选择创业，如何走好创业的每一步
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2020年9月12—13号，在人人都是产品经理举办的【 2020杭州产品经理大会】上，本文是前搜狗输入法产品负责人，现在正在创业的阿特普洛联合创始人@李琳 进行了精彩分享，分享的主题是《产品经理创业——如何走好创业的每一步》。
分享嘉宾：李琳，阿特普洛联合创始人
整理：Rebecca
题图来自大会现场
全文共 11391 字，阅读需要 23 分钟
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如果把名片上公司的名字去掉，你还剩什么？
我在两年前看到这个问题，当时我还是搜狗输入法的产品总监。亲历产品踏入移动端亿级用户俱乐部，将输入法移动端的市场份额从10%提升到65%以上，建立产品商业化能力，带领团队从成本中心扭亏为盈变为收入部门。
作为一个产品经理来说，似乎实现了功德圆满。
但是当我看到这个问题的时候，不禁后背发凉——如果剥离了平台光环，没有了平台的资源、团队和品牌的加持，我能拿得出手的东西是什么？
有一个段子：
三个人在电梯里，第一个人在做俯卧撑，第二个人在跑步，第三个人在做引体向上；等电梯到了的时候，记者问：你们是怎么到顶层的呢？三个人分别讲述了自己的方法。
但实际上他们到达顶层的关键点，在于是否乘坐了“正确的电梯”，也就是——是否把握了社会机遇。
那我到底是不是因为选在了“正确的电梯”才达成了这样的成就？未来能不能保持这样的判断能力持续选择上升的电梯？
其实我自己没有答案，我身边的大家可能也给不了答案。
于是我看向我的偶像以及前辈们。
中国当代企业发展史上，有四代企业家的发家和发展的进程，分别是84派、92派、99派、15派，我希望能够从他们的创业或者对产业革新的过程中，去寻找思路和答案：如何打造一个行业，为祖国经济增长贡献力量，他们是怎么做到的？
1. 84派
“84派”企业家的著名代表是万科王石、中国平安马明哲、华为任正非、联想柳传志等等；84年我们国家开始改革开放，十二届三中全会推行对内搞活经济，对外实行开放的方针；当时的中国处于经济短缺的状况，物资匮乏，什么都缺，那么这一代企业家其实是把握了特殊的历史时期，从0到1构建商业帝国。
他们都干了什么呢？
1）把握了改革机会，包括经济转轨和市场化：
制度的市场化，从计划到市场的转轨；
劳动力的市场化；
资本市场化，引入外资；
土地的市场化，农村改革，家庭联产承包责任制；
2）敢冒险，有眼光，多样化产业配置
比如万科的王石，最开始做外贸，后来做地产，最后又做了零售。
3）敢行动，勤奋实干，管理创新
摆脱改革初期的体制束缚和落后观念。
2. 92派
1990年上交所、深交所成立，我国的资本市场由此开启了。
这个时代的三个特点是：
战略聚焦，品质优先；
企业制度化，流程化；
中国制造；
这一代的企业家面临的情况跟84派完全不一样：与前一个十年相比，经济环境已经有了很大不同，中国市场已经从卖方市场转到买方市场，进入产能过剩的时代，这时候就开始追求质量，品质优先。
很多外国企业都在中国建立工厂，世界制造基地慢慢演化，也就要求我们去建立一整套的制度化、流程化的企业管理模式，适应这样的市场要求。
3. 99派
99年到08年这十年是黄金的十年：中国加入世贸组织，新千年蓬勃发展的是互联网企业，99派抓住了这个红利，从门户到移动互联网，他们的商业模式、产品也都经历了了不断的迭代。
这一批企业的风格：
拥抱资本：最早的海归拥抱了境外的资本，获得外企投资；
创新力：各个行业、领域的制高点已经被前两代抢占了，但互联网是新东西，新领域规则完全不同。互联网和高科技是“99派“的鲜明特点，不只是产品创新、技术创新，还包括管理创新、客户服务的创新和商业模式创新；
全球化：中国企业家的眼光已经是全世界，从最早的模仿，到后面的创新创造。
4. 15派
这个时代离我们太近了，以滴滴、美团、今日头条为首的15派创业的企业家；他们完全根植于高度发达的市场经济环境中，他们在创业的时候会看到基础配套设施已经非常的完善了，也更加的文化自信。
互联网＋，技术改变生活：移动互联网时代到来，这一代企业家善于高效灵活的运用高科技和信息工具改变日常生活和传统行业；
金融化：最近时间是金融化时代，最突出的特征是全民加杠杆；
大众创业：因为有资本的涌入，也促进了大众创业的进程；
《小岛经济学》里有一个故事：
在一个小岛上，刚开始大家在捞鱼、吃鱼，有一天艾伯冒着饿肚子的风险编了渔网，以后打了更多的鱼。
四代企业家的机遇、场景、成功有什么共同点？
经济发展的底层逻辑中，有三个重要的元素：
敢于冒险；
对未来乐观；
勇于创新；
总结改革开放40年，这些企业家的共同特点：
把握时代脉搏，抓住红利，顺势而为；
创造价值，做市场有需要的事；
走出来；
第一代企业家把握了改革开放释放出的强大商业力量，抓住劳动力红利，从零开始开疆拓土；第二代企业家把握全球化和城镇化红利，借助电器、地产等行业创立品牌；第三代企业家拥抱互联网红利，迅速崛起；现在看到的第四代企业家则使用新技术在原有的商业模式上开辟新市场。
最重要的，是走出来的第一步。
我想清楚了这些时候，我觉得我可能可以出来试试了。
我大概在去年年初的时候离开搜狗，开启我创业的历程；这个时候其实还是两眼一摸黑的，想象是很美好的，但是我们到底去做什么呢？
如何寻找利基市场
1）分析政策红利：学习了老一辈这些企业家他们的经验，我就开始分析有哪些我们可以抓住的政策红利，比如看政府每年的工作报告，判断哪些可能是未来的发展方向。
2）用全球化视野，比对和判断行业趋势：有一句话是这么说的“未来已来，只是分布的太不太均匀”。去分析哪些行业可能海外已经发展的非常成熟、商业模式非常普遍了，但是国内还没发展起来。
3）谨慎评估风口，绕过巨头盘据的红海：大家都说站在风口猪都会飞，但是我们在刚创业的时候，为什么要绕过风口呢？因为巨头有钱、技术完善、内容体系丰富、有最好的团队，拼不过他们。
前几年比较火的风口是拼多多、快手、趣头条，走的是下沉市场的路线；然后我们就在想：这下沉市场肯定不能去了，因为已经变成一片红海了，拼多多去年砸了272个亿，我们去了之后肯定也直接就死了，我们就往上看看吧。
我们知道80%的财富掌握在20%的人手里，20%的客户提供了80%的利润；但是，我们大多数时候都在想着怎么从那80%的人手里面赚20%的钱。
为什么这么想呢？因为那80%的人钱很好赚，因为可以割韭菜。
那如果不想割韭菜呢？
我印象深刻的一件事，当时是我们输入法的用户规模大概是4个多亿，在开会的时候，老板提到了一句话：现在要是能在每个用户身上赚一块钱，那咱们团队就从亏损变盈利了。
后来我们其实也做到了，在每个用户身上凭良心赚一块钱，但是太辛苦了。
然后有一句经商哲学启发了我：
钱在有钱人手里，赚钱要赚有钱人的钱。
——犹太商人智慧经商哲学
我们就去看他们的生活是否还有待满足的部分，我们能不能帮他们做到更好。
他们的特征是：时间珍贵、让钱生钱。
有钱人的钱在哪呢？
1. 现代投资格局
分析了高净值家庭，也就是他有千万可投资的资产，这些人的钱都是如何生钱的？
实业投资
债券投资
实物资产投资
房地产投资
右边的表格就是中国家庭常用投资工具的比较，我们可以看到：在高净值人群里，5%的家庭会配置艺术品类的投资。
从金融的角度看，艺术品投资比较像房地产投资：消费频度低、流通性相对少、增长缓慢。
优点：
有效地防护通货膨胀给投资者带来的贬损；
提高投资者资产组合多样性，降低投资风脸；
有趣好玩（适合女性）；
缺点：
没有巨大的流通市场，难以确定其真实价值；
流动性差，变现时往往纪人等中介机构；
经纪人收取佣金往往要达到售价的2%~3%，比股票、债券转手的交易费要高出很多；
实物资产会发生折旧费、修理费等损失；
彼之砒霜，吾之甘饴，有缺点的地方就有机会。
比如市场流动性差，我们可以用金融市场增强流动性的方式让流通性变得很好；折旧费高，我们可以提供代运营服务——这些缺点，就有可能成为我们未来的机会。
2. 艺术品市场与宏观经济相关性
艺术市场对宏观经济的依从关系来讲，艺术品市场的繁荣依赖宏观经济的繁荣，当宏观经济处于调整期的时候，艺术品市场也随之产生相应的调整：
1）近20年的数据表示，艺术市场和其他资产市场呈现出不相关或负相关性，部分类别跑赢同期证券市场指数，在房地产市场、进出口市场和其他门类经济不景气的时候，艺术市场微幅逆势上涨，在如今负利率的形势下，艺术品比以往任何时候都更适合成为传统投资品的替代品。
2）随着宏观经济的下调和金融市场去杠杆化、流动性紧缩，在技术层面上这两个原因都直接影响了艺术市场的发展和萎缩；近几年艺术市场持续下调，缩水近20%；普品和低端艺术品交易的行家市场急剧萎缩，天价拍品频出，拍品“缩量提质”成共识。
从某种程度上，拍卖场上那些最贵的艺术品早就脱离了消费品的领域，它们更像是一种硬通货，一种几乎从不贬值的投资品。
3. 市场规模有多大？
全球艺术市场大概是600亿美金，图中粉色代表中国艺术品市场在全球艺术市场里的占比，从2008年到2019年在市场的占比从9%提升到了18%；在中间的2011年中国一度在整个这个市场里面占了30%的份额——中国艺术品市场在全球还是有比较大的发展空间和潜力。
上图可以看到，中国的2018年的艺术品市场交易额大概是570亿人民币。
上图还可看到阿里巴巴的一个数据，为什么特意把这个提出来呢？
作为一家创业公司，当我们看到一个风口，并且觉得这个风口很有可能是巨头并没有太关注到的一个风口时，我们肯定要评估一下BAT他有没有进来做同样的事情；如果他们进来之后，我们还有没有招架之力。
我们看到：整个的市场份额其实是不低的，但是总体来说相当于阿里巴巴1%规模不到的市场，我们认为一个大的企业可能不会花很大的精力深入到一个复杂的行业中。
下一步我们就去做了政策环境上的分析和未来前景如何，看下图：
4. 现今市场老大的壁垒是什么？
货源、圈子：
社交对于艺术品收藏来讲是个非常重要的核心需求，艺术品的消费行为就是一种社交货币——是踏入某个社交圈的门票，也是给消费者创造谈资和维系社会关系的资本。
数据复杂：
我们做了一个艺术品历史的交易信息整合，试图把艺术市场交易信息收集在一起，并给用户一些收藏的建议——你看到一个作品，我们把这个作品历史的所有交易情况，以及艺术家的历史交易情况给你做一个参考。
我们去爬了全球的各个拍行，还有网站公布的官方历史数据，发现最大的问题就是规范性特别差、真实度比较低。比如很多数据是作假的，为了把作品炒出更高的价格，就做一次假拍卖、放一个假的数据，那你拿着这个数据去给其他人做参考，参考价值就会很低。
造势：
比如资本把一个艺术家的作品炒上去了，前期是需要不断的投入，投入到一定程度后，你会发现这个艺术家后面所有的艺术品都越来越贵；这个时候，整个的这个势就造出来了。
或者是话题带来的巨大流量：
当代艺术品行业和传统的我们认为的学术的价值判断相关性开始变得越来越低，它更多地开始偏向关注度、流量；比如他的话题性越高，拍出的价格就越高；或者被知名的收藏家收藏过后也会更加值钱。
5. 自身条件：我有什么资源和优势能改造或者颠覆原有成本结构
我们打算涉足这个行业，遇到的第一个问题就是市场分布太分散，用户喜好极其个性化，东西方大家喜欢的不一样，在中国也分为中国书画、瓷器杂项、油画及现当代艺术这三大项，这三大项能占到95%左右。
进到这个行业之后，我们就要选我们团队更适合的方向。
中国书画的板块投资成功率最高，但是这里会出现鉴伪的问题；瓷器杂项也是会出现相似的问题。这个领域水很深，和我们团队的技术基因是不匹配的。
而油画及现当代艺术板块有几个特征：投资率高、持有时间比较短、艺术家基本在世，不存在鉴伪的问题。从这个方向入手是对我们来说比较好的方式。
首先我们来分析现有线上市场服务，分析全球现有的平台、商业模式、服务、市场定位，看看国内外市场有什么地方还有机会、还有未被满足的空位。
我们会发现：国外的艺术品交易平台相对比较规范，而国内系统整理艺术品价格、线上拍卖数据的几乎没有；线上画廊模式有空缺，国内现有的服务更多的是偏社交。
上图右边的象限图是从两个维度进行划分，把竞品按照线上化程度的高低以及目标用户客群的这个单价去构建坐标；根据这个面积圈的大小来判断整个的目标用户群体；在这个基础上找到在市场上相对来讲比较蓝海的领域，作为我们初期的市场定位；然后我们去分析这个行业的本质，线下的传统的行业的这个交易和线上的现有的第三方平台提供的服务之间有什么样的差异。
艺术品的产出方是艺术家，艺术家被画廊代理，画廊再去找藏家买画；另外一些可能是野生艺术家，可能被一些画廊代理，但是他们有自己的经纪人帮他们运作艺术品，然后帮他们卖给藏家。
我们发现有一个重要的角色——经纪人，当前的第三方平台更多着眼于解决艺术家和买家的连接问题，通过这些连接解决了交易的问题；但是在线下交易的生态里，并不是这样运作的，艺术家专心创作，很少接触藏家，解决问题的角色是艺术品经纪人，原因是他们有更多的时间和更好的销售能力。
然而在当前的线上平台，经纪人的这个角色没有发挥力量的渠道；所以我们在新的app里面提供了工具和平台让他们能够去介绍和售卖这些艺术品——包括在我们平台上给藏家提供各种服务去促成交易（类似于中介，中介进入到平台以后，平台的活力就会增加）。
如何解决生存问题
我们团队在去年三月份左右出来创业，但是项目去年六月份才正式启动，为什么中间有几个月的GAP呢？
答案很是在——创业要解决的第一个问题就是公司的生存问题；而艺术品本身的投资回报周期比较长，相关的平台和服务也需要长时间让用户群体对我们的平台产生信任，也就需要整个团队能有长久的生命力。
我们做了什么呢？
承接了大量的银行、金融、区块链外包项目，这是我们的副业；做这件事想要达到的目的就是“以业养业”——建立一个持续的收入能力，支撑自己想做的这一部分事情。
这里面有个最大的问题——“效率”。
说到创业，大家就会觉得：我们要专注，不要同时做很多事情。但实际上有一些方法能够帮我们解决精力分散的问题。
如果你认为你现在做的事情对未来完全没有帮助，那肯定会分散你的注意力；但是如果每件事都像搭积木一样，能够成为未来基础能力的一部分，那这个时候我现在即使做外包类的项目，对我们想要去开拓的市场都是积累。
1. 像经营产品一样经营一家公司
我们沿用了GitLab的issue流转概念：产品、研发、运营或者甲方爸爸，任何人都可以提出一个创意，然后类似于双钻模型的模式，来构建一整套工作流程。
我们解决的是什么问题呢？
事情比较多的时候，很多事可能就被丢掉了；当项目人员和项目很复杂的时候，沟通会出现问题，信息不对称、理解不畅；一件事情做着做着就偏离了初心等等。
我们所有的项目都起源于一个idea，所有人都能提出来。它可能是基于公司大目标一个自顶向下拆分的OKR规划，也可能是我有一个想法，描述遇到了什么问题。然后我们以周为周期整理汇总眼前所有未处理的idea，判断这个idea能不能服务于我们最终的企业要达成的目标，是不是当前必须解决，优先级如何；是的话就进入当周发车流程，判断该怎么做解决这个问题。每周一趟车，车不等人。
2. 流程化生产模式
我们还提供了一整套的流程化的生产模式，左图就是每个月都会去做的整个公司的战略分解：我们要做什么事情，这件事情会被拆成几件事情，他们的目标分别是什么，每个人会得到相应的issue。
大家的工作界面就是图中的右面部分，大家每天早上起来之后就可以看到自己有什么to-do。
这个时候大家要做的事情就很清晰了，每件事都可以溯源，不需要来回邮件，也没有工作日报周报，所有的工作都在git上，可以清晰地筛选的和统计；每天的目标就是用自己的专业能力，把自己的to-do清理干净，这样我们所有的项目就可以高速发展下去。
3. 系统化的项目运作
我们还有一个原则：把复杂的事情拆成简单的小板块——简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情工具化；这样能够帮助我们整个项目的快速运转。
4. 规范化的交付结果
因为每周要保证有一个版本的交付，那么每一个环节都需要高效协同，为了能够更好地协同，我们就去规范化交付的成果，比如在产品交付的所有文档应该怎么写，应该用图形化的形式表达什么，应该用表格进行表达等等，标题什么样，如何描述你的需求等等。
这样的好处是当开发接到产品经理的文档时，不管从谁手里拿到的产品文档，格式都是一致的；开发在进行拆解信息、获取信息时效率就会相对高一些。
5. 验收
验收环节我们用 CHECK LIST的方式去科学化管理，产品经理或者项目负责人拿到这一周的版本交付时，直接使用这样一个列表做用例走查、状态走查、交互走查等，避免遗漏；我们的走查表也是在反复迭代，保证犯过的错误以后不会再犯。
6. 组件化
组件化的思维，我们整个团队从产品原型开始到设计到研发，都是组件化的作业；所有的功能开发都使用已有的元件进行组合，当我们发现有一个功能是我们原有的元件不能被满足的，我们就去开发一个新的元件，这个元件在其他项目里也能被复用。
7. 颜色语义化
我们在规定一个元件的颜色、大小或者一个字的字号、字体时，使用类似排版信息和优先级的语义来定义变量，这样的好处就是在我们接到新项目，对方提出新的UI需求时；我们只要去把这个定义下面对应的这个字的字号、字体、颜色、组件里面的元素定义，进而瞬间替换整体设计风格和方案，提升效率。
过去的一年时间里，我们一百二三十人的团队，在持续开发创业项目的同时，至少并行承接四个银行、商行的外包项目。
每个项目都保持着以周为单位更新的频率，并且在甲方要求的时间周期内保质保量完成。
8. 把有限的精力和创意放在有价值的事情上
我们一直构建的是什么呢？
我们过去一年承接了很多的项目，这些银行类、电商类、区块链项目，帮助我们构建了金融、电商、在线客服的基础业务能力，还有消息、直播、VR的这些这个基础的技术的能力。
这些能力随时可以抽离出来，为后面的项目复用；而团队的精力，则始终放在创造有价值的事情上。
如何切入目标市场
刚才介绍了如何把生产力提升的过程。当整个团队积累了初始的资源，我们就开始进行新的项目了。
我们都知道：时间窗口很重要，但是我们有了想法以后，还能有定力等三个月去接活，原因是：艺术品交易市场存在季节性的特性，每年有春拍、秋拍。
秋拍大约是十月份——如果太早把东西做好，这时候需要很大的精力去找渠道拉用户验证产品、也未必满足用户的实际需求。
而六月份启动十月份交付，我们的产品做出了后第一时间拿到市场，就可以面对市场的刚性需求，进行验证和迭代。
1. 指定产品计划
工具型产品：我们计划先做一个工具型的产品，整合拍卖会的历史交易信息，然后为用户提供数据分析、咨询、和代拍服务。
工具产品简单直接——只要功能完备、数据比别家好、体验流畅顺滑，就很容易击败竞品切入市场。
我们团队擅长，实际情况也符合我们的判断。
内容电商型产品：对于原有的行业做了创新点，引入了艺术品代理人的角色，同时去通过内容构建拍卖和展览的场（下图）。
这个需要积累、投入更多、周期更长，但是会成为未来的竞争壁垒。
2. 用户画像及增长模型分析
我们根据用户的需求，通过用户对投资收益、艺术和时尚三个维度的需求，建立立体的坐标系，给用户做分层，分析对应目标用户在哪、他们的特质、遇到的问题、想要什么，找到核心诉求，进一步形成用户画像及增长模型的分析假设。
根据以上的分析假设，找到典型的目标用户；通过调查问卷和用户访谈，深入理解用户需求，进一步绘制用户旅程图；描述潜在用户当前想完成这些行为会经历的体验旅程、接触和使用的所有线上线下产品，对应感受是什么；然后通过KANO模型协助分析到用户的需求痛点、痒点，进而去设计构造整个产品的能力。
通过用户体验的思维层层递进搭建产品，这一部分大家都擅长，我就不描述了。
3. 还需要什么？
对于创业公司来说，仅仅构造一个基础的产品功能和数据能力是远远不够的；这个时候，需要产品经理设计整个交付。
设计整个交付就是如果你是一个内容产品，那你们的产品冷启动是如何做的，谁来负责冷启动的内容，怎么能够吸引和鼓励更多用户来创造内容；如果你是电商型产品，怎么让这个商业模式转起来。
下图是一个大概的产品架构：
由于现在头部应用已经占用了用户85%左右的时间，这个时候我们会发现通过应用导流是非常浪费的；而对于通过内容来吸引粉丝的路径来说，App的DAU就成了粉丝的天花板——这个时候，产品交付就不仅仅局限在App这个传统的形式。
所以我们建立了一条MCN的生产线，在快手、抖音持续产生内容吸引用户。
我们在交付产品的时候，就要判断我们的最终目标是想要目标用户群体的关注度还是形成交易；对应的用什么样的产品或者内容形态承载更合适，然后确定用什么北极星指标来评估效果。
4. 寻找最优渠道
高净值用户的头部交易场景是线下的聚会和活动，剩下的就是展览拍卖会，这个时候获取用户的最快方法就是到这些场景跟这些用户产生关联。
我们去年十月份秋拍去香港——大家知道那个时期比较特殊，我们是唯一一个去到现场服务于藏家提供类似服务的线上App。
产品好用的前提下，整个过程中获得了大量的头部种子用户，也获取了拍行的认可和支持，对我们之后的与之建立更紧密的信任关系打下基础。
虽然我们只创业了一年多的时间，但是我们在这个行业里面已经构建了比较有竞争力的竞争壁垒（下图）。
对产品经理来说
如何构建自己的持久价值
最后说回到今天的主题：产品经理如何构建持久的竞争力，并且让市场认可自己的价值。
我觉得核心是要像经营品牌一样，经营自己的职业生涯，打造自己的职场品牌。
1. 什么是品牌呢？
在拉丁语里，品牌就是“烙印”——在你的目标受众心里去形成一个非你莫属的深刻烙印。
那么在职场里你的受众是谁？可能是老板、投资人；当你创业后，可能是你的团队，你要让你的团队信任你，并且一直跟着你走下去。
2. 打造个人品牌有什么用？
个人品牌能够让你在众多候选人或者创业者中脱颖而出，让你的领导、面试官、投资人或者团队更加信任你，形成感情偏好，进而打造充分的主动权和议价权。
值得信赖、权威形象
心理依赖、情感偏好
充分的主动权和议价权
3. 如何建立自己的品牌？
建立产品品牌最先要确定产品定位，要建立自己的个人品牌，先要知道自己要做什么，其实就是定位自己。
个人品牌反应的是你自己的独特价值、技能、天赋，所以不需要去一味迎合他人的期望，而打造一个不符合自己的人设，我们要做的其实是展现真实的自己。
比如我们团队有这样一个小姑娘，文科出身，各方面能力都很强，文案能力、逻辑分析能力等等；但是她有一段时间进入了职场焦虑阶段，每次跟开发探讨产品时总是会被开发diss。
我就跟她说，实际上你跟对方沟通时，不要站在对方擅长的领域跟他讨论他擅长的东西，你要用自己优势，关注交付结果，而不是实现的细节是什么；技术方面就让技术关注，你就关注如何清晰定义你想要的结果。大家各自在自己擅长的领域发挥能量。
4. 怎么找到自己的定位？
我们在讨论产品的品牌定位时，会用到的工具是黄金圈的模型（下图）。
盘点自己的品牌资产也是如此。想清楚我是谁？我有什么优势？我因何重要？
我是谁，核心是要想清楚我的热情和兴趣在哪？我最重视的价值观是什么？
他决定了你怎么去判断一个问题，最终会给出一个怎么样的答案，你的价值观决定了你的行为方式和决策。
为什么选我，核心是盘点自己的兴趣和技能是什么；不要忽视专业的力量，也不要用自己的业余去挑战别人的专业。
引用韩寒的一段话：
有很多一开始抱着砸场的目的，中途又变成了小白兔的学员，后来在职业赛车里都获得很好的成绩。因为他们拥有敢于挑战的心，但也拥有自我认知调节的能力和学习的欲望。
最关键的是：他们之后无一不是经过了大量的练习，从新手赛开始，一步步成为了优秀的职业车手。
——韩寒
所以我对大家的建议也是一样的：你在你自己擅长的领域发挥到极致，这无论对个人还是对于整个团队来说，都是效率更高的一个方式。
回答WHY这个问题时，因何重要？
就是你的优势和你的劣势分别是什么。
为什么要盘点劣势？因为优劣势是可以相互转化的。比如薇娅，她最早想在娱乐圈发展，但是跟明星去竞争时发现不够有特色，也没有大佬扶持她；还不如去做电商，于是就刚好踩到了电商的风口上。
盘点自己的品牌资源是为了更好地知己知彼，进而打造自己的核心竞争力。
5. 如何打造个人品牌的核心竞争力？
技术、产品、行业、用户不更更新和迭代，但底层思维架构，是不变的。它体现在对业务模型、用户、内容的理解、提供价值的眼光和判断力、连接资源和拓展渠道的能力。
总结起来就是逻辑、同理心、视野和洞察力。它们考量的是思维的四个品质：思考的维度、思考的角度、思考的广度、思考的深度。
怎么样提升逻辑能力？
逻辑是理清问题的基础。产品经理刚入行的时候往往都是因为大家的夸奖——他的灵感很多、想法很多等等，这是好事，但是这个东西最大的问题就是不稳定。
如何从零散的、孤立的思考，升级为有关联的、有规律的线性思考，结构化的思维，培养自己的系统化的思考能力。
怎么样提升同理心？
我们经常说，换位思考，其实很难，尤其是立场和角色不同的时候；这个时候其实更容易实施的是倾听，去体会对方的情绪和动机，然后基于这个去达成共识。
倾听；
感受对方的情绪；
探究行为背后的动机；
怎么样拓展视野？
产品人需要持续突破自身的认知边界，打破天花板，产品才能不断实现颠覆式创新；视野拓展不仅仅局限在知识层面，还体现在阅历、见识和资源，他能帮助我们破圈，人生没有白走的路，每一步路都算数。
认知；
技能；
阅历；
思维方式；
人脉圈子；
我每年都会学习一个技能，体验一些新的东西，可能看起来没什么用；但是当创业的时候，我会发现我积累的能力、人脉等等，都成为了我拓展业务必不可少的灵感和资源。
怎么提升洞察力？
洞察力听起来很玄妙，也很难提升，实际上我们很多时候缺乏洞察力是因为懒。
看得见：接受原始信息，收集完整资料；
敏锐捕捉异常：注意细节变化，对违背逻辑、常识和客观规律的现象敏感；
追问到现象本质；
比如下图的这幅画，这幅《持天平的女人》是荷兰画家约翰内斯·维米尔的代表作之一，桌上堆着一堆珠宝，但是天平两端是空的，为什么呢？
她身后的画描绘了耶稣实行末日审判的震撼场面，暗示着她在进行某种超然物外的权衡。
在这个背景下，圣母般平静的女子，实际上在思考着生命的价值；珠宝意味着稍纵即逝的世俗物品，提醒我们不该无止境的追求财富；女子面对镜子则象征着自省，让观众审视自己的所作所为是否有价值。
当我们开始摒弃二手信息、敏锐观察细节变化、持续追问到现象本质的时候，也就具备了更强的洞察力。
最后，和打造产品品牌一样，打造个人品牌也需要重视个人品牌定位的可视化。
视觉锤：仪表、交付记录的清晰度等等；
语言钉：说什么就是什么，杜绝没想清楚就试试、坚定明确的指令；
我的团队里，要求产品经理杜绝“没想清楚”、“就试试”这种说法——即便事实上就是这样的，也没有必要说出来；否则如果没有达到目标，你很难判断是因为方向错了，还是团队信心不足没有达到预期。
所以，产品经理一方面要自己想清楚，同时也一定要向下游传达坚定明确的指令，才能让团队信任你，跟你走下去。
我目前还是万里长征第一步的创业经历，希望能够给大家一些启发；也希望下一次再做分享的时候，我可以摆脱“前搜狗输入法负责人”这个听起来有点像谥号的 title。
我是阿特普洛联合创始人李琳，今天的分享就到这里，谢谢。
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