斗战剩佛王兴

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斗战剩佛王兴

2018 年 9 月 28 日 凤凰科技

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王兴。来源：被访者供图

文 |《中国企业家》

早年，王兴曾转发过一条关于唐僧师徒的微博，“面对八十一难，他哭过，哀求过，但从没说过一次：‘我们不取经了，大家散伙吧’”。他说这条微博透着坚持和勇敢，让他很有感触。

9月20日9点30分，王兴抡起敲钟锤，敲响了港交所的铜锣，锣声震天。如今美团上市，某种程度上，这就像是曾经的孙悟空被封了斗战胜佛。

继小米后，美团成为港交所IPO政策改革后第二家上市的同股不同权公司，两个多月前雷军敲的也是同一面锣，美团的市值已经超过小米。

美团开盘价定在72.9港元，较发行价69港元上涨5.65%。截至21日休盘，股价72.1港元，下跌0.76%，市值达3959亿港元（约507亿美元），超过了小米3784亿港元（484亿美元）和京东的383亿美元，成为位列BAT之后的第四大互联网公司。

美团在TMD小巨头中率先上市，同时投资这三家的红杉资本全球执行合伙人沈南鹏评价王兴“理性而坚韧”，是“对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一”。

在接受《中国企业家》独家采访时，沈南鹏表示，美团率先上市成为公众公司，有其偶然性与必然性。最近几年，就三家公司的几次融资情况来看，都有点像是准上市公司的融资模式。哪家先走到了上市这一步，存在巨大的偶然性。

他认为，美团与滴滴遇到的情况类似，一路走来竞争者较多，因为本地服务与共享经济的典型特点是新进入者壁垒偏低，所以在一开始会出现千团大战这样的情况。要想在激烈竞争中突围，创业者的执行力非常重要，而这种执行力的背后是对数据与技术的把握与应用。

在上市当天的全员公开信中，王兴称，“上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始”。

确实，从长期来看，美团面临的问题仍然很多，竞争、盈利、业务增速及新增长点⋯⋯与大股东腾讯这个“如来佛”如何继续和谐共生，也考验着王兴的智慧。

不知道王兴是否有答案，但起码他透露了自己的心态。上市当天，王兴发了一条新饭否：“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。”

打不死的小强

“王兴是最典型的创业者。”

今日资本创始人徐新谈到王兴对创业者的启示：靠个人奋斗，是很典型的和上下铺同学出来创业的那种。屡战屡败，有两次因为各种原因没能成功，熬到第三次才成，还熬了很多年，“他就是永远打不死的小强”。

徐新。摄影：邓攀

2006年在清华嘉园边上的小餐馆里，王兴向王慧文、赖斌强等伙伴宣布把校内网卖给千橡集团，当晚所有人都喝醉了，大哭一场。后来千橡集团来清点资产，电脑全被搬走，客厅只剩下桌椅，王兴坐在客厅椅子上一言不发，低头沉思。

进入千橡后，王兴没有待太长时间，他在清华的学弟穆荣均发现了Twitter，发邮件和王兴讨论。王兴放弃在千橡拿到一大笔钱的机会，出来拉着穆荣均做了饭否。2007年5月，饭否上线，但在2009年7月，饭否因故暂停，无人知晓何时重开。王兴和团队讨论别的出路，12月底决定做美团，之后才走过“八年抗战”，迎来港交所敲钟。

王兴的父亲是福建龙岩市一家水泥厂的大股东，他对商业的敏锐嗅觉似乎影响了王兴。他还喜欢读书，鼓励儿女博览群书，家里从不打麻将。小学五六年级，王兴就和同学动手做录音机，王兴也是龙岩市里第一批拥有电脑的人。

“我在商业上的启蒙，主要来自于小时候看的很多企业家的传记。”王兴曾在接受《中国企业家》采访时表示。

据说王兴有3个Kindle，家中还有一面墙的书架。几年前有一次王慧文问他看了多少，他说差不多看了一半。

高瓴资本集团创始人兼CEO张磊说起对王兴的最初印象，是一个永远充满好奇心和爱思考的人，不仅喜欢读书，爱问问题，并且学习能力极强，每次见面都会让张磊给他推荐好书。

徐新谈到关于王兴好奇心的一个表现，就是“他在跟人聊天的时候总是瞪着个大眼睛，很好奇地看着你，比较愿意听你讲。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年学到的东西用2个小时就给他讲光”。

2011年年底，阿里B2B中供铁军的代表、阿里副总裁干嘉伟加入美团，迅速制定销售管理制度，王兴从他身上学习打造美团铁军。徐新向《中国企业家》分享王兴这几年最大的变化是，以前善于思考，这是王兴的一只翅膀，但执行不是强项。现在王兴行动力也跟上了，两只翅膀都丰满起来。

曾任美团华东大区总经理的殷志华回忆，王兴一直在不断学习，美团在团购大战中有段时间引进了很多咨询公司的人，王兴从他们身上学习战略布局。

在这一过程中，沈南鹏感觉王兴的战略眼光更加长远，考虑事情更为周全。美团与大众点评的战略合作就是一个很好的例证。

“团队有资金，能够不断去获取市场，这也是一种做法。最后王兴选择了战略合并，做这个选择需要有更周全的考虑，如何整合，团购业务的比重有多大，外卖业务需要投入多大、未来权重多少。我感觉王兴有一个能力在不断提升，就是从用户、从市场中得到反馈，通过分析来确定战略的能力，比如过去几年到店业务增长也很快，但是美团显然在外卖上付出了更多精力与资源，这也是非常重要的战略选择。”

“对企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力很重要。”王兴说。

战无止境

“好战”是外界给王兴贴上的标签。

王兴曾在一次演讲中分享，团购大战正酣时，他在紧张之余会稍作遐想：如果早出生一百万年，我此刻应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。

关于竞争，王兴在接受《财经》采访时曾说“不断成长才能获取安全感”，在竞争中最“害怕自己懈怠”，“在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车”。

团购是一个可怕的战场，根据团购导航网站团800的统计，截至2011年1月，中国市场上共有团购网站1728家，竞争惨烈，烧钱严重，盈利无期。2011年年中，团购就已不再受到资本市场青睐。

2011年7月，美团宣布完成5000万美元B轮融资，阿里巴巴领投，红杉等跟投。为表示融资额的真实性，王兴还在发布会上登录网上银行，向媒体展示其账上还有6192.2122万美元。

据沈南鹏回忆，美团B轮融资并不那么顺利，甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况。在这一过程中，王兴表现得还比较从容自信，“首先是因为美团给融资留出了充足的时间，即使领投基金放弃，也有融通的时间。从根本上看，能顺利完成融资，还是因为本身业务增长数据强劲，单位经济效益良好，这些都让人看到公司的发展潜力。”

有了校内网资金断裂的前车之鉴，相较于竞争对手，王兴对团购扩张的节奏比较克制。有媒体记录了2011年窝窝团一个“大跃进”式的发布会：有人问CEO徐茂栋是否从拉手网挖来200人，徐茂栋说这不叫挖人叫拆迁，因为拉手网就是要做最大的事情。拉手网短时间内进驻到近200座城市，冲刺IPO。但到了年底，拉手网上市失败。同一时期，团购鼻祖Groupon上市破发，团购进入寒冬期。

美团注重花钱的效率，在红海中找蓝海，重点发展二、三线城市，不做线下广告，坚决采购线上流量。美团点评联合创始人王慧文在接受《中国企业家》采访时曾提到，拉手网犯的一个错误是在产品不够好时就疯狂打广告，结果用户来了，但是体验却不好，这些用户便转用美团。“你的产品该什么阶段去推广，什么时候打磨，节奏要把握好，这些都会影响花钱效率。”

另外，王兴擅长挖人，2011年年底，在王兴六次拜访后，干嘉伟加入美团，组建起美团铁军，完善销售组织架构。

2012年，团购网站开始出现倒闭潮，美团一方面转型移动互联网，一方面在探索新业务。王兴认为，2012年将会是服务电子商务的分水岭，团购不再是核心，涉及本地生活各方面服务的电商大戏将上演。团购只是小组赛胜出，后面还有一轮轮比赛。

为此，美团成立了创新产品部，由王慧文负责，孵化商家Wi-Fi、排队点餐、会员系统项目，其中，外卖业务的数据表现最好，2013年年底美团外卖正式上线。

水滴互助创始人兼CEO沈鹏当时在美团的创新产品部，被派去负责外卖业务。沈鹏回忆，彼时饿了么已经做了五年，美团之所以能撕开一条口子，是因为商家与饿了么合作需要支付一笔服务费用，愿意支付费用的优质商家不多，美团就争取这部分商家，不收服务费，只赚取差价。沈鹏提到一个细节，饿了么APP优先做的是iOS版，美团则先做了用户量更大的安卓版。

关键性时刻发生在2014年夏天，美团外卖经过半年多的摸索，决定招募1000人，开100座城市，希望“拖垮”饿了么。饿了么当时只进驻了12座城市，8月底，饿了么紧急宣布扩张200城。

2015年，外卖行业增长停滞，饿了么、百度外卖和美团外卖纷纷自建物流，并进行疯狂补贴。一个意外事件是，美团与大众点评合并，大众点评曾投资饿了么并向其开放流量，与美团合并后，点评切断了饿了么的流量接口。

2015年年底及2016年年初，饿了么与美团分别获得来自阿里和腾讯领投的12.5亿美元及33亿美元融资。两家继续补贴，百度外卖逐渐掉队，不再跟进。

2017年8月，饿了么并购百度外卖，接入支付宝与口碑的外卖服务。

2018年4月，阿里宣布95亿美元全资收购饿了么。此后，阿里整合饿了么与口碑成立新公司，目前已获得来自阿里、软银等投资者超30亿美元的投资承诺。至此，美团点评与饿了么之间的外卖大战已经升级至“美团点评+腾讯”与阿里“口碑+饿了么”生活服务平台之间的战争。

徐新向《中国企业家》表示，新零售将来会成为双方竞争的一个主战场。美团近期推出小象生鲜、闪购等业务，将触角伸向非餐品类。美团点评高级副总裁王莆中曾分享，从2017年及2018年上半年来看，美团点评通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长，非餐品类增长最快，尤其是生鲜、水果。饿了么的蜂鸟配送则被独立出去，成为阿里新零售的基础设施，目前已和盒马生鲜合作。

徐新认为，美团的机会在于，“新零售是一个区域生意，你得一家店一家店地开，不太能马上形成全国垄断”，而且“美团的IT系统很好，新零售到最后线上占比会非常大”。

王兴在接受《财经》采访时承认，与阿里之间糟糕的关系会让美团面临更大的竞争压力，目前阿里还拥有美团1.48%的股份，“或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦”。

除了和阿里阵营的战争，美团与滴滴在出行、外卖领域的战火也未完全熄灭。美团点评在招股书中明确，不再继续开拓网约车业务，2018年前四个月，美团对网约车司机端的补贴成本高达9.76亿。但徐新认为，出行是高频刚需，有明显的潮汐现象，不会一家独大，作为股东她很希望美团继续网约车业务。王慧文曾对《中国企业家》指出，网约车行业“未来应该有两到三家，最小的一家市场份额要大于10%”。考虑到顺风车事件引发的政策收紧仍在继续，网约车合规排查也将对滴滴的运力有所影响，美团目前的心态，更像是在观望，而非完全放弃。

而滴滴目前在出行市场的窘境，也或多或少牵扯了其在外卖业务上的姿态。双方何时再次开战，还不得而知。

剩者为王

跨界竞争越来越多，胜出者往往需要走出边界。美团最终形成了以餐饮为核心，覆盖外卖、到店消费、商家服务的主业，并横向拓展至酒店、门票、出行服务，成为“超级平台”，通过“吃”来吸引用户，高频打低频。

平台并不好做。在沈南鹏看来，从单一的产品到平台，不是很多公司都能成功，关键看产品线之间有没有基本相关的逻辑。“美团的商业形态是餐厅打折，之后延伸至外卖业务，两者有一定的相关性，因为供应链一致，这个时候美团可以说有了平台的雏形。之后美团拓展至电影票和酒店旅游业，比较快地做了起来，可以满足用户的各种需求，此时平台的特征凸显出来，人们就把美团当作一个本地生活的目的地，成为入口。”

王兴曾提到《有限和无限的游戏》这本书对他影响较大，让他去探索边界本身，他认为只有死亡是不可逾越的边界，其他边界并不是那么重要。

天使投资人梁宁在一篇文章中写到，领先者容易认为边界就是世界，美团之所以能后发制人，因为“美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了三年，这么久携程也没有打过来？就是这是携程的边界”。

美团的这种无边界模式有一个发展过程，摩拜早期投资人、熊猫资本合伙人李论认为，美团在这三年里，业务模型逐渐定型，由于美团执行力很强，团购、外卖和酒旅有了扎实的业务基础。

“有点像曾国藩说的‘结硬寨，打呆仗’，王兴基本是这个路数。”李论认为美团构建了完整的用户体系，在此之上叠加新业务，流量成本及管理成本都会很低。

在美团并购摩拜这个案子上，李论感受到王兴的决断力和执行力。决断力体现在王兴并购的坚决，执行力表现在王兴会分别和摩拜的大股东沟通，从价格到条件，不断去和股东沟通完善。

“他也是很忙的，能把一件事从头到尾做得这么好，完成度这么高，我觉得是不容易的。”因为看好美团未来的发展，熊猫资本选择了更多地持有美团股票而不是现金，在美团点评上市前又以SPV专项基金等方式继续投资。

因为无边界，美团总是要面对强大的竞争对手。沈南鹏与王兴一路走来，也感受到互联网产业竞争带来的跌宕起伏：“有时候你感觉自己翻过一个山丘，已经革命成功了，但你可能很快又发现了新的挑战，你就要继续去迎接新的挑战。”

沈南鹏认为，王兴下一步的挑战在于业务主体增长和各项业务间的协同，包括更好配置资源，新零售等新业务如何整合线上线下等。

沈南鹏。来源：被访者供图

单看数据，美团在几次大战中胜出，但仍未实现盈利。

根据招股书，美团点评在2015年、2016年、2017年经调整后亏损净额分别是59亿元、54亿元、29亿元，亏损收窄，但2018年前4个月，因网约车补贴与收购摩拜的现金支出，经调整后亏损净额达20亿元，2017年同期则是3亿元。

另外，美团主营业务毛利率较低。2018年前四个月，餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他这三大业务占总收入的比重分别为61.2%、27.5%、11.3%，毛利率分别是9.3%、88%、-38.8%。一方面，餐饮外卖变现率（收入除以交易金额）从2015年的1.1%提高至2017年的12.3%，但另一方面，餐饮市场的增速正在放缓，餐饮外卖交易笔数在2016年、2017年及2018年前四个月的同比增长是149%、158%及95%。

王兴在对标亚马逊时，提到亚马逊的飞轮效应：通过电商吸引客户，持续将资金投入物流、云计算等业务，所有业务共同用力带动起飞轮。美团点评的飞轮要高速运转起来，还要花些时间。