7大法则，4小时结束你的工作
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内容来源： 本文为中信出版集团新书《重来2》的读书笔记，笔记侠作为合作方，经授权发布。
作者简介：贾森·弗里德（Jason Fried）。倡导软件极简主义，相信简约之美，尊重简单和坦诚做事，并把这些思想运用到创业过程和产品开发之中，拥有一大批IT粉丝。
戴维·海涅迈尔·汉森（David Heinemeier Hansson）。出生于丹麦，编制并创建了网络开发框架Ruby on Rails，此框架让无数程序员受益。
封图设计& 责编 | 蔚蔚
第 2806 篇深度好文：5926 字 | 5 分钟阅读
读书笔记•文化生活
本文优质度：★★★★★+ 口感：爆浆芝士
笔记君说：
继畅销书《重来：更为简单有效的商业思维》后，明星程序员贾森·弗里德和大卫·汉森又推出了力作《重来2：更为简单高效的工作方式》。
这本书聚焦每位职场人士的日常工作，运用书中的工作方式，你会发现自己与人协同工作的能力变强了，个人自由时间变多了，晋升空间变大了……
以下，尽情想用~~
一、你的问题中有80%都是不着急的
人人都在办公室里坐着的时候，你很容易就会养成一种坏习惯：
不管大事小事，不管什么时间，也不管是否会打断对方的工作，只要想起来，就去打扰对方。
为何有那么多人在传统的办公室里工作效率低下，这就是关键原因。
习惯了这种工作模式之后，你很难设想一个无法立即得到反馈的世界是什么模样—不管事情多小。可是，这样的世界是存在的，而且适宜人类居住。
首先，你需要认识到，并不是每个问题都需要立即得到解答。
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没有什么能比拿着一个无须立即得到答案的问题去打扰别人更傲慢的行为了。这意味着你要明白，并不是所有的事情都同样重要。
一旦明白了这个道理，你就踏上醒悟和高效之路了。
可以过几个小时再得到回答的问题，选择发邮件解决。
几分钟内需要知道答案的问题，选择用即时通信工具。
至于那些如天塌下来一般、不能等的急事，你可以使用一种老式的发明——电话。
想清楚这些，你就会很快意识到：
你的问题中有80%都是不着急的，而且发封邮件往往比走到某人办公桌前更合适。
更妙的是，你得到的回答是写下来的，还能留着日后备查。
接下来50%的问题可以用即时通信工具来解决，绝大多数人懒得打那么多字，所以大家基本上都直奔主题。
本来有可能耗时15 分钟的工作中断，如今变成了3 分钟的速战速决。
最后余下5%的问题可以打电话。
的确，打电话的时候看不见对方的身体语言，可是，除非你是要炒掉谁，或是主持一个棘手的面试，否则身体语言的作用没你想的那么大。
想要戒掉你和其他人的“ 立即回复”（ASAP，as soon as possible）上瘾症，肯定会遇到点儿阻碍。
最初几天，你的头脑处在适应阶段，还在判断什么问题该用什么媒介，这时候你会有点儿泄气。
你还要抗拒的一个诱惑是，对你选择的沟通媒介有不切实际的要求。
要是别人10 分钟之内没回复你的邮件，你就会火冒三丈，那么你没法用电子邮件来处理80%的问题。
然而，一旦从“立即回复”上瘾症中解脱出来，你就会对之前的工作方式感到惊异无比：在接连不断的干扰之下，你是怎么干活的啊。
放开手，别抓狂，等到对方准备好协助你的时候，回答自然就会朝你走来—这里面几乎蕴含着一种禅意。
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运用这种镇定气度更加高效地工作吧。
二、工作成果是最根本的衡量标准
作为管理者，当你没法整天盯着某人的时候，唯一的判断标准就是工作成果。除此之外的一大堆琐碎标准全都不见了。
“她是9点钟到的吗？”“她这一天里休息的次数是不是太多了？”“跟你说吧，我每次经过他的办公桌，都看见他在Facebook 上！”这种评价压根儿就无从说起。
塞翁失马，焉知非福！
剩下的判断标准只有一个：“他今天到底做了些什么？”而不是“他们几点到办公室的？”“他们几点下班的？”你只需看工作成果。
因此，你不必问员工“你今天都做了些什么”，而是说一句“把你今天的成果给我看看”就行。
身为管理者，你可以直接评估工作的质量（你是根据这个给他们发工资的），其他所有不重要的东西都可以忽略不计。
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这样做的好处是一切都清清楚楚。只看重工作成果的时候，公司里谁尽心尽力，谁没有，你一眼就能看出来。
三、笔头功夫要过硬
想要做一个优秀的员工，笔头功夫一定要过硬。当绝大多数争论都要通过电子邮件和即时通信工具来解决的时候，你最好做足准备。
因此，如果你是公司老板或管理者，最好从最初选人时就把好这一关。
也就是说，你得通过简历中的自荐信来判断。
没错，简历上有可能把各种各样的优秀才能都列了出来，可是我们说实话吧，这种东西一般都是经过美化的，未必能准确地反映出此人是否适合你的公司。
真正重要的第一个“过滤器”就是自荐信，应聘者会在这篇文章中解释自己为什么适合这家公司。
这一步不能偷懒，在招聘远程员工的时候，管理者应当“无情”地把写作能力差的应聘者筛掉。
要是知道如今的管理者在筛选简历方面有多么冷酷无情，绝大多数应聘者恐怕会吓一大跳。
我们发布的一个职位收到了150 份简历。你觉得第一遍粗选的时候我们会用多长时间？每份简历不到30 秒，有时候还不到10 秒。
当管理者必须在150 份简历中挑出10—15 份进行第二轮筛选的时候，他只能这么做。正是自荐信中体现出的写作水平决定了这封简历是弃还是留。
幸运的是，拥有良好的写作能力完全是有可能的。
极少人生来就是写作高手，绝大多数杰出的作家都在不断练习。此外，你不需要成为海明威或马克·吐温，但你的确要认真对待这件事。
你需要多读，多读，再多读，仔细揣摩好作家是怎么写的。
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首先要关注的是清晰的表达，风格是其次的。
如果你真心想成为一个好写手，可以从以下这几本书开始：
《写出好文章》（On Writing Well）， 作者：威廉· 津瑟（William Zinsser）
《风格的要素》（The Elements of Style），作者：威廉·斯特伦克（William Strunk）、E·B·怀特（E.B.White）
《散文的修改》（Revising Prose），作者：理查德·拉纳姆（Richard Lanham）
有没有不需要很强的写作能力也能做的远程工作岗位呢？肯定有。
如果你的工作中没有大量的协作或讨论，你或许不需要无可挑剔的写作技巧。
有些人精于独自鼓捣数字，销售人员可以通过电话来处理客户的投诉。
在这些例子中，出色的写作技巧依然很有用， 但它可以让位于某些更加重要的素质。
四、与客户一起工作
成立软件公司之前，我们是一家网页设计咨询公司。受雇为客户重新设计已有的网站，偶尔也会接受任务从头开始做一个全新的网站。
从1999年到2005年，我们一直在从事这项工作。我们的客户非常多，有惠普、微软、盖蒂这样的大企业，也有规模很小的公司。
关键之处在于，在这么多客户里，跟我们见过面的只有寥寥几个，绝大多数客户都远在千里之外。我们很少搭飞机过去握手寒暄，我们远程工作。
这些工作为我们带来了几百万美元的收入。可我们只是一个芝加哥的小型网络设计公司，名字还挺搞笑：37signals。
秘诀是什么？
我们没有秘诀，小窍门倒是有几个。
第一，在销售阶段，要让潜在客户很早就知道你们不在同一个地方。
信任需要在一开始的时候就建立起来。
你可不想在签合同前的那一刻告诉客户：“哦，对了，我们不能每周定期碰面，因为我们在芝加哥，你们在洛杉矶。”
第二，在客户开口索要你的背景资料之前，就主动给他们。
一上来就要让客户知道，你没什么可隐瞒的。
在早期，建立信任是最难的事，所以，让他们跟你的其他客户谈谈（尤其是那些异地客户），把建立信任的过程变得容易一点儿。
第三，经常把工作进度拿给他们看。
客户都会焦虑，而这是减轻焦虑的最好方法。他们付给你大笔钱，让你干活儿，所以交定金的时候他们自然会有点儿紧张。
因此，把他们掏钱买的东西展示给他们看。看到你的努力成果之后，他们对这段合作关系的感觉会好很多。
第四，让客户很容易就能找到你。
既然你们没法面对面，那你最好迅速地回电话、邮件、即时消息等等。
这些都是非常基础的业务，但是，当你远程工作的时候，它的重要性会飙升十倍。
接下来我要说的可能有点疯狂。
但是，如果你跟客户在同一个地方，他们会想，就算遇到最糟的情况，总可以找上门去。他们“知道你住在哪儿”。
但是，在远程工作中，当你不回电话或邮件，总是不见人影的时候，他们会更加猜疑。保持顺畅的沟通，你会看到好处的。
第五，要让客户参与进来，及时掌握工作进度。
你也要让客户感觉到，这也是他们的项目。
没错，他们需要你的专业才能，但他们自己也有很多本事。
在网上开辟一个空间，把公共时间表放进去，让他们看到工作进度，向他们索要反馈意见，听取建议，给他们派点儿活儿（或是让他们给你派点儿活儿）。
当他们感到自己也是项目一分子的时候，焦虑和恐惧感就会被兴奋和期待所取代。
五、我们不必都学习大公司
不少大公司的运作效率低得惊人，官僚作风严重，却侥幸存活下来，多年下来，运营情况看起来还不错。
一旦某个商业巨头圈住了一群金牛，还在牧场四周修筑起宽阔的护城河，谁还会在乎放牛人的数目，以及他们做的事情是多么少？
我们这是在婉转迂回地告诉你，从大型公司身上寻找最新的高效做法大概算不上明智。
创新与解构的本质意义就在于用与前人不同的方法做事情。
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如果你不这样做，你就根本没机会。
实际上，要是你的行业里那头800磅重的大猩猩依然在沿用老旧的工作方式，你应该高兴才是。
因为这样的话，打倒他们就容易多了。
如果你真的在大型企业工作，道理也是一样。大型企业喜欢看彼此在做什么。
但是，如果你一直甘愿混迹在羊群之中，你是不大可能成为领头羊的。
你只需要一样东西，那就是自信。
相信自己，当行业中所有的人都在坚持原有做法时，你看到了一种更聪明的工作方式。
六、企业文化由每个员工构成
企业文化不是玩桌上足球，也不是去树林里玩彩弹射击，它更不是圣诞派对—某人喝得酩酊大醉，然后其余所有同事在下一年里都有了有趣的谈资。
这些只能叫高高兴兴地一起出去玩。
没错，这些不是企业文化。
企业文化是组织里说出和没说出的价值观和行动准则。
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以下举几个例子：
1.我们是如何与客户交流的—他们总是对的吗？
2.我们可以接受什么样的工作质量—够好就行，还是必须达到完美？
3.同事之间是怎么交流的—是外交辞令，还是看谁嗓门大？
4.工作量—我们是推崇熬夜加班，还是星期五轻松放假？
5.对风险的态度—我们是崇尚豪赌一场，还是喜欢慢慢成长？
当然，这些难免流于刻板的二分法，绝大多数公司都处于中间的某个位置。但是，你应该知道你处在哪儿。
这些价值观加起来，就赋予了公司某种气质、某种文化。
当你想放松对员工的掌控时，企业文化会起到不可思议的重要作用。
企业文化越强，越不需要对员工进行明确的培训和监管。
在理想情况下，能够自我管理的员工可以自由发挥，自行做决定，公司知道他们必定会做得很好，而且他们的行为一定非常符合公司的价值观。
当然，想要塑造强有力的企业文化，你不一定非得让全体员工都聚在一起。
文化来源于人们的实际行动，而不是公司的使命宣言。
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新员工的眼睛是雪亮的。他们看得见组织如何做决策，公司究竟是否关心员工，问题是如何解决的，等等。
要说有什么的话，那就是远程工作会逼着你放弃这种幻觉：塑造企业文化只需要办几场社交活动就行了。
现在你可以着手做些实实在在的事儿了—制定出清晰的企业文化，然后去实践它。
七、寻找并留住最有优秀的人才
这是面试官的梦想：如果能给每个应聘者出个谜题，或是做个测试，就能看出谁聪明谁笨，那我们就用不着受累去看他们的工作经历，或是让他们试做项目了。
在20 世纪90 年代，微软因使用各种各样的谜题、测试、刁难人的题目来筛选人才而臭名昭著。
《如何移动富士山》（How Would You Move Mount Fuji ？）一书就大肆宣扬了这种做法。
这种挑选最出色和最聪明人才的方法简直是胡闹。
就算你找的是工程师，谁擅长解开虚构的谜题，谁又最适合你的公司，这两者之间的联系就算说破天，也只能算是微乎其微。
或许有些人的确合适，但不合适的可能性大得多。
一度，公司招聘喜欢采用性格测试，比如Caliper 公司（他们的测试中也包含考察逻辑能力的部分）。
但这些评估只能提醒你应聘者具备某种特质，可是在你面试他的时候就已经能看出来了。（你大概以为，招聘远程工作的员工时你可以偷个懒，用不着见他们了， 是不是？欲知详情，请参见“亲自见见他们”那一节。）
所有这些测试花招都是间接的判断标准，恐怕还不如看看他们的大学成绩单可靠。
对于绝大多数可以通过远程工作完成的任务来说，根本没必要采用这种间接方法。
相反，你可以让文案撰写者把他写过的稿子拿给你看看，让咨询顾问把报告或结果交给你，让程序员给你看代码，设计师给你秀设计，让营销人员跟你说说他做过哪些市场活动，等等。
这是招聘中一条重要的通用法则，但在远程工作中，它显得尤为重要。你们交流的主要方式就是通过工作本身。
如果工作质量不够好，员工一上手你就能看得出来。如果你凭借那些间接证据来遴选人才，那你相当于浪费了所有人的时间。
有些工作会自然地积累成绩，比如设计师、程序员或是作者。
对于这些职位，你就要求他们把以往的成果拿给你看看。
至于那些没法自然积累成绩的岗位，你可以让应聘者回答几个实际问题。
例如，我们在招聘客户服务人员的时候，都会请他们回答以下问题中的一个：
1. 新版的Basecamp 有没有时间跟踪功能？
2.除了英语外，新版Basecamp还有其他语言的版本吗？
3.我对你们的产品挺感兴趣，可不知道哪个适合我。Highrise 和Basecamp有什么区别？
我一直用的是Basecamp 经典版，现在看到你们出了新版本，这两个版本之间有什么不同？为什么我应该换用新版？
这些都是真实客户提出的问题，在工作中，客服人员会不断遇到。
来面试之前，应聘者不一定立即就能说得出答案，但只需对我们的产品做一点儿小研究就能找到答案。
当你在浏览从100 个城市里发来的100 份简历时，你需要这种真实世界、真实工作的“过滤器”。
对于那些简历看着挺漂亮的人， 你不可能一个个地坐飞机去亲自面试他。
真正算数的是工作质量。紧盯着它，忘掉那些干扰吧。
原价:58.00
现价：43.5（笔记书堂省14.5）
适读人群：职场人士，期待优化工作流程的创业者、风险投资者、企业员工。
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