CVC必读 | 解码联想、三星、讯飞等顶级CVC的发展路径

2020 年 1 月 20 日 创业邦杂志

什么阶段的企业适合做CVC（Corporate Venture Capital）? CVC是否应该拿外部LP的钱来为母公司做战略投资？如何解决CVC投资决策慢而错过好项目的问题？ CVC如何通过精妙的机制设计平衡产品部门对战略回报的要求和投资部门对财务回报的要求？CVC是否应该拿、以及怎么拿政府引导基金的钱？

1月13日，由清华大学五道口金融学院和创业邦联合举行的《2019 中国CVC行业发展报告》发布会上，创业邦创始人兼CEO 南立新和北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授路江涌、联想集团副总裁、联想创投合伙人宋春雨、三星风投中国事务所长慎宰英、讯飞创投董事长徐景明就以上问题展开了精彩的对话。

犀利观点：

不论是创业公司还是成熟企业，有资本、有产业优势的企业都可以开展CVC。
为了解决CVC投资决策慢而错过好项目的问题，可以先用“Hybrid Fund”投资一轮，再用战略投资基金去投下一轮。
上市公司做产业投资一定以战略目标为第一要务，不以盈利为目的。但是这里有一个大坑，因为事业部的人做投资时，不管那个东西挣不挣钱。
并不是所有的CVC都适合募集政府引导基金的钱。如果CVC在产业界没有非常大的优势，可能完不成政府的返投要求。

南立新：有些“独角兽”企业开始在做CVC，也有科技和传统行业的大企业想去做CVC。首先想问一下路教授，您觉得企业在什么阶段、什么样的情景下适合做CVC？

路江涌：考虑这个问题，看做CVC目的是什么，以及在什么样的环境下做这个事情。

简单来讲，从管理学的基本原理来说，企业有两种探寻未来方向的方式。方式一：用自己现有优势；方式二：找新优势。CVC其实是这两种的结合。比如说CVC背后的大企业有资本、有产业资源，这两个东西结合自然就会形成CVC的行为。

快速增长的创业企业用CVC的形式，其实也是刚才我讲的两个方面的结合：这些企业一定在某个赛道或者某个行业里面已经做到相对比较领先的位置，快速成长。

阿里巴巴有一个说法，我们工作是为今天，投资是为明天，CVC是为了未来——比明天更往后的时间。所以马云说很多人今天活的很惨，明天更惨，后天可能会笑，这就是CVC的一个作用。

南立新：联想创投2016年成立，到现在投了100多家公司，可不可以讲讲当时做这件事的初心以及你们现在从事的工作？

宋春雨：每家企业根据业态的本质、所处行业的位置、竞争的态势，都会有自己独特的定位。

以联想为例，联想目前的营业额达到500亿美金，已经连续第三个季度取得了全球PC排名第一，像联想这样有着全球业务的大企业，始终面临一个非常大的挑战：如何进行全球性的前瞻性技术创新。2015年底，联想已经看到了未来趋势将会是围绕人工智能、大数据、物联网等一系列核心科技的智能互联网。不过，当时联想的核心业务还是以设备终端为主。

联想各事业部负责1-2年的产品和技术创新，联想研究院负责未来 3-5 年的产品和技术创新，但是如何能够拥抱未来5-10年的全球化创新大脉搏呢？2015年底，元庆做了一个非常大胆的决定，把专注在移动互联网的天使基金联想乐基金升级为联想创投集团。

希望能够借助联想的科技产业背景、企业管理经验以及全球化的资源，做开放式的外部的合作创新，以此构建联想在未来科技和新业务中的产业链。

联想创投最主要的初衷和使命是为联想投资科技的未来，并为联想扫描 IT 领域高成长、高潜力的机会，让联想在每一波时代浪潮中都能踩中最关键的路，和全世界的优秀创新型企业协同创新。

当时，我们重要的判断是未来5-10年会进入智能互联网的时代。成立三年，联想创投投资了近120多个项目，其中包括旷视科技、寒武纪、第四范式等独角兽和上市公司。

在资金支持以外，我们还会围绕联想主营业务来做投后管理，促进被投企业与联想的生态合作，比如2019年，联想数据中心业务集团与寒武纪、深交通、第四范式共同成立“人工智能联合实验室”。

南立新：从乐基金到独立的创投部门再到CVC，为什么会做一个产业基金？引入外部LP的优点和缺点在哪里？如何平衡未来财务和战略的需求？

宋春雨：这是一个非常好的问题，对此我们也在不断探索、不断优化。2016年，基金刚成立所有的资金都来自于联想。

这样的好处是，基金管理能够有非常好的一致性和独立性，也能保持联想对未来的判断。但是在这个过程中我们也总结出如何做好CVC的关键点并发现了可能潜在的问题。

第一个问题偏向战略投资和财务投资方面，对于这个方面的倾向性会在很大程度上影响到整个团队的动作。

我们认为，第一条规则就是“不亏钱”， CVC必须要拥有良好财务回报。在有良好财务回报的基础上，把握好科技投资和集团战略的协同性，我们也叫共振原理。也就是通过我们的投资，能发挥联想的资源优势、对被投企业进行联想产业资源的赋能，从研发、供应链、市场还有经营管理等环节帮助被投企业快速增长。

第二点，我们希望构建被投企业间的结构化竞争优势，这也是我们团队在不断讨论的过程中提炼出来的。

原来如果单纯靠IVC(Independent Venture Capital) 支持企业，主要会为企业带来财务方面的影响，但如果接受了CVC的投资，相当于站在了整个产业的风口上，而且能够和CVC生态中的产业链资源充分交流与合作，portfolio和portfolio间的组合也会带来非常大的价值。

比如说我们投资了寒武纪之后，意识到很多人工智能企业对算力和NPU处理器有着不同要求，但是各个企业对于算力体现的要求各不一样，比如在视觉上，旷视科技会以计算机视觉为核心，第四范式会以机器学习为特征。构建被投企业之间的结构性竞争优势，也是CVC非常独特的价值。

第三，联想创投所有被投企业都在基金管理框架体系内，通过专业化的基金管理的方式保证我们在融、投、管、退四个方面系统性地支持被投企业发展。我认为，在这方面，联想创投率先在CVC机构内向前迈了一步。

第四，在成立之后的一段时间，我们也在考虑，除了集团出资外，还有哪些 LP和联想这种有着产业背景的投资机构更合拍，甚至互相帮助，我们看到了政府引导基金的作用，湖北长江产业基金是我们第一个尝试。

南立新：三星从1999年就开始做CVC，2014年三星风投第一次进入中国，这5年间三星风投在中国投了30多家公司，有两家去年还上了科创板。三星建立CVC的出发点是什么？为什么会在中国独立建一个CVC？对三星本体的创新和发展有什么样的战略考虑？

慎宰英：三星风投是三星集团下面的一个独立做风投的公司，我们专门投和三星有相关的产业。三星风投在韩国的时候就开始在中国投资布局了，我们2012年投资的公司矽力杰也在台湾上市了。我们主要目的是和其他CVC机构也差不多，战略性回报是最重要的目的。

大家对三星风投这个牌子比较喜欢，但是我们遇到最大的挑战是投资速度。比如说我们碰到一个非常优秀的企业，时间上来不及，这样的Case是比较多的。三星风投本身是战略性基金，我们的LP是三星半导体、三星手机、智能电视机、三星Display、三星SDI、SDS等等。因此，有时候需要拿所有事业部的一个“皮尺”来测量战略意义，时间上有时候比较来不及，因此我们也有自有的一个Hybrid Fund。

Hybrid Fund是由我们自己决定的，在中国也有七八个项目用Hybrid Fund进行投资的。创业公司成长速度很快，等过了两三年以后，用Hybrid Fund投资的创业公司的产品技术成熟后，就用战略型的基金再投，这样的Case也有。

不用再强调，中国是对三星来说最重要的市场，而且是最大的市场，所以我们三星风投会扩大规模，继续往前走。

南立新： CVC面临的共同难题就是钱可能来自于各个事业部，所以难免在决策上受他们的限制。你刚刚提到Hybrid Fund的资金来自哪里？

慎宰英：Hybrid Fund大概有两亿美金的规模，在韩国的上市公司作为这个基金的LP，我们负责管理，由我们来投资决策。

南立新：科大讯飞是一家非常有趣的公司，它被联想、英特尔、复星投资，上市以后还拿了中国移动的战略投资，一路上是拿着CVC的钱成长起来的。请徐总讲讲，科大讯飞发展过程中拿到CVC投资之后的感受，以及上市以后又为什么来做CVC这件事情？

徐景明：科大讯飞是1999年创业，那个时候我们叫第一次学生创业热潮。科大讯飞也是那一次创业热潮里面第一个成功上市的企业。我记得在2000年的时候，当时有一本书，大概是《学生创业30强》，到了后面，这些创业公司基本上都没有了，所以创业确实是一个很艰辛的事情。

我们确实是非常受益于CVC，我们自己总结过科大讯飞整个资本过程中两个核心的路径：第一是我们的团队持股比例不断增高；第二是战略投资者在讯飞的持股比例不断增强，我们不断引入战略投资者。这是两个核心。

为什么会出现这样的结果？一个是人的事情，一个是决定了公司发展重要资源的事情，我觉得这对一个创业企业来说是极其重要的，只要做过创业企业尤其是做投资的，都知道创业风险是多少的高，根本就不是九死一生，九死一生我觉得都是低估风险了。

为什么我们又出来做投资呢？每个企业一定有它的战略，我觉得所有的事情是基于它的战略。讯飞是做人机交互，这是人工智能的核心能力，我们会把这种核心能力向全行业进行提供。在特定的方向上，比如说在教育领域，讯飞是直接打纵深的。但是人工智能是一个“纵”，它一定会深入到社会生活的各个领域，企业不可能什么都去做，在这个时候怎么样通过更好的机制、更好的方式能够让我们的技术、产业资源赋能更多的创业者，这就是我们从构建产业生态角度方面的考虑。

把IPO、再融资、并购全都做完之后，2016年的时候我说我们出来打造讯飞的产业生态。应该说运气不错，确实投了一批不错的企业，包括当时的商汤、寒武纪、优必选等，我们都赶上了。

南立新：有些公司的战略投资部、CVC、产品部门之间会存在“冲突”，可不可以介绍一下讯飞的组织架构？是怎么平衡各方利益关系的？

徐景明：我们不存在冲突的问题，因为这是CVC发展自然而然的路径。

首先是应该有个投资部，这个投资部可能是职能部门，执行一些投资行为，后来这个投资部自己壮大以后，团队、能力得到不断的提升。之后，那是不是可以考虑做独立的判断？在做大之后，那是不是可以考虑独立募集一些资金，把资源和外部的能力进行协同？我觉得这是自然而然的发展方式。

会不会冲突？

我觉得这是管理问题，因为首先界定的是边界，就是这个组织到底是做什么的，如果这个组织是做并购的，并购和早期的股权投资、孵化型的微股权（技术换股权）的模式，它完全不是一码事，完全不是一个方向。你的定位和边界弄清楚了，我觉得这个应该本质上就不会成为主要的问题了。

第二，这个事到底谁说了算，这个钱是谁的，我其实非常关心这个钱是谁的。如果这个钱是上市公司的，当然是上市公司说了算；如果这个钱上市公司只出了一部分，没有控股，是外面的LP，这个基金就应该有基金决策的机制，就应该是基金团队说了算，我觉得这是非常重要的。

怎么样在这里起到比较好的协同作用呢？我们把两个结合在一起，如果是上市公司出资，产业投资一定是以战略目标为第一要务，不以盈利为目的，但是这是一个大坑，因为事业部的人做投资时，不管那个东西挣不挣钱。

所以，我们现在的方式是什么呢？如果产品部门出钱、产品部门想要投资，没问题，但是在机制、财务上我们当做费用控制。你想要可以，你愿不愿意承担3年的全部费用化？如果愿意的话，那就支持你的战略决策，将来挣了钱也都是你的，只不过我从财务上给你处理干净了，你想要也可以。

对于基金来说，我只想挣钱，我不管战略，行不行呢？我们设计了机制，上市公司有技术委员会，有一票否决权，你想挣钱可以，但是你想挣钱和我的事一点关系都没有，你用我的钱我给你否掉，这个也是可以的。

所以，我觉得这个里面要找到边界，找到平衡的关系，各干各的事，自己把自己的事做好，甚至进一步来说，我觉得它应该是一个增量，应该是相互之间良好的协同关系。

你的流量是增量，上市公司有上市公司的渠道、资源、供应链，这是它的流量；专业机构有专业机构市场化的流量，流量本来就是叠加的。

另外在评估的角度，上市公司可以从产业链的角度进行评估，但是专业机构可以从财务的角度进行评估，这又是一个叠加；在赋能的方面也是一样的，上市公司可以把技术、产业资源、各个方面向企业进行赋能，产业资源也有产业资源的优势，可以通过我们的平台进行赋能，所以我觉得这应该是叠加的效果。

南立新：最近阿里把所有和投资相关的事业部都集中在一起了，而这些投资部门原来都是在不同的子公司旗下的。路教授您是怎么看大企业内部不同类型的CVC 组织形式呢？

路江涌：其实我觉得这点刚才徐总讲的特别好，这是一个过程，可能刚开始发展的时候内部有一个投资部，逐渐壮大，然后变成独立和外面合作。可能也有一个后面逆向的过程，就是随着公司整体盘子做大，你和外面合作松散结构不能符合公司整体战略目标了，所以需要有一个收的过程。这其实就是中国企业动态发展的过程，非常有意思。

刚才听下来，我觉得CVC （Corporate Venture Capital）重点还是第一个C (Corporate)，还是服务于大企业，服务于企业发展。

虽然有些观点说小企业创新，但是那个很大程度上是一个量，或者不一定是质上的说法，而且可能是量的说法或者是阶段性的说法，因为真正的创新，尤其是国家和国家之间的创新竞争，最后还是需要有长期积累的大企业。

这个积累要不断用VC形式推动前面Corporate的发展，而不是把重点放在VC上面，也不是把重点放在Venture上面，也不是放在Capital上面，其实是个铁三角。前面一个C其实是创新，Venture是创业，Capital是创投，CVC就是在这三个中间找平衡。不管怎么变化， CVC最后的重点核心一定是推动Corporate的发展，推动创新的发展。

南立新：现在很多政府其实非常想和大企业合作，一个是大企业可能相对来说比较稳定，另外大企业在产业上对一些地方政府孵化当地产业也有很大帮助。我也想问一下各位嘉宾，你们觉得CVC和政府的引导基金合作是否会成为一个趋势，另外对政府对CVC政策上有没有什么建议和要求？

宋春雨：制造业在很多城市的GDP占比最大。由于制造业的产业链集群效应很突出，有着产业协同效应的制造业也会对地方政府有着战略性支持。以联想实践来看，我们和地方政府的诉求是一样的，因为联想属于IT制造业，我们有着非常复杂的产业链，我们投资的一些战略性企业正处于产业链的上游，因此一些有着优势资源的省份非常欢迎我们。

联想和政府联合成立的第一支基金长江基金，当年我们作为武汉光谷高新区引进的第一个500强落地企业，就带来了非常突出的产业汇集效应。

但并不是所有的CVC都适合募集政府引导基金的钱。如果CVC在产业界没有非常大的优势，可能完不成政府的返投要求。

这件事还是要从战略诉求的契合性上去判断，我看到很多投资人有其他融资渠道，也是不错的选择。

南立新：我们请徐总来讲讲，您跟地方政府有很多的合作经验，可以分享一下吗？

徐景明：跟地方政府的合作取决于这个公司自己的核心战略，我还是觉得很多事情要分清楚，比如说政府的钱拿还是不拿，这个问题就太笼统了。如果拿政府的钱，它就是承担社会责任，为了承担政府的招商引资，那这就不是企业应该去做的事情。

所以，我觉得这个可以作为我们外围的资金，比如说我们现在跟政府有几十亿圣湖基金，这个基金承担了很多政府的职能，它的管理就完全放到政府的平台上去管，我们做配合、做协同就行了。我们肯定不要去管这个钱，这个钱管了会很难受。

我比较强调定位和边界，把边界定清会好一些。

跟地方政府合作的话，如果本来我就要在这个地方发展，我自己的投资能力、我要投的产业跟当地政府的诉求都契合的话，他们的条件我也能接受。在这种情况下，反正都是钱，我当然可以去用、去争取。

各算各的账吧，我觉得地方政府有的时候不一定以经济回报为第一要务，他可能追求产业发展或者追求当地的GDP等等。

另外，现在政府的资金对于应用型创新的关注力度不错，但还是偏中后期了。从现在整个市场的情况来说，其实并不是缺钱，但是很少往这些中早期创业型的这种项目去投。这些项目的募资压力现在还是很大的，2020年压力会更大，因为它又不挣钱。

我觉得从政府引导资金的本质定位来说，我觉得在这块可以有比较多的关注。

南立新：最后我们请路教授给我们总结一下，您怎么看地方政府的引导基金跟我们CVC的合作？对政府对CVC的政策有什么建议？