2019年酒店行业企业研究报告-OYO

2019 年 7 月 28 日 行业研究报告

提示：点击上方"行业研究报告"，关注本号。

行研君说

导语

2017年底，印度经济型连锁酒店OYO以“零加盟费”的独有轻加盟模式进入中国，背靠资本的OYO把目光放在了正处于红利消退、扩张瓶颈的经济型酒店的下沉细分市场，在一年半内上线10000家酒店和50万间客房，一举超过华住、首旅，成为国内第二大酒店品牌。

PS：我们运营的备用号行研资本（ID：report18）为很多老朋友提供了另一处空间，欢迎大家同时关注！

来源：东兴证券

OYO模式在中国经济型酒店市场的可持续性究竟有多少？我们对OYO从商业模式、运营模式和盈利模式三个角度进行多方位剖析，借助对印度、中国市场的对比，探讨OYO在中国市场的发展轨迹和未来走向。

OYO商业模式解析：资本加持下的轻加盟模式

OYO：定位经济型下沉蓝海市场，以轻加盟模式，在资本加持下，迅速建立市场规模及品牌力。无论在印度还是中国，OYO依然走的是特许经营的加盟模式，但是与传统加盟方式不同在于，它“低门槛”、“非完全标准化”。

同时通过切入经济型酒店下沉细分市场-中小微单体酒店，巧妙地避开了经济型竞争激烈的红海区域（80间客房以上的标准经济型酒店），在资本的助推下，迅速扩大规模，建立自有品牌力。

复制印度模式，OYO成中国酒店业现象级品牌

进军经济型及以下长尾市场，填补酒店下沉空白。近年来，在消费结构升级的大背景下，中高端酒店市场成为各家巨头重点争夺的目标，经济型酒店经过十余年的发展已成红海，然而，经济型以下单体酒店所在的长尾市场对于连锁酒店品牌而言，仍然是空白市场。

一年半上线万家店，OYO创现象级扩张速度。OYO酒店仅仅用一年半的时间，凭借万家店，成为了中国酒店业史上现象级的企业。平均3.2小时签约一家店，月均新增门店227间，月均入驻19个城市，平均15天改造上线，成就了“OYO速度”。

目前已经进驻全国320座城市，上线超10000家酒店，客房数超50万间，并计划在2019年完成1500+城市和20000+间酒店的目标，公司对外公布业主续约率高达97%，成为国内最大的单品牌酒店，同时也是中国第二大酒店集团、全球第六大酒店集团。

十七亿美元融资在手，资本助推规模化进程。

印度时报2019年6月最新消息显示，OYO目前正就10亿美元的新一轮融资与投资方（包括软银等现有投资人以及其他新投资者）进行谈判，如果此轮融资顺利完成,OYO的公司估值将有望达到100亿美元。

据不完全统计，OYO酒店自2013年成立以来，若最新洽谈中的融资顺利完成，则公司已经积累至少十轮融资，总融资额超过27亿美元。

其中，风险投资基金巨头软银自在去年9月投资OYO10亿美元后，已持有OYO略高于46%的股权，其现象级的扩张态势也不断吸引着新投资者加入。

正因为背后拥有雄厚的资金支持，OYO才得以迅速通过“零加盟费”的方式整合单体酒店，完成对于国内其他酒店集团而言“心有余而立不足”的收编任务。

全球范围内持续扩张，中国区房量占三分之二

新德里卫星城起家，七年发展成就印度第一。2013年5月,第一家OYO酒店正式开业,仅拥有11个房间。从胡达市中心从古尔冈（印度首都新德里的卫星城之一）到全印度，从印度到全球,经过7年的发展，OYO已迅速成长为印度国内最大的经济型连锁酒店品牌，业务遍及全球10个国家和地区的800多座城市。

OYO酒店在全球范围内高速扩张，中国区客房量占三分之二。目前OYO在全球范围内共运营23000家酒店，上线75万间客房，其中中国地区以10000家酒店和50万间客房的体量构成其最重要的事业版图。

从客房数量的角度衡量,公司已成为全球第六大连锁酒店品牌, 并计划在2023年新增100万间客房，超过万豪成为全球第一大连锁酒店品牌。

中印对比：疯狂扩张之后，选择做平台还是做酒店？

印度:收购动作频繁,意图构建旅游生态聚合平台。自2018年开始，公司开打全球范围内收购组合拳，相继收购酒店、物联网、婚礼策划等领域的印度公司。

2019年，公司融资规模不断扩大，收购进程亦开始提速，接连收购本土联合办公初创公司Innov8、中国住宿品牌“千屿”、阿姆斯特丹民宿品牌Leisure。

OYO早在2015年于印度开展业务时，就遭到过印度最大OTA——MakeMyTrip的封杀，但反制很快转变为合作，初期的合作关系，叠加后期主打自营渠道，令OYO在成长道路上摆脱了OTA的制约。

目前集团版图涉及住宿、OTA、联合办公、物联网、婚宴服务和外卖平台等等，打造旅游生态聚合平台的意图明显。

中国：现阶段仍为酒店库存运营商，长期定位尚不清晰。

相比于集团层面的全市场布局，OYO在中国的发展仍处在专注自身酒店规模扩张的阶段，未来的战略定位究竟是在线旅游聚合平台还是依旧为酒店库存运营商，仍不得而知。打造旅游聚合平台之路，既享便利也存挑战。

参考印度地区销售模式，现有酒店预定量的70%来自于移动端，其中95%来自于公司自有app，如此看来OYO既是产生需求的平台，又是酒店库存供应商，目前OYO也在中国地区积极推广公司自有的app和小程序，希望扩展自有渠道的预订比例，我们认为未来成熟的自有渠道叠加强大的品牌效应，将为公司打造聚合平台提供便利。

然而，国内OTA市场呈现一超多强的局面，行业集中度高，从GMV口径衡量，2018年CR4高达70.8%，各大平台在酒店产业链条中话语权较高，致使OYO不得不支付巨额通道费换取OTA的流量支持，公司或许不愿以聚合平台的身份与国内OTA巨头展开正面竞争。

OYO运营模式解析

OYO在酒店供给端采取以加盟为主的运营形式，直营店体量较小（中国地区仅50家）。

直营店采用租赁经营的模式，由OYO酒店方面直接派出负责人进行门店经营和管理。加盟店采用特许经营的轻加盟模式，即零加盟费地吸纳单体酒店，保留酒店自身特点，省去大额硬装改造费用，统一铺设布草软装，帮助业主标准化运营管理。

酒店销售端分为线上和线下两类渠道。线上销售包括客户通过OYO自营渠道或OTA等第三方平台公司进行预订，线下销售即客户直接进店消费。

酒店供给端：从规模化到数字化，技术创新提升效率

OYO酒店致力于打造智能化酒店管理系统。从渠道优化、动态调节、多样策略、市场监控四个方面全方位赋能，实现快、全、优的主动式收益管理，通过不断迭代，公司旨在把PMS系统从管理型工具逐渐发展成平台营销型的服务系统，满足更进一步的管理需求。

业主加盟OYO后，凭借标准操作手册和信息管理系统，从物业谈判到上线仅需要15天。运营过程中，酒店内所有的交易，包括登记、退房、客房内洗漱用品统计等，全部可以在移动端软件中完成，可进行包括支付、报价等多达600多项内容的统计。

印度：以管理为导向，提出加盟商管理新方案。

目前OYO在印度259城市已经拥有超过9000个加盟伙伴，业务重心已经由规模扩张转移至精细化管理，为更加有效地管理规模日渐庞大的加盟商网络，OYO自2019年4月起在本土相继推出了两项行业首推的加盟商管理方案，即OPEN和CIB，内容涵盖支付协议、金融支持、技术协助、酒店运营app等等。

OYO合伙人交互网络（OPEN，OYO Partner Engagement Network）包含三大块内容，分别为六项核心承诺、升级运营app和加盟商线上微社区。

OYO现金支持计划（CIB，Cash in Bank）是继OPEN之后OYO推出的针对加盟商金融贷款解决方案，该计划旨在为需要升级酒店装潢的加盟商提供快速便捷、低于市场价的无抵押贷款。印度境内所有的加盟商都有资格申请参加这项计划，在包含AI技术的CIB计算器帮助下，加盟商可以迅速了解贷款的额度、利率、到账时间等，贷款的审批都将在48小时内完成。

中国：以规模为导向，零加盟费扩张。

目前OYO在中国地区首要关注的依然是扩张速度，因为只有在实现规模化之后，才能显现出技术、管理带来的优势，进而在供应链端大大降低酒店成本。

OYO在中国地区吸引中小单体酒店加盟的关键在于，0元加盟费，甚至倒贴2万元左右“装修费”，并提供员工培训、系统管理等服务，仅收取酒店后期营业额的3%-8%作为佣金提成。

OYO不仅对酒店房量基本不设门槛，所有的加盟费用也基本免除，加上OYO对房间改造以统一布草铺设为主，因此为业主省去了大额的房间改造费用。

虽各大酒店集团在3-5年前对下沉市场已有试水，但总体规模有限，OYO的出现带动传统巨头重新重视下沉市场，华住在2019年Q1时上调开店指引，其中增量部分300家基本由“软品牌”构成。

下表将国内各大经济型品牌酒店和OYO就加盟政策进行对比，传统龙头酒店集团标准经济型品牌启动费用普遍在300万元以上，其下沉品牌的加盟费用在60-120万之间，OYO开出的0元加盟条件对于加盟商的吸引力不可小觑。

销售端：强地推基因下，完成线下到线上的转化

无论在印度还是中国，OYO致力于从“微市场”入手。相比于大部分传统连锁酒店从线上挖流量，为了避免在线上受制于OTA平台，OYO更倾向于拓展线下流量，OYO称之为“微市场”（Micro Market）,为此专门组建了庞大的地推团队，从小型社区发掘线下客户，与旅行社、翻译、的士司机和巴士运营商沟通，搭建线下引流渠道，最终实现线下流量到线上流量的转化。

印度：流量来自线上，碎片化市场中品牌力提升迅速。

印度本土移动端预订量目前占到OYO总预定量的70%以上，而其中的95%来自其自有的App。

线上高占比表明OYO从线下流量到线上流量的转化在本土的完成度较高，受众人群对品牌的认可度不断提升，OYOWizard（忠诚客户计划）会员数量在过去两个月内增加了50%，而活跃用户（6个月内入住超过5次的客户）数量近三年复合增速超过400%。

印度本土品牌化进程较快，得益于其经济型连锁品牌的空缺。

在OYO兴起前，印度酒店业不成体系，呈现高度碎片化，在品牌化经济型酒店出现之前，消费者不得不面对参差不齐的服务和不对称的价格，经济型酒店市场由于自身融资受限，无法在规模化的基础上提供标准的服务体验。

而OYO在资本的支持下凭借轻资产运营模式整合国内酒店行业，填补了印度国内经济型酒店品牌的空缺。

中国：流量来自线下，成熟市场中品牌力提升较慢。

OYO方面曾表示约有72%的用户来自线下walk in，携程、飞猪等线上OTA 平台的客单量占比不到30%。综合草根调研数据，我们推测中国地区OYO订单来源中，OTA渠道占比为30%-40%，线下渠道占比为60%-70%，自有APP渠道占比不到1%。

对比OYO在印度本土70%的线上订单贡献和95%的自有APP渠道占比，中国国内OYO的品牌效应较弱，尚且无法影响用户消费行为，完成线下到线上的流量转化。

中国区品牌化进程较慢，我们认为主要受国内成熟的经济型酒店和OTA市场所影响。

一方面是国内经济型酒店经过较长时间的发展，已经拥有成熟的市场格局，与印度经济型酒店品牌空缺不同，国内的7天、汉庭、如家等经济型酒店经过十余年的发展，品牌早已深入人心，因此新手OYO难以在成熟市场中迅速突出重围；

另一方面，国内OTA市场渗透率高，在酒店产业链条中享受更高的话语权，OYO在品牌建设的过程中势必会受制于国内OTA巨头，相比之下印度的情况却截然不同，来自印度国内OTA的订单仅占到总量的3%。

OYO盈利模式解析

以低价带量升，提升综合RevPar

OYO目标酒店多为中小甚至微型单体酒店，整体入住率和平均房价较低，也正因如此，这些酒店经一定标准化、品牌连锁化提升后，经济效益和Revpar的提升潜力更高。

OYO通过帮助加盟商提升Revpar，进而从营业额中抽取佣金。考虑到OYO酒店加盟不收费，仅收取3%-8%的酒店营业额作为佣金，因此提高加盟酒店的营收成为OYO实现盈亏平衡的关键。

OYO方面统计的数据显示，在吸纳单体酒店加盟之后，通过多手段的优化措施，90天后酒店入住率将翻一倍。

优化措施中包括门头更新、动态定价管理、PMS系统优化等等，而降低房价为其中最直接有效的措施，降价后的房价与周边连锁酒店形成显著的价格差异，通过价格优势吸引客流，并相应地提高RevPAR。

升级2.0模式，与加盟商共担风险、共享收益

新模式下业主享业绩保底，亏则补偿盈则共享。2019年5月30日，在OYO酒店战略升级发布会上，公司正式推出了OYO酒店2.0模式。

从6月1日开始，OYO酒店2.0模式将在全国范围启动。在全新模式下,OYO酒店的盈利模式将从支付加盟费、简单抽成，转变为品牌方与业主共担风险、共享收益。

OYO将给加盟酒店业主经营业绩保底，若达不到业绩目标，总部将对缺口部分进行补偿，而若盈利则双方共享利润，OYO酒店将与加盟商共同承担经营状况波动、市场形势变化所带来的风险。

从平均水平来看，我们假定两成酒店仅完成业绩目标的80%，按10%的酒店行业净利率计算，收益补贴总额将占OYO总营收的8%（5%的佣金水平下）。

OYO中国市场收入成本拆分

从规模数据来看，OYO的确在中国创造了开店神话，不过，低价竞争的模式如何实现盈利，是OYO目前面临的最大问题。在此我们对OYO近两年的收入成本进行拆分。

保守估算，OYO在华累计亏损已超20亿元。根据下表，我们粗略估计，OYO进入中国市场的第一年，实现总收入约8000万元，但在扣除门店改造费和人工成本之后，亏损规模大致为5.2亿元。

2019年，OYO酒店经营规模持续扩大，随之而来是更高的改造费和人工成本，加之2019年6月开始的“共担风险，共享收益”补贴行动，以及上架OTA所付出的天价通道费，我们测算亏损规模将达到16亿元左右。

在2018年9月融得10亿美元后，OYO计划将其中6亿投向中国市场，目前保守估计这笔融资已经花去大半，主要去向为OTA通道费和人工成本，19年之后的运营成本预计仍将维持在高位。

我们认为，OYO在中国地区若想达到印度市场出现的扭亏态势仍需要一定时间，公司目前尚需在精简成本的基础上谋求新一轮资本投入。

2019年之后，短期来看，随着加盟酒店数量趋于饱和，酒店改造费用将大幅减少，人工等运营成本将随管理效率的提升而相应减少，成本总体呈现下降趋势，但OTA通道费仍在成本端占据较大比重。

长期来看，参考印度逐年扭亏的发展模式，我们认为逐步提升佣金水平、发展自营渠道和提升精细化管理，将成为中国OYO提升净利水平的关键。

爆款成功逻辑梳理—关于细分市场消费升级与互联网“烧钱”模式的讨论

OYO的横空出世，让我们对于近年来多个行业陆续出现的资本加持“烧钱+爆款”创业公司进行了一些思考。爆款意味着现象、流量和用户变现，不同行业产品的成功路径也不尽相同，我们在这里聚焦细分市场消费升级，对OYO、拼多多、瑞幸这些行业爆款的成功逻辑进行比较分析。

华住多面出击，对标经济型酒店新兴力量

一季度调高全年开店指引，酒店结构持续优化

华住从管理经济型酒店汉庭开始，通过自身扩张和外延并购的模式逐渐完善品牌体系，经过近15年的发展，目前覆盖经济型、中档和高档等18个品牌，拥有酒店4396家，总房量接近44万间。

华住2019年Q1营收同比增长14%，其中中高档酒店的营收增长30%，占总营收比例提升7pct.至54%，中高端布局效果持续显现。公司一季度上调全年开店指引300家至1100-1200家，目前待开业酒店数量1311家，其中中高端品牌占86%，酒店结构有望持续优化。

在经济型酒店领域，面对新竞争者OYO，华住同样在集团和公司层面分别制定了应对手段。

集团层面投资H酒店，掀单体酒店收编战

华住投资经济型连锁新品牌，计划四年开出2万家。2019年5月30日，华住集团和IDG资本联手投资的H连锁酒店在成都正式亮相。

官方统计显示，品牌创立100天以来，H连锁酒店目前已覆盖全国80个城市，加盟酒店超过500家，总房间数超30000间，入住客人超过100万，今年底预计加盟酒店数达到3500家，2022年底超过2万家。

盈利模式与OYO类似，加盟门槛相对更高。H连锁酒店采取免收加盟费、事后抽取较低佣金的盈利模式，但H连锁酒店相对OYO而言设置了相对严格的加盟标准：如要求加盟门店月收入不低于9万元、平均客房价在120元至400元、酒店必须具有消防许可证等。

加盟后，还会围绕软装、门面、酒店运营系统、人员培训、流量、会员体系等方面进行升级改造，H酒店还将向加盟商提供平均每家店5万元的改装费。

酒店系统全面对接华住，算法科技赋能单体酒店升级。值得注意的是，作为拥有华住血统的酒店品牌，H酒店在酒店运营管理系统方面要求加盟商必须使用华住统一的管理系统。

PM S（客房管理系统）、CKS（中央预订系统）和CRM（会员管理系统）三大系统都强制要求使用，实现对加盟酒店的信息互通。华住的IT系统一直以来都代表着行业的最高水平，增加系统终端对于华住而言几乎不存在边际成本，但对H酒店而言，互通系统将带来巨大的效率优势。

软品牌建立，轻资产成连锁化新模式

国际酒店集团已有先例，低门槛加盟更具诱惑。所谓“软品牌”并非新概念，建立软品牌的目标是通过轻资产的模式整合市场中的单体酒店，全球范围内的单体酒店连锁化趋势已持续多年，几乎各家国际酒店集团都推出了软品牌，如万豪的Autograph Collection、雅高的MGallery、希尔顿的Curio等等。

一般来说，软品牌的加盟费用较硬品牌要低30%-50%，且改造成本也更低，符合单体酒店的盈利模式。

整合单体酒店任重道远，多品牌全领域推进“软品牌”建设。在上市公司层面，针对OYO在华的激进态势，华住同样采取了相应的防御措施，即提速“软品牌”加盟进程，年内将扩张300-400家“软品牌”加盟商，涉及旗下四个品牌：海友、怡莱、星程、美仑，分别对应经济型、中端和高端市场。

目前中国市场还有约80 %的酒店以单体形式存在，这部分市场仍有巨大的空间值得连锁品牌去探索和整合，“软品牌”相对传统加盟方式而言费用更低，工程量小，整合的过程也相对轻松。单体酒店加盟后可以共享中央采购系统、收益管理平台、线上导流渠道等，有助于降低经营成本、提升运营效率。