做出成果，才是最大的负责
内容来源：2018年7月31日，在由“我们加餐”主办的2018年0731中国餐饮绿思想大会上，七和同创管理咨询联合创始人王欣先生以“从使命到成果”为主题做了分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
讲者 | 王欣 今日笔记达人 | 篮子
封图设计 | Holly 责编 | 嘉琪
第 2405 篇深度好文：5956 字 | 8 分钟阅读
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本文优质度：★★★★★ 口感：冰镇西瓜汁
笔记君说：
企业的使命从何而来？组织的设计如何使得使命、流程和成果形成良性反馈？企业的成果究竟是什么？
对企业而言，弄明白这些问题就如同打通了企业的任督六脉。
接下来，跟随笔记君一起学习七和同创管理咨询联合创始人王欣先生以“从使命到成果”的主题分享~
一、经营的本质
谈到经营的本质，我们先要明确企业到底在经营什么？
很多经营者说，企业经营的是品牌。那么，树立一个伟大的品牌是不是就意味着我们经营了一家伟大的企业？
摩托罗拉曾是世界上最有价值的品牌之一。然而，今天还有多少人在使用摩托罗拉手机？
摩托罗拉的品牌被联想收购了。结果，消费者却抛弃了它,品牌的价值究竟是什么？
企业为谁而存在？我们如何感知到一个企业的存在？如果有一天它不存在了，谁会在乎？他们在乎的又是什么？
从这个角度来看，企业经营的目的是什么？我们该如何衡量企业的成果？
管理到底是什么？我们的企业有管理层吗？我们是如何培养管理层的？
几年前，我拜访过一家做金融投资的企业。进门第一眼就看到一台“打卡机”。我问董事长公司哪些员工打卡？回答是：包括CEO在内的全体员工。
仔细想一想，投资公司为什么会用打卡来统计员工考勤？他们的员工在哪里上班？如何衡量员工是否在工作？
如果投资的是零售企业，也许他们在逛商场的时候就是在上班；
如果正在评估一个餐饮连锁集团，吃快餐的时候就是在上班。
在办公室里写报告、做报表是上班，晚上躺在床上思考算不算上班呢？
用打卡机记录员工考勤，是不是在进行“管理”呢？企业的管理者在承担起管理责任之前，他们知道什么是“管理”吗？还是与我当年一样，只是因为组织发展需要一名管理者，而他是团队中“最优秀员工”？
我们是否意识到“管理者”是一种专业人士，管理者与律师、医生一样需要专业的训练和专门的培养？
今天我们一起探讨：如何从使命出发，建立起一套独特的管理体系，使组织真正发挥作用。
对一家正处于高速发展阶段的企业，深入思考上述问题至关重要。
二、企业经营的三大根本问题
组织将使命转化为成果是一个完整的过程，需要关注很多细节，最终我们的成果要跟我们的使命保持一致。
那么，什么是使命？
使命，是关乎企业生死存亡的选择。我见过很多企业将一些华丽的辞藻贴在墙上当作“使命宣言”。
然而，那真的是这些企业的使命吗？这家企业里的每一个人会“使自己的命”去实现它吗？有没有两家企业的使命会是完全相同的呢？
举个例子：
在大学校园里有个煎饼摊，还有一家西餐厅，都是做餐饮的。它们的使命一样吗？他们的顾客一样吗？即便是同一个顾客，因他们感知到的价值一样吗？
我要去讲课，离上课只有15分钟了，我就到煎饼摊买个煎饼，目的是填饱肚子；而接待加餐的创始人谭丽老师，我就会选择西餐厅。我们需要一个可以聊天的地方。
如此说来，星巴克卖的是咖啡，还是“会谈室”？
其实，每家餐馆都针对一批特定的人群，都有一个属于自己的特定的业务，甚至有时是针对相同人群在不同情境下的不同需求。
企业是有生命的，就像即便是同一棵大树上的叶子，也没有两片是完全一样的。
如果这样，大家是在竞争还是在合作？我想各地的“美食一条街”、“酒吧一条街”已经给出了答案。
为什么我们总感到竞争很残酷？
或许正是因为我们不知道我们的业务是什么、我们的顾客是谁、以及顾客感受到的我们的价值到底是什么。
这是企业经营的三大根本问题。
三十多年前，肯德基在北京开第一家店时，需要排40分钟队。美国人都惊了——中国人居然愿意等40分钟吃一顿“快餐”！
肯德基在美国人的眼里是快餐，但在改革开放初期的中国人眼里是接触“外面的世界”的一个窗口，大家是去体会“美国文化”的。
但现在，肯德基正努力地改变着自己，无论是食物还是用餐环境都加入了很多“中国元素”，希望博得更多消费者的青睐。
三十年来，肯德基经营发生了翻天覆地的变化。
三、从使命到成果是如何实现的？
使命和愿景不是空洞的口号或者华丽的装饰，更不是用来要求员工的。使命和愿景是经营者对自己慎重的承诺：
为什么要做这家企业？
当使命和愿景越清晰的时候，企业的目标就会清晰；
目标清晰能引领我们找出工作中对实现目标贡献最大的“关键任务”；
为了最有效地完成关键任务，我们必须建立正确的业务形态和相应的组织架构；
从而使组织在实现使命和愿景的过程中形成独特的团队文化；
将我们的使命和愿景自然地升华到一个新的高度。
如果近距离观察任何一家卓越的企业，我们都会看到这些企业无一例外，皆呈现出这一螺旋式上升的过程。
这是一个完整的过程，这个过程是企业经营管理真正的“成果”。
1.使命与战略
在行业里，如果你照抄排名第一的店，那就证明你最多不过做到第二。想要超越，就要换个角度去思考。
《2018年中国餐饮行业年度报告（2017财政年度）》中，正餐集团50强里，西贝排名第6，它是真的强。
那西贝到底经营的是什么？为客户创造的价值是什么？从“西贝莜面”到“西贝餐饮”改变的是什么？为什么？
作为一名消费者，我切实地感受到西贝的愿景和使命发生的改变，不止一次地改变：
它的每一次改变都改到了消费者的心坎上，抓住了消费者的胃，它知道消费者想要什么。
工业学大庆、农业学大寨、全国人民学习解放军。那是上一个时代的玩法。我们这个时代的玩法是：
通过对环境的改变和变化进行研究，在强手如林的行业里找到一个细分市场，找到一种特殊的需求，找到适合自己的发展道路，通过差异化，创造新价值。
人人都在讲差异化，也都知道要做差异化，问题是如何找到差异化？毫无疑问，我们要对市场和顾客进行深入的研究。而行业年度报告是我们研究市场的工具之一。
打仗不能没有地图，但不能光靠地图，光靠地图就是纸上谈兵。
我们必须深入店里去体会、分析这些数据和信息背后到底意味着什么。我们每周有多少时间花在店里，了解顾客的所思、所求、所信？
顾客的口碑是最好的广告。
2.使命与创新
案例1：
我在美国看过CNBC采访乔布斯。主持人问他，为什么要做iphone，他说了一大堆。主持人似乎没听懂，又问你做iPhone是为了打败诺基亚、摩托罗拉？乔布斯答：
我做iPhone只有一个目的，就是让这个世界上有一款真正好用的电话。让我和我的亲戚、朋友们满意。
苹果一心想着如何让用户满意，为顾客不断创造新的价值，最终，改变了世界。这是才是创新，才是真正的价值创造。
案例2：
前段时间我很好奇为什么喜茶门口那么很长的队，直到在微信朋友圈看到这篇非常有意思的短文：
一个男孩子终于约到一个女孩子去看电影，在他看来，买爆米花和可乐属于不走心，他如何让这个女孩子觉得他真的很用心，真的很喜欢她呢？
这时，他看到了两家奶茶店，一家是普通的台湾奶茶，一家是喜茶。
他想，如果我递上一杯颜值普通、名称更普通的奶茶，我会觉得自己很LOW；
然而，如果在见到女孩的那一刻，我手里拿着的是两杯喜芝士青雾，半糖去冰，浓浓的芝士，淡淡的海苔。
我上前递上一杯，看着女孩脸上微微幸福的表情，我会觉得自己是个机智的人生赢家。
文中一句话打动了我：
我不在乎你有多好，我只在乎你可以让我变得有多好。
我们为什么要做一款产品？我们为什么要提供顾客满意的服务？不就是希望顾客能够通过我们的产品和服务变得更好吗？这才是企业发展的正道。
开店时如果经过这样的梳理，我们就能找出属于自己的战略。“战略”也不是什么高大上的词汇。
战略，是选择做什么和不做什么。但不是随便选的，不是用赚钱的多少去定义，而是基于自身优势，选择满足顾客的一些需求。
乔布斯曾说过：“战略是搞清楚不做什么。”因为，他知道苹果的优势是什么。
今天来的很多企业都已经度过了婴儿期（生存），正进入青春期（高速发展）。
如果资金充足，可以在一夜之间开300家甚至500家连锁店。但，你真的会这么做吗？
以这样的开店速度，我们还能保证原材料的品质、食物的口感和令人感动的服务吗？我们究竟缺的是什么？
归根结底，我们缺乏的是企业经营管理能力。
3.使命与愿景
愿景到底是什么？闭上眼睛是做梦，睁开眼睛是愿景。
我们要睁开眼睛看到今天的现实和通往未来的道路，这样才能构建起共同的愿景。
只有一个组织有了共同的愿景，组织中的每一个人才有可能找到自己的使命。
我们没法使员工的命，更没有办法逼员工做出承诺。员工只有自己真的乐意、愿意使自己的命，愿意做出承诺，使命和承诺才能够转化为执行力。
事实上，唯有经营者自己拥有清晰的愿景，率先做出承诺，履行自己的使命，团队成员才能逐步建立起共同的愿景和对使命的承诺。
这时候，整个团队会产生一套属于自己的管理文化。
优秀的管理文化会把所有人团结在一起。这时企业已不仅仅是创始人和高管们的企业，她属于企业中的每一个人。
一个组织就像一个人体一样，当每个细胞都散发着生命力时，它就是健康的。管理就是让组织达到这样的健康状态。
管理不是高谈阔论，而是知行合一。
正如管理大师彼得·德鲁克所说：
我们必须明白，我们的业务是什么，我们的顾客是谁？我们的顾客认可的价值是什么？
综合我们对使命和愿景的承诺，我们需要创建一个什么样的组织？如何设计我们自己的组织？这样的组织会形成什么样的管理文化？
四、组织文化是“长”出来的
1.组织文化的来源
组织文化不是“落下去的”，而是“长出来”的。
需要“推广”或者“落地”的文化，一定是“外来”的文化，来自其他公司或者高管层往往给组织带来的伤害大于裨益。
组织文化形成只有一种可能，就是在这个组织每天跟顾客创造价值的过程中“长”起来。
只有通过每个员工的工作形成的组织文化，才是有根的，才能开花结果。
组织文化源自于一个组织对其业务的理解和不断的实践。
我想请大家画两张图，一张是“组织结构图”（描述一下你的组织），一张是“业务形态图”（描述一下你的业务）。
如果你画完了，请看一下您画的图上有没有“顾客”的位置？顾客在什么位置上？
举个例子：
左边一张，是1993年我在IBM工作的时候我的经理给我画的“组织结构”示意图；右边一张，是2004年我在摩托罗拉工作的时候的“业务形态”示意图。
大家不难看出，顾客在这两张图中都占有至关重要的位置。
当然，组织形态和业务形态不是仅靠两张示意图就能表述清楚的，但其中的价值观一目了然。
对我们的企业来说什么是最重要的？我们日常关注什么？我们在决策的时候如何做出选择？
如果您的企业里每一位员工心中都有一张类似这样的图，我们的企业会是什么样子呢？我们还会担心员工的使命感和执行力吗？
综上所述：
使命愿景决定业务目标，业务目标决定关键任务（做什么和不做什么），关键任务决定业务形态，业务形态决定组织架构，组织架构孕育组织文化，组织文化推动使命愿景。
组织需要在发展过程中持续对这六个方面进行梳理。这好比“魔方”的六个面，只有“对上了”，组织才能够有效运转。
2.组织设计的重要性
我们的管理团队实际上就是我们企业的骨骼，任何一个组织的管理团队就是企业的骨架。
甲壳虫为什么长不大？因为它的骨骼长在外面；
鲸鱼能成为地球上最大的动物，因为它的骨骼长在里面。
作为一名企业的经营者，您一定非常能干，然而，您的“能干”是否像甲壳虫的骨骼一样，限制了组织的发展？还是像鲸鱼的骨骼一样，成就了组织的发展？
如果你的组织想进化成为一个更大的企业，创始人和管理团队就要从“明星”变成“星探”，成为成就他人的人。只有这样你的企业才能够发展壮大。
这一演变中很重要的一个工作就是“组织设计”。组织设计可以以工作为中心、可以以成果为中心、可以以任务为中心、也可以以关系为中心。
不同的设计，组织形态不一样，决策流程不一样，绩效考核也不一样。
最重要的是，经营者必须清楚地认识到“组织设计”是一项重要的工作，需要将专业的知识和能力与组织的具体需要相结合。
组织设计是组织发展的工具，不是组织的目的本身，但它是组织成功和健康发展的一个先决条件。
成功的企业需要持续地提升其管理水平，彼得·德鲁克在《后资本主义社会》（1993）一书中就曾指出对“管理”理解的三个阶段：
管理者的责任是对下属的工作负责；
管理者的责任是对人的绩效负责；
管理者的责任是对知识的运用和成效负责。
我们真的了解我们的下属吗？我们能够为他们的工作提供正确的反馈并负起责任吗？
我们只有拥有上述“从使命到成果”的管理能力，才能对下属的工作负起真正的责任。
进一步，我们能够承担起我们业务所涉及的所有人（包括顾客）提升绩效的责任吗？通过与我们的业务往来，我们能够帮助他们成为更好的人吗？
我们的绩效不仅仅体现在员工的身上，而且还体现在顾客的舌尖上，体现在顾客的身心健康上。
再进一步，处在高速变化互联网和移动互联的时代，我们需要将管理水平提升到运用知识创造未来高度。
提到“知识”我们往往想到的是“大数据”、“人工智能”等等高科技知识，然而，更多、更有价值的知识存在于每天平凡的工作中。
京东最宝贵的知识很可能储存在一线快递员的头脑中。
一名优秀的快递员，知道如何规划路线，知道顾客在家不在家。他投递的成功率很高。
这些为顾客创造价值的知识，经年累月，将成为京东为顾客创造更多价值的重要基础。
组织设计目的是最大限度地激发和释放每一个人的善意和潜能。
3.为顾客创造价值
最后，我们来谈谈成果。对企业而言什么才是成果？成果和我们的使命、愿景对得上吗？我们做得如何？
相信在座的经营者都想让自己的客户变得更好，都想让客户越来越满意，然而我们是如何评估我们的员工呢？
如何评估员工非常重要，而如何将这些评估反馈给员工更重要：
让反馈成为一种赞美，让员工在工作中收获到成就感、满足感；
同时，鼓励他尝试突破自身的局限，与团队一起创造出更加卓越的绩效。
企业经营的成果蕴藏在整个经营管理的过程中，其中最重要的部分是人的成长。经济绩效仅仅是“成果”的一种表现形式。
五、管理，是用生命照亮生命
相信每一个企业的经营者都会思考，我们究竟会在这个世界上留下什么？
昨天下午，我去了岳麓书院。余秋雨老师曾写过一篇文章《千年庭院》，其中一段是这样：
岳麓书院能够延绵千年，除了管理操作上的成功外，更重要的是有一种人格力量的贯注。
对一个教学和研究机构来说，这种力量便是一种灵魂。
每一个企业都是一个生命体，管理之于企业就像灵魂之于生命。
我们每个管理者都是一盏小灯，当我们用管理之光点亮了自己就能照亮身边的人。当一个一个管理者亮起来时，企业就亮了。当一个个企业亮起来的时候，就会照亮更多的企业，终有一天，整个中国的行业都会亮起来。
管理就是用生命照亮生命的过程。
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