知乎周源：没在长夜里怀疑过自己的CEO，不足以谈创业

对话者

腾讯新闻首席记者 何润锋

VS

知乎创始人 CEO  周源

点击观看《CEO来了》周源特辑完整版

90年代就能玩386笔记本！

周源揭开原生家庭的面纱

何润锋：你是贵阳人，在90年代初就接触到了计算机，这在非一线城市是很少见的。

周源：我第一次接触电脑是在小学，是我父亲工作用的一个386笔记本。我当时觉得很兴奋，开机后屏幕会亮，机器启动后，它会一行一行显示加载的字符串。虽然我不知道那是什么意思，但是我觉得它跟我以前玩的车、泥巴完全不一样。它代表了一种完全不同的系统，会产生一些新的信息和机制。

    

何润锋：父亲有教你最基本的一些计算机知识吗，比如DOS系统？

周源：没有，他不让我碰，怕我搞坏了。但我一般等他午睡时，把电脑拿出来观摩一下。

    

何润锋：走到今天，当年的周源成为今天的周源，你觉得原生家庭对你最大的影响是什么？

周源：我父亲是一个工作非常认真，而且非常严厉的人，他对工作的要求极高。他从头到尾没有帮我做过任何决定，从小到大，我有什么事情问他，他就会反过来问我，说你想用什么样的方式，做到什么样的程度。如果最后这个事情你决定了，你自己承担事情的责任和后果。

      

何润锋：父母有没有哪句话，让你铭记到现在？

   

周源：当年考研时，一开始自己的预期非常高。考完以后，我预感结果不太好，临近公布分数的那段时间，我的信心很差。父亲当时给我发了一个短信，他说：人最重要的是不要失去昂扬之气。你可能会遇到各种各样的事情，可能会考得很好，去了你特别想去的学校；也有可能考得很差，但是你的状态是很重要的，你要是没有那种昂扬向上的状态，即使你取得一个很好的结果，可能也不一定真的很好。这句话对我影响至今。

知乎创始人 CEO 周源

周源的熊心豹子胆：

全身家当1万6就敢裸辞创业

何润锋：当记者当得好好的，促使你最终决定出来创业的初心是什么？

周源：我第一次创业的时候，情况很惨，当时银行帐户里不到1万6千块钱，那是我所有的积蓄。当时是在没有找到投资人和创业伙伴的情况下，裸辞创业。

我的核心驱动力是，能不能创造更大价值。如果一些有价值的事儿，你能跟它产生直接的关系，能去影响它，我觉得很好，哪怕这个事情不一定是我直接做的。

我去媒体行业做IT记者，是因为在第一份工作里，我作为程序员没有强烈感受到创造价值的成就感；在我做记者的阶段，我看到大量科技公司生生死死的变化，在其中会形成自己很多判断，觉得换作是我，应该怎么弄；但我当时只是一个旁观者和记录者，我做不了这些事。怎样能够让这些浪潮翻滚，让这些事情发生变化，这其实是我真正想要的，这是我辞职创业的原动力。

初次创业失败的教训：

产品要解决一个真实的需求

何润锋：你第一次创业，做了Meta搜索，为什么会做这样的产品？

   

周源：我们选择的领域是大数据的方向，帮助在网上卖货的公司做数据分析。每天，用户从各种地方来，到网站上会有各种各样的行为，这就涉及到数据分析。我们当时一方面做数据分析，另一方面我们尝试做模拟，模拟的意思是，比如现在突然来了两万个人去你的店里买牛仔裤，我们会模拟看网站会不会挂掉，会不会出什么问题。Meta搜索这个事儿最后没有做成。

 

何润锋：为什么？

  

周源：我们选择的切入点是电商的发展。2008年，电商正好处于一个跑马圈地的阶段，第一优先级是占领市场，而不是进行数据分析和优化，不需要数据分析来驱动商业决策，需求偏弱，没有强烈的付费意愿。作为一个To B的公司，一开始不能把这个闭环给拉起来，我们很快就遇到了现金流的问题。

   

何润锋：如果一个年轻人要创业，他最需要掌握哪些基本的技能？

   

周源：你到底有没有理解真实需求是什么？你构想出来的需求和用户真实需求，距离也许很大。

我的第一次创业，放到一个更大的时间纬度上来看，可能大家觉得这个事情很有用，但是在2008年，大家不会觉得那么有用。所以创业最重要的一点，一定要明确你做的产品是不是能解决一个真实的需求。

创业者要明确商业的三个要素：第一，用户价值到底是什么；第二，如何提升竞争门槛；第三，如何商业化。而前者是基础。

知乎创始人 CEO 周源

创造“知乎”是一种什么体验

何润锋：创办知乎的灵感从哪里来？

  

周源：2007年，iphone发布了，我跟几个朋友做了一个网站叫apple4.us。顾名思义，它就是一群对苹果特别感兴趣但背景不一样的人，在一个邮件组里，每天会有人提出关于苹果的各种各样的问题，每个人只能回答其中的一部分；但当你把大家的回答加在一起，你会发现这是一个新的内容。这个东西可能是一个产品逻辑，不过当时大家都在工作，这个事没有实质性的下文，但是它有点像一个种子，就种在我们心里了。

2010年8月，我从西藏回来，跟张亮吃饭，当时他是apple4.us的发起人。我们当时看到了一款Facebook前CTO做的产品叫Quora，发现有很多硅谷科技创业者都在里面分享，而这些人平时几乎不接受媒体采访。当时，我们一下就把apple4.us和这个事情打通，那天的饭局上，我们就决定要做知乎了。

第二天下午，我们开始写了三页纸，第一页写商业计划书，每个月要干些什么；第二页是这个月的计划和预算；第三页是你投多少钱，给你多少股份。晚上，我们带着三页纸去见了天使。

如何选择投资人？

周源霸气回应：我们不是要找金主

何润锋：你选择投资人有什么标准吗？   

周源：我们选择投资人的标准从来没变过。第一，我们不是在找一个金主；第二，他应该是我们的队友，我们可能会干得很好，也可能干得很不好，在这个时候，我们应该以队友的关系来进行坦诚的沟通和交流。第三，希望他有长远的眼光，能肯定知乎的长期发展价值。

知乎早期面试通过率不足1%

周源最看重应聘者的两点素质

何润锋：当公司慢慢起步以后，你们要招很多不同岗位的人，据说你对选人的要求非常严格，有一次你面了403人，最后只招了3个人，你的标准是什么？

周源：可能没有403人，但300多个是有的，其实不是面试，是我当时整理了一个表格：这个人是谁，我怎么找到他的，他在哪儿工作，擅长什么，他的联系方式。我大概用一个月来收集了信息，随后用一个季度，像一个保险销售一样，白天我就发邮件，做正式的自我介绍，说晚上我能给你打个电话吗？晚上下班后就打电话过去谈。当时我们招的大多是工程师，打电话的压力是很大的，因为对方不爱讲话，就一直沉默，你也不知道他有没有在听，但你还要继续讲下去。这个过程每天都会重复。   

何润锋：对于招聘员工，你的判断标准是什么？

周源：举个例子，我当时联系一个厦门的工程师，我跟他通完电话后，他没说好也没说不好，就说我知道了，电话挂了以后，我看他第三天在博客上写了一篇文章，基于我们沟通交流的东西，他整理了自己的一篇思考。我当时一看文章发出来，我说这肯定有戏，这个人在脑子里仔细琢磨过这件事，然后我电话就追过去了。他在博客里提出的那些疑问，我也有，我就跟他很坦诚地交流。

还有一个例子，是北京的一名工程师，面试结果不是特别好，这个哥们儿主动说，我一个月以后再来试试吧。我们当时没抱特别大的期望，只是希望他能够挑战一下自己。一个月以后，他真的来了，并且发生了很大变化，我们觉得这样的人，他能够不断去改变，这是我们特别看中的。

所以我们看中两样东西：一是他有没有独立的判断能力；第二是他的学习能力一定要强，改变自我的意愿要强。

知乎团队

当精英范儿的知乎遇见

“得屌丝者得天下”的移动互联网时代

何润锋：知乎的用户群比较高端，但进入互联网下半场，很流行这样一句话“得屌丝者得天下”，知乎的高端属性，能不能和屌丝需求对接起来？

   

周源：“得屌丝者得天下”是互联网早期尤其是以PC流量为主的时代产生的，互联网早期主要是资讯和信息，用户等于流量，从一定程度上说，你可以认为教育良好的用户在整个人口的金字塔里占的比例是少的。

但是互联网在过去几年的发展速度太快了，从2012年移动互联网时代开始，大家在互联网上的时间逐渐增加，用户可能是在学习，可能是在购物，可能是交友娱乐等等，这些使得互联网发生了非常丰富的变化。这个过程中，整个中国的城市化进程加速，人口结构也发生很大变化，大量年轻人开始在城市中学习、工作、生活。16岁到20岁，20岁到25岁，25岁到30岁，每个阶段遇到的问题都是不一样的，他们都是屌丝吗？我相信他们不都是，我们不应该再用这样的东西去套他们，我也深知这不是尊重用户的一种思维方式。

用户扩张会导致知乎问答质量下降吗？

周源使出四个杀手锏

何润锋：知乎的注册用户已达1.6亿，当用户数量出现爆发式增长后，有人说知乎的问答质量不像以前那么稳定了，你有这样的焦虑吗？

   

周源：我认为不应该把数量和质量直接对等起来。最重要的还是看你做的东西是不是一个基础需求。我认为问答是很基础的需求。当用户数量变大以后，它会不会出现很多性价比问题和冲突性问题？这些一定会出现。比如说通过知乎去导流，发布一些不良信息的团伙是很多的，我们每天都在想办法把他们都干掉。

     

何润锋：什么办法？

周源：第一，我们一直都反对灌水，反对网络暴力，反对人员八卦，这些内容是很带流量的，但我们的核心原则是非常坚定的；

第二，产品体系和运营体系完全面向有质量的信息，并朝这个方向去演化，这一点我们也没有变过。

第三， 到了今天这个规模，我们需要很大的技术力量去规模化解决问题。它包含了内容生产系统，也包含了分发信息流，还包含了社区治理。

我们在知乎上有两个机器人，一个叫悟空机器人，顾名思义，它火眼金睛，是打妖怪的。你在知乎上发布不良信息，他识别出来，给你干掉。

还有一个叫瓦力，就是《机器人总动员》中打扫卫生、做垃圾分类的那个机器人。如果有虚假信息，他就把这些东西都分类，然后处理了；如果用户老发这种虚假信息，他把这个用户也处理了。

最后，我们有大量用户，每天他们都在参与社区事务的管理。

周源做客腾讯大学CEO来了

“文火慢炖”的知乎？

周源回应：我们快着呢！

何润锋：请你简单介绍一下知乎的商业逻辑和盈利模式。

周源：第一，把知乎的广告体系构建更好。另外，我们希望能找到更好的工具化方式，帮助用户挣钱，帮助用户挣更多的钱。

 

何润锋：有人说知乎是一家文火炖汤的慢公司，融资慢，转型也慢，两年半之后才决定对外开放，所以未来的知乎会继续保持这样一种慢节奏吗？

周源：知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。在我们开放之前，选择迅速开放的公司其实都死了，包括很多大公司。我们有自己坚定的原因，这个原因不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制，这是第一点。

第二点，知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助，所以知乎本身是积累性的，这是一个跟时间做朋友的赛道。

第三点，从公司角度来说，我不认为我们是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的，甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战，环太平洋地区全在打，你不能说自己不是这个参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上，我们是要走得更快的公司。

知识付费是一个伪需求？

周源：用长跑姿势迎接这个大市场

何润锋：知识成为商品是一种必然趋势吗？

周源：我认为是。对人们有用的信息，看起来虽然是虚拟的，但用户的付费意愿却不断增强。人们整体的消费观念发生了很大变化，再往下走一步，除了像书籍、电影等本身已经非常商品化的东西之外，能够帮助你决策、帮你解决问题的虚拟信息，也可以变成更普遍的商品。

何润锋：付费知识是碎片化的，碰到需要系统解决问题的时候，有人质疑知识付费帮不了忙，你怎么看？

周源：沟通一定是更高效、更低成本的方式会取代效率低、成本高的方式。在线学习也是，现在的方式不一定是最好的，所有人都用到的产品方式也许还没出现，也许下个月就产生。

 

何润锋：很多人质疑说，在线付费，大家买的其实不是这个产品本身，而是“我是知识爱好者”这个标签，你认为知识付费会持久下去吗？

周源：我们每天要处理大量信息，不管是哪类信息，对于新的形势和新的媒介变化，都是会打问号的，这是推动发生质变的很重要的动力之一。如果大家一开始就接受了，那所有科技公司就不必努力了；正因为大家天天打着各种问号，觉得这个东西不好，可能不能实现我的需求，科技公司才会天天改进产品。这是一个很普遍的逻辑。

何润锋：知乎的知识付费产品也面临消费可持续性这个问题吗？

周源：这是一个非常大的市场和机会，但它一定是一个长跑。

周源回应今日头条竞争

用户能否受益才是最终评判标准

观众：今日头条强势崛起，悟空问答发展迅猛，知乎接下来会有什么样的应对？

周源：第一，从竞争层面来看，整个移动互联网公司的产品处在大的竞争背景之下，不同公司有不同的策略，有可能会是横向扩张，也有可能是纵向上把产品做得非常深入，所以我觉得完全不用回避。

第二，我们应该去理解：两个产品到底是不是同质化的？要解决的问题是不是同一个问题？知乎从来不会把用户当成一种内容生产的方式，再去把它换成一个广告收入。我们希望能够搭建一个更好的平台去帮助大家认识世界，能够持续迭代，最终的评判标准是用户是否能够变成这件事情里的参与者和受益者。

没有在深夜里怀疑过自我的CEO

不足以谈创业

何润锋：在你的创业过程中，哪一刻曾怀疑过自己？

      

周源：我在2013年的夏天，跟一个创业者聊天，他跟我讲了创业者的四个状态：第一个状态，是你做的事情，行业里的人不太相信你，这时对于团队来说没有什么太大的影响。

第二个状态，你再往前做，好像也没有做出什么所以然来，你的投资人开始不太相信你。

第三个状态，你把投资人的话顶回去了，再往前走，却好像困难重重，不能如人所愿，你的员工开始担忧，这事到底靠不靠谱？这么长时间都没有什么变化。这时你的内心一定会非常委屈，你特别希望他们能站在你这一边，但你还是顶过去了。

     

到了第四个状态，前三个状态你都经历过了，有一天晚上，你睡觉关了灯，你躺在那个无尽的黑夜里，你突然有了一个感觉，你对自己提了一个问题：这事还能继续吗？那一刻，你是会怀疑自己的。因为除了你以外，没有任何人站在你这边。当这个时刻出现的时候，可能是一个CEO的moment，属于他的时刻。他在那个时刻，可能会做出一些选择，而这些选择一定会来自于那些非常正确却又很难的事情。可能等待他的是一个更长的黑夜。每个创业者，或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些，可能他已经经历过了。

来源：腾讯大学