做成过，翻遍整个零售史，他们也找不到任何有意义的参照。这就像第一批探索新大陆的人，一切都要靠自己摸索，而有摸索，就有跌倒坑里的可能。

以决定前置仓每天补货数量的补货算法为例，从all in 前置仓的第一天起，公司就决定要用大数据系统而非站长预测补货量。

王飞等人的想法是：前置仓每天“卖”多少货，依靠的是线上流量，但没有线上运营经验的站长很难准确预测某次线上促销带来的增量；而前置仓的站长大多是物流行业出生，零售和物流隔行如隔山，也会影响他们的补货预测。更何况，在每日优鲜的终局设想里，它未来会开成千上万的仓，用数据化对它们统一补货和管理，才是更可靠的方式。

确定用大数据赋能补货成了更多麻烦的开头。每日优鲜最初代的补货算法是过往七天总销量的平均值减去库存，这套过于“糙”的算法并不给力，有老员工提及，那时前置仓甚至碰到过80%的损耗。

王飞于是和公司联合创始人兼总裁曾斌、COO孙原每周碰面，讨论算法的改进，而这种改进，往往源于最近的一次滞销或者售罄“事故”。

比如有次大家发现系统对某个品类预测得还算准，却给另一品类带来了大量滞销，于是算法里新增了品类系数。再比如一次前置仓在雨天出现了大售罄，大伙儿在天气晴朗的第二天加大补货量，结果又出现了大滞销，此后，天气系数在补货算法里登场。

“每加一个大的系数之前，我们一定是遇到了一个大坑。”王飞说道。

每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌（右一）与物流部员工在公司年会中

画板背后的物流家庭

一边给补货算法迭代，另一边，公司还需要开设更多前置仓。只有仓开得足够密，才会有更多人体验到 “极速达”，整个物流体系也能产生规模效应。

对于一个没有多少钱、还非得自建物流的创业公司来说，找仓成了苦差。

一手搭建起前置仓管理体系的张秋胜曾负责过公司最早起的点位拓展，他记得自己找到的第一个点是某社区绿化带里的小水泥房。这正是前置仓的选址逻辑之一，不同于传统门店或者前店后仓的模式，每日优鲜只用找出线上订单密集的区域，而不用在这个区域里找临街、人流多、门脸光鲜亮丽的“旺铺”，这便省下了一笔租金成本。

点位拓展员工练就了一身“活地图”本领，长时间走街串巷下来，一条街从街头到街尾有哪些店、哪些待租，租金水平如何都被他们摸得一清二楚，而相比于主干道，少有人路过的背街小巷、犄角旮旯才是他们搜罗的重点。

负责点位拓展的李修中和史晓明总结道，京东、顺丰、四通一达的快递网点，就是他们重点考察的地方，因为后者同样不选择临街的人流聚集地。有时他们还会装作找快递的顾客，向快递员打听站点在哪儿，再在那个站点附近找合适的地方。

初创公司每分钱都要花在刀刃上，拓展员工也想多为公司省钱，为此他们想了不少“歪招”。有人为了省下一个月的租金，跳过中介直接联系房东，还被中介找上门恶狠狠地威胁过。

找仓争分夺秒，拓展员工一周七天都难有休息，他们总是背着电脑出门，看完备选地点后立马蹲路边列选址数据表，然后交表开电话会。张秋胜甚至怀疑，公司给他们人手一台一万多的超轻薄笔记本电脑，是不是就为了方便携带，走哪儿都能用上。

由于早上八点出门、凌晨回家的工作节奏，张秋胜还整天整周见不着儿子。后来他干脆在家里的客厅摆了个画板，还不会写字的儿子每天把想交流的内容画在画板上，张秋胜回家后，再强撑精神用画板画下回复。

用画板和儿子保持沟通的张秋胜，和家人一起在年会领奖台上

合伙人攻坚战

开仓、迭代算法、优化系统都在紧锣密鼓地进行，到了考虑怎么让前置仓运行得更好的时候。

最开始，每日优鲜的前置仓采取自营模式，每个仓配正副两名站长，但拿着死工资，没多少人把经营仓当自己的事业，积极性自然高不起来。

2016年3月的一天，谢锐和其他34个前置仓站长被召集到了办公室，他们被问到是否愿意当合伙人，向公司承包前置仓，既从每单里抽成，也承担仓内的运营成本。也就是说，站长收入直接和前置仓生意的好坏挂钩，想要挣得多，他们就得发挥出更多积极性。

召集的结果令人挫败，没一个人愿意当合伙人。谢锐算过，以当时的单量和分成，站长根本赚不到钱。

当天晚上，谢锐再次被叫到了办公室，房间里等着他的是徐正、曾斌、王飞、张秋胜等一群人。就像当初谢锐对前置仓模式产生怀疑时一样，徐正再次告诉他，随着物流系统的改进，仓的订单量一定能上去，整个前置仓的模式也会让每日优鲜在业内领先。谢锐记得徐正说，在他的模式下，“站长的收入一定会翻几番”。

“后来我想，电商靠的就物流和客户体验，如果合伙人挣不到钱，肯定就没人跟着干，而公司想发展，就不可能让我们挣不到钱。”谢锐最终被说服，并开始说服其他站长。

每日优鲜第一批前置仓合伙人照片

和设想一样，变成合伙人的站长积极性被调动了起来，不断冒着开源节流的点子。过去仓里的配送都交给第三方完成，平台费用和配送员个人费用加起来，占到了站长每单收益的大半，还容不得溢价。有站长想到了从老家找人做配送员和打包员，这些老乡不仅卖力，要价也更实在，配送成本和打包成本因此降了下来。

也有站长想到了更温馨的配送服务，他要求配送员在送完一单后，主动带走用户家门口的垃圾，这招果然帮他聚到了不少老客。

在合伙人制推行一个多月后，站长们陆续发现每周的微信结算款多了起来。从前他们只有六七千的月收入，到了2016年下半年，有能力的站长每月最多能拿三四万。业内开始有人打听，怎样当上每日优鲜前置仓的合伙人，当初没人愿意参与的工作，渐渐成了大家抢着干的活儿。

7天消灭死结

合伙人越来越多，新的问题出现了。

从前站长如何运营前置仓，靠的是谢锐这样的老站长口耳相传，但收货、存货、接单拣货、打包出库以及日常的商品保质期检测等，细节繁琐、要求精细，并非每个站长都有能力消化，也不是人人都愿意照单全收。

比如公司要求站长对短保商品先进先出，早几天到货的商品，在拣货出库时要先一步拣走，以防商品损耗和过期。随着仓越开越多，有的站长忙起来就会忘，甚至还有人没有意识到它的重要性。没有系统的标准化操作流程，前置仓的运营水准参差不齐，不同仓附近用户感受到的服务质量也有高有低。

2017年年初，站长们开始频频见到一个戴着眼镜、看上去有些斯文的“新人”。这个叫做金浩的人并非物流出生，作为刚从HR部门被调来的物流平台配送负责人，他的主要职责就是梳理制订前置仓的标准化流程。

对半路出家的金浩来说，想制订这套流程并不容易。前置仓的操作颇为繁琐，从没接触过物流的他不仅要从头开始摸索，从中提炼流程要点，还要确保这些要点的实用性和接地气，让每个站长都便于理解。

上任第三天，金浩就被派去了华南，两天内走了40多个微仓，一直走到“鞋都臭了”，之后他又在华东的仓里待了两个月，熟悉各个环节。

不少“发现”还来自客服的反馈。有用户反映，每日优鲜打包袋上的封口绳总是系成死结，解开很费劲。听到这事的金浩当天就设计出了新的封口方法，并把动作拆解成5步，拍成图片和视频发到前置仓，还让每个仓在打包台前都贴上“不打死结”的注意事项。从发现问题到把解决方案推至全国，金浩只用了7天时间。

如今，每日优鲜的所有前置仓标准化流程被总结成了“三大纪律”“八项注意”“配送十八章”等，它们不仅被贴在了前置仓内的各面墙上，当物流一线员工每天打开工作专属APP开始作业前，还得先回答三道系统随机发送的SOP考题。

不过，这些标准化流程也并非完全强制性地传达到前置仓。在金浩看来，运营管理的员工不是要生硬地监督站长，而是跟站长讲清楚SOP背后的道理和逻辑。“你得告诉他，这么做是为了增加收入、让工作更顺畅，他的仓做得不好，你也得上心地帮他找问题和解决方法。”已经从HR无缝转型物流的金浩觉得，做前置仓的管理，和站长们“谈感情”、做朋友也很重要。

前置仓员工正在整理货品

爸爸是超级飞侠

时间来到2019年，在每日优鲜决定做前置仓过去3年多后，从前的质疑正慢慢褪去。

根据每日优鲜公开的数据，它已在全国建有1000多个前置仓，平均SKU 2000多个，为上千万用户提供了优质生鲜1小时达的服务。在它今年1月的年货物流订单中，最快一单的配送时长仅为4分55秒。如今每日优鲜的补货算法加入了品类、星期、社区属性、天气等等系数，这让它每天能精确处理数百万级的补货数据，并把商品损耗率控制在1%。而最开始一天只有13单的前置仓，如今最高单仓订单峰值能到1300单。

因为前置仓模式，越来越多人的生活有了变化，继足不出户地采买数码3C、服装日百之后，他们也可以足不出户地迅速买到食材，节省了外出购物或下单后的等待时间。

在每日优鲜将前置仓模式跑通后，业内逐渐有其他公司跟进。如今，山姆会员店、永辉超市、京东到家、苏宁小店、叮咚买菜、朴朴超市等纷纷涉足前置仓，整个零售行业正发生着一场关于它的变革。

这也是中国进入互联网商业时代以来的又一次本土创新，不同于过去借鉴甚至照搬国外商业模式的做法，聚焦于增长最快、用户最多的中国市场，并用最快速度响应变化、创造增量的本土创业公司，正在给整个行业、甚至国外“前辈”提供新的学习样本。

2018年每日优鲜杭州城市分选中心开仓，物流团队集合图

对每日优鲜来说，从最开始选择前置仓被绝大多数人看衰，到因前置仓而成为生鲜到家领域的领跑者，它有太多“特别时刻”：

2016年6月，100个前置仓建成；

2016年12月，商品SKU达到1000个；

2017年3月，单日订单达到10万单；

2017年12月，第1000个前置仓建成；

2018年双11，单日订单超过50万单；

……

但对每个参与其中的物流员工而言，他们各自心中的特别时刻并不相同。

张秋胜的特别时刻是在2016年双11，那时订单多到能让人“差点跪仓里”，由于妻子有事外出，他索性带着三岁多的儿子奔赴前线支援。

当天张秋胜的任务是开车派送特别远的订单，这让坐在车里的儿子开心得不行，他喜欢一个叫做《超级飞侠》的动画片，里面的角色“乐迪”专门给人递送包裹，帮助他们解决困难，他觉得爸爸就是超级飞侠“乐迪”。

谢锐的特别时刻是在他面对怎么都看不懂的“字母版”系统时。仓里每天有那么多商品要核实数量，无奈之下，他只能跑去办公室，一个字母一个字母地问技术人员那是什么意思，再拿本子记下来。

在李修中和史晓明所在的物流拓展团队，每个人都记得下班后互相看微信运动步数的日子。如今的1000多个仓都是他们拥脚步丈量出来的，他们每天都会走上四五万步，以一万步约六公里计算，他们每人一天的走动量就相当于半个多马拉松——李修中曾经一个月内走坏了好几双鞋，物流拓展也是每日优鲜公司员工调侃为最费鞋的团队。

在每日优鲜，物流部还有个“专属传统”：团建都在晚上10点以后进行。只有前置仓结束了一天的营业，物流人才得以休息。只是那时大多数餐厅已经关门，火锅、烤串、路边大排档和几杯酒，就成了他们最频繁的选择。

每日优鲜物流团队团建

如今生活在“快节奏”和“宅生活”状态下的人们，可以享受到各种互联网产物带来的便捷，线上购物、外卖、网约车、共享单车、线上预约挂号、消费信贷……人们或许已经记不起，在5年前或10年前，还没这些产品和服务时，他们过着怎样的生活。而当连50后、60后也纷纷拿起手机开始接触移动互联网的新世界时，背后正是无数既敢想又敢做的互联网人勇敢地踏出了前往新生活的那一步。

可以肯定的是，如果没有这群在“云”上造出冰箱的物流人，没有他们对无数细节的关注、优化和创新，以及对某种信念的坚守，人们如今获取生鲜产品最方便的方法还只是楼下的夫妻杂货店，或者电商的当日达次日达，而整个零售业都在关注的“生鲜到家”便无从谈起。

“我觉得前置仓真的有机会改变整个零售行业，能让行业发生变化，还影响了身边很多人，现在回想起来，人生能有多少个这种机会呢？我觉得不太有了。”张秋胜已经被公司派到华南，帮助那里建立前置仓模式的管理架构，采访接近尾声时，他这么说道。