To B产品商业化之法：以商业化为目标设计

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对于产品经理来说，最终目标都是设计出满足需求的产品，让客户购买，从而为企业扩展市场、增加营收。所以越往后发展越需要具备产品商业化思维和能力，那么如何让产品商业化呢？一起来看一下吧。

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回归产品经理岗位的本质，最终的产出是需要同时满足企业价值和客户价值。

即帮助企业发现目标市场、受众，设计满足需求的产品，促使客户下单购买，从而帮助企业产品拓展市场、增加营收，满足企业价值；同时可以帮助目标客户解决问题，提升效率和体验，满足客户价值。

在实际工作中，大多数产品经理会负责两种产品：对内提效支持如企业中后台产品，对外商业化如SaaS等直接提供给外部客户且需要交易的产品。

现在很多企业通常会经历生存、发展的阶段，不论哪个阶段都以维持良好的现金流为主。

以互联网公司为例，哪怕是目前在做一些后台业务系统，都希望可以完成内部业务目标，再寻求商业化方法对外售卖，为公司多一个增收渠道，顺便提升自己的业绩和竞争力。

因此，产品经理越往后发展，越需要有产品商业化思维和能力。

如何理解产品商业化

To C和 To B 的产品都需要商业化，但是达成商业化的能力却不太一样。因为 To B 产品的购买决策链较复杂，通常会有多个角色和繁冗的采购流程，而 To C 产品更多是即时场景付费。

简单理解为：To C 类产品，是当时有需求且能力满足时，用户就可以自己决定付费；而 To B 类产品，在产品选型阶段可能是使用者、采购部门、老板等各种角色，通常无法立即决定购买。因此 To B产品的商业化过程也更复杂。

这里所说的产品商业化和商业产品是完全不同的。商业产品一般指广告、会员等直接作为交易属性的产品形态，本身也不需要复杂的商业化过程。

目前常见的几种产品形态和商业化方法：

• 多边平台交易：很多产品本身一开始就具备了产品商业化的能力，如滴滴打车等多边平台产品，商业模式是用户直接付费、平台佣金抽成等；

• 免费增值：部分产品除最开始免费试用的功能外，后期的增值付费模块可以理解为就是产品商业化，如企业网盘付费增值服务、以及常见的SaaS类产品；

• 目标客户C转B：以免费方式优先满足C端使用者体验和效率的产品，后期通过转介绍、向上推荐采购产品，同时具备toC、toB的业务属性，如墨刀、蓝湖等团队SaaS协作工具；

• 提供多种解决方案：如公有云、私有化部署的产品形态，比如很多SaaS产品主要负责公有云服务，但是对企业数据有安全、保密要求的客户也可以提供私有化部署；

• 广告位租售：某些官网前期以免费提供资源获取大量流量的方式，后期通过租售广告位来获得收益的方式，比如一些toB业务类企业，有异业联盟合作需求，可以在官网设置友商平台入口、广告位招租等；

• 对内转对外：通常指一些原先为满足内部提效需求而开发的产品，当产品迭代到可以满足很多种类似场景后，可以开放出API供外部客户付费使用；甚至整个平台的成熟度可以达到商用能力后，正式对外进行商业化；

产品商业化五要素

企业根据市场需求开发产品，然后通过渠道售卖，与客户达成交易，即为商业化过程，是一个非常系统性的工程。

产品商业化的本质，简单来讲就是，卖什么？卖给谁？怎么卖？卖得如何？

具体在完成商业化过程中，需要基于产品商业化现状，通过数据分析，洞察出更多需求，发现更多变现机会。

产品商业化的成功离不开产品营销策略，这里可以套用营销“4P”理论+需求，来总结产品的商业化过程：在完整的产品商业化过程中，从最开始的需求点子，到最后成功变现，主要有几个关键要素——需求、产品、渠道、定价、促销。

1）需求决定产品定位和目标市场、用户

帮助什么人？在什么场景下？解决什么问题？是否为高频刚需？这是产品商业化的基础。

2）产品决定PMF

即产品/市场匹配度如何，通过客户反馈的需求满足度如何？可以通过监测复购率、NPS推荐值等方法了解产品的商业化潜力。

3）渠道决定变现能力

渠道越多，产品商业化效率就越高，一款互联网产品，如果能同时有线上、线下、代理商分销等各种方式来打开市场、帮助产品销售，那商业化成功的概率则会大大提升。

4）定价决定商业化门槛

如果产品定价过高则无法快速引流达到规模化，定价过低又无法满足成本毛利需求。

定价同时也反映产品议价能力，如果产品定价在高于市场同类产品价格的条件下营收还不错，说明产品竞争力强。

5）促销决定商业化效率

促销渠道、方式是为提升产品商业化结果转化效率的策略，越是精细化营销，产品的变现目标就越聚焦和明确，从而可以快速达成商业化目标。

产品商业化之法

一款0-1的产品如何进行商业化？可以对照五要素来思考商业化落地的方法。

1）需求

商业化切入点。往往需要通过市场/客户调研、业务调研等方式来评估需求真伪以及投入产出比；还需要最小可行性产品去做冷启动、获客转化等方式来验证产品的商业化可行性。

2）产品

有了基本的MVP产品，再通过竞对分析、产品规划、数据分析来不断优化迭代。迭代过程中要以商业化为目标去设计产品功能，并且思考如何收费。

3）渠道

产品同质化的今天，酒香也怕巷子深，产品的推广渠道直接影响产品变现能力。

线上产品运营和线下客户运营对于渠道建设来讲非常重要：流量来源如广告自媒体投放/分销商拓展、流量转化如在线客服、流量变现如自有销售/分销商转化、产品自身付费策略。

根据产品形态不同，渠道运营的方式也不同。

4）定价

产品的售卖方式和定价策略，直接决定产品的变现效率。定价需要灵活和标准化，才便于规模化。

产品定价通常考虑市场供需、竞品竞争价格以及自身成本结构和毛利率要求。

5）促销

多理解为常见的活动运营、渠道运营等市场活动，适当的促销内容可加速引导客户付费。

促销环节的核心目的可以参考“福格行为模型”，可通过提升产品性价比，强调突出使用场景和问题，激发客户下单的动机，以此来促进客户付费达到产品变现的目的。

比如场景营销、降低产品单价、提供多种售卖方式、优化下单流程等策略，给客户“节省”、“高效”的感觉。

产品人的商业化视角

以商业化为目标设计，同时又需要权衡产品的用户体验。

有了商业化意识，在回归到具体落地时，才会有更能满足用户需求的解决方案，不是为做功能而做功能，而是为了用户将来能够主动为产品付费而设计。

如何理解“以商业化为目标设计”？

假如当前有一个需求，如果上线后不仅可以完成产品规划的既定要求，还可以为产品提供用户的付费场景，那么这种需求的优先级应该是高的。

比如产品用户名支持更改（可以按照不同付费等级客户提供改名次数），网盘压缩包在线解压预览（可以按照不同付费等级客户提供解压文件大小）等等。

有一个故事，是说有3个人同时在砌墙，第一个人只认为自己是在砌墙，第二个人则认为自己是在盖高楼，而第三个人却觉得自己是在建设一座美丽的城市，视角不同目标就不同，选择的路径也会不一样，因此结果也会不同。

如果只是认为自己是在做功能，或者做一个模块让用户使用而已，肯定不如一开始就有产品商业化目标的同学走得更远。

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