卖身苏宁，家乐福中国为何节节败退？

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黑天鹅事件、行业环境，只是家乐福在华失利的一小部分原因，而致使其在大卖场竞争格局中逐渐掉队的，更多是供应链缺失、决策迟缓等内部原因。

钛媒体编辑丨谢康玉

多次传出卖身消息的家乐福中国，终于迎来了它的接盘者。（查看钛媒体此前文章→《苏宁48亿买下家乐福中国》）

6月23日，苏宁易发布公告称，公司全资子公司苏宁国际将以48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。

上个月，彭博社就曾援引知情人士称，家乐福正在考虑包括出售中国业务在内的多个方案，或将追随其他几家近年来退出中国市场的跨国零售公司的步伐。据报道，此前的家乐福一直在观望麦德龙中国业务的出售结果，以评估买家兴趣。

事实上，这已经不是家乐福第一次传出出售消息，早在 2013 年，《华尔街日报》就报道称，全球第二大零售业者家乐福考虑出售中国大陆和台湾的业务，包括可能在香港进行首次公开上市 (IPO) 或将这些资产的一部分与另一家企业整合。

2017年 12 月，法国媒体 Capital 又报道称，家乐福已聘请三家投行研究出售中国、阿根廷和波兰业务的方案。

去年年初，家乐福选择站队腾讯永辉，与二者签署了股权投资意向书，关于具体的投资金额和持股比例当时并未公布，但在这次投资后家乐福仍是家乐福中国的最大股东。

此番操作之后，关于家乐福中国卖身的传言开始变的愈发密集。频繁的出售传闻背后，是家乐福在中国市场的步步败退。

由盛转衰始于2009年

作为大卖场模式的鼻祖、欧洲第一大零售商，家乐福在1995年就进入中国，并将大卖场这一模式引入国内，在早年曾一度在国内风光无两。

二十多年过去了，当年那种开到哪红到哪，开门前消费者会在门口排队等待入场的盛况早已成为过往。如今，家乐福在中国的市场占有率已一路下滑至第五名。来自凯度消费者指数的数据，截至2019年一季度，家乐福以2.8%市场份额排在高鑫零售（大润发+欧尚）、华润万家、沃尔玛、永辉之后。

图片来自凯度消费者指数

步步下跌的市场份额对应着一路下滑的单店平均销售额。在2009年，家乐福中国区的单店业绩为2.35亿元，到2018年，这个数字已跌至1.4亿元，同比市场份额排名第一的高鑫零售，2018年，高鑫零售的单店平均销售额为2.17亿元。

而更大的危机则来自于整体消费环境的变化。就在2009年，全球金融危机影响到中国经济的方方面面，全国居民消费价格出现了自2003年以来的首次下滑，这对线下零售实体产生了不小的影响。

同时电商对于传统商超的冲击开始越来越大，虽然网购在当年的社会零售总额中的比重还不到2%，但是在网上购买通讯数码、电脑及家电产品的消费者已经占到了整个网购群体的近1/4，从这一年开始，线下零售开始逐渐走向下坡路。

中国连锁经营协会发布的数据显示，2018年，以经营大型超市为主的百强企业，销售额平均增长2.5%，门店数平均增长3.6%，均显著低于百强平均增速。同时，大型超市营运成本继续上涨，员工薪酬总额上涨13.0%，房租上涨10.6%，成本占销售比重在各业态中居于较高水平。

在2018年，家乐福在中国的销售额为474.64亿元，同比下滑4.7%，门店数也呈连续下降趋势，2018年较2017年减少19家至302家。

大卖场鼻祖为何在华节节败退？

黑天鹅事件、行业环境，这些只是家乐福在华失利的一小部分原因，事实上，家乐福在大卖场竞争格局中逐渐掉队的原因，更多源于自身。

跨国企业的“反应迟钝”也出现在家乐福身上，从家乐福在电商上的反应速度上就能窥得一二，直到2015 年底，家乐福中国才姗姗来迟的开始做电商，这个时间比他在全球的最大对手沃尔玛要晚了4年，而这个时候，O2O早已成为各家零售商的标配。

总部远在法国，层层流程下来难免让家乐福在中国的决策速度变慢，而中国又偏偏是一个瞬息万变的市场，当谨慎的法国人还在评估电商的投入产出比，市场上已不再有它的位置。

此外，供应链能力之于零售的价值是不言而喻的，但家乐福偏偏在华没有打好这方面的基础。早年，为了在国内快速扩张，家乐福给到各区域负责人极大的决策权，他们可以决定商品选品、定价，甚至门店的选址。

此外，家乐福也没有自建配送中心和物流网络，也就是说，门店很多的商品都是由当地的员工自行采买，然后由供货商将货品直接送到门店。

这种模式确实在早年为家乐福快速占领中国市场带来了不小助益，但也为家乐福在华的溃败埋下伏笔。

一来没有成规模的采买，很难在上游拿到足够低的价格，形成很好的毛利；二来这种采买模式也在商品品质把控上存在一些缺陷，而且容易滋生内部腐败问题。

事实上，过去很多传统商超都是在用这种二房东的模式去做零售。进场费、促销费、新品费，这些名目繁多的“苛捐杂税”在零售圈早已是公开的秘密。

过去二十几年里，商超市场基本是几家头部企业的天下，面对着这些掌握着渠道话语权的人，品牌是相对处于弱势地位的，交了进场费的才能入场，交不起的只能被挤出去。

但随着销售渠道越来越多元化，品牌开始掌握更多的主动权，商超与品牌的地位开始调转过来，越来越多的品牌把新品首发从线下搬到了线上，对于一些相对稀缺的商品，品牌会在铺货上的渠道上有所挑选。

同时，缺乏数字化的门店犹如一个个黑匣子，相对于电商，线下门店对于消费者的了解太少。在货和人两头都缺少把控力，这让包括家乐福在内的很多传统商超在大环境增长放缓之下逐渐暴露出问题。

直到 2015 年，家乐福才开始集中采购权，同时开始自建配送中心。学习竞争对手沃尔玛在中国的做法，家乐福将全国的24个城市商品采购中心重组为6个大区采购中心（City Commercial Merchandise Unit），各城市门店的采购和运营被分离，同时，为6大采购中心配上六大配送中心。

不过这一切显然来有些太晚，这时候的家乐福已是积重难返。同时，这一系列改革也同步伴随着一些绩效考核的调整，致使家乐福内部一度出现过店长的离职潮，而这些人才资源恰恰是线下门店最宝贵的资源。所以，人才的流失也是家乐福走向没落的一大原因。

但是再怎么没落，家乐福二十多年经营下来的品牌和线下运营经验，以及分布在一二线城市核心位置的大量优质且稀缺的网点资源，依然是有很大价值的，这些都成为苏宁选择将其收入囊中的原因。

公开资料显示，目前在家乐福在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。

此外，家乐福的人才资源应该也是苏宁看中的一块，毕竟家乐福曾有着“零售界的黄埔军校”的美誉。

对于此次收购家乐福，苏宁方面表示，收购家乐福主要看中的是其快消品运营经验以及供应链能力，这可以帮助苏宁完善在大快消品类的O2O布局，从而降低采购和物流成本，提升市场竞争力与盈利能力。

据苏宁方面透露，在收购家乐福之后，苏宁将把6000家苏宁小店与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络。同时，苏宁旗下的苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店等业务，也将与家乐福的商超业态进行模块化对接。（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）

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