作者:贺啸
腾讯高级产品经理
现在正值鹅厂校招新生代入职的季节,一批批从金百合毕业的学子走上工作岗位。产品经理作为鹅厂最没有节操的角色,每个人都心怀梦想,希望改变世界。
Whistle在2008年的夏天也是同样的感觉。在这个时机,我希望能够把自己的一些经验教训写下来,如果可以给各位带来一些思考,那就太好了!
Whistle加入公司后作为产品经理摸爬滚打已有8年,负责过的产品有:QQ安全中心、QQ密保、游戏密保、RTX等产品,在与公司各BG合作的过程中,积累了一些心得体会。同时,辅导过近十位产品经理,随着他们逐步承担起关键岗位的任务,自己也进一步加深了对产品经理这个角色的理解。
初入职场,新人难免遇到各种冲突。如果岗位是产品策划,日常面对各种角色,各种业务,冲突数量更是翻倍增长,每个都十分棘手,轻则与同事闹别扭,项目进度受阻;重则受到领导和同事的责备,影响绩效和职业发展。经常遇到的冲突有:
导师
直线领导
多头领导
与项目团队冲突
其他产品经理
设计师
研发/运维/测试
与跨团队冲突
与个人生活冲突
面对以上各种冲突,whistle的建议是“用优先级管理冲突”。
具体如何用优先级管理冲突?我们结合产品策划岗位经常会遇到的冲突来分别解释。
1
导师
导师往往是新人加入鹅厂后最先熟悉的同事,初期,导师会帮助新人找房子、认识团队成员,学习业务逻辑,融入公司文化,以及传授各种“潜规则”。
随着新人承担的事情与业务越来越紧密,有时出现导师对“安排的任务”不太满意的情况。比如:没有按计划完成任务,产品交互方案不符通用标准,产品体验报告没有介绍清楚竞品特别之处等等。
如果被导师指出问题,新人往往比较紧张,甚至失落,有时还会与导师产生激烈的讨论,到最后,大部分情况下新人并没有搞清楚如何做才能令导师满意。
由于导师工作经验比较丰富,有时会以自己的标准要求新人,在上边的情况下,对于新人,刚好是一个快速学习的机会。借着导师不满意的契机,虚心请教:
1) 为了完成这个任务,我都思考了什么,找了什么资料,参考了什么产品设计,进行了哪些用户调研,除此之外,还能做哪些事情,可以帮助自己更好地完成任务?
2) 我在完成任务时,遇到了什么困难(不懂,或者不知道选哪个),如何解决?
3) 对于这个任务,如果是导师来做,会如何做?
4) 这个任务的关键点是什么地方?
5) 完成这个任务还有哪些办法,不同的办法之间有什么区别?
导师如果听到新人如此虚心请教,大部分都会认真严肃地回答,完成一次教学相长的过程。有时导师由于各种原因没有及时回答,新人也要做好咬定青山不放松的准备,持续地约导师时间进行请教。彻底地解决这个任务中存在的问题。
整个冲突的过程,关键点在于“虚心请教”。这种虚心的态度不仅适用于刚加入公司,更适用于整个工作生涯,因为未来会有越来越多的有经验者对我们提出挑战,只有不断虚心学习,才能向那些有经验的同事看齐。从“优先级”的角度看,我们将会发现:
对于导师布置的任务,“向导师学习经验”高于“把任务完成得很好”。
2
直线组长
组长给新人的印象往往是非常忙碌且比较严肃的感觉,看着组长给组员分配任务,指导工作,新同学对组长的感情是既葱白又敬畏。当3个月导师辅导期(试用期)结束后,组长会逐步开始给新同学布置任务,或者点评工作。
组长表达一般比较直接和尖锐,从目标、效果等方面挑战任务的完成度。例如:策划方案是否能够解决用户问题,满足用户需求?用户调研报告是否包括用户使用其他产品的习惯和看法?产品方案是否具备技术可行性(是否经过技术评审)?上线的功能是否有运营数据证明效果?用户对新人主导的功能产生投诉,新人如何解释?
由于组长按照正式员工的要求进行挑战,当时其他小组成员可能也在场,新人的心里压力会远远超过导师辅导阶段。如果新人提出一些疑问,可能会收到业务特点、设计标准、团队惯例等方面的解释。如果没有把这些背后的来龙去脉搞清楚,那么很可能在下次依然栽在同样的坑里。
“虚心请教”是一个必要的步骤,除此之外,我们需要扩充 “优先级”的范畴,具体是指:任务目标包含的子目标之间的优先级。一项任务目标会包含以下子目标:
1) 时间。最终完成时间,中间里程碑完成时间。
2) 质量。必须符合的标准、规范、流程。
3) 成本。方案的业务逻辑复杂度、技术实现复杂度、后续维护复杂度。
4) 范围。哪些功能/用户痛点属于必选, 哪些功能/用户痛点属于可选。
5) 数据指标。从哪些数据指标衡量结果,期望数据指标达到什么样的水平?
6) 好评/满意度。用户投诉或好评的定性报告或定量报告。
在任务安排前或完成任务后,询问组长对于以上6个子目标(或者组长提出更多的子目标)中更看重哪个子目标?
组长可能提出最看重的1个子目标,也可能同时提出看重多个。作为员工,我们需要通过理解组长表达的意思,主动为不同子目标设定优先级(用1234排序),然后按照优先级高低顺序依次保障子目标的达成。由于一个人能力总是有限的,无法同时达成多项子目标,所以,我们从一开始思考的方向就是:即使领导对结果不满意,至少我完成了最重要的1项或几项子目标,未来随着能力的提升,就可以完成越来越多的子目标。
整个冲突的过程,关键点在于“请组长明确任务目标中哪些子目标具有更高的优先级”。只有承认自己的缺陷,放弃对“全面成功”的追求,才能主动拆解子目标并进行优先级排序,把精力用在最需要成功的子目标上,进而取得“局部成功”。并把提升自己作为改变现状的唯一途径。从优先级的角度看,我们会发现:
对于一项工作任务,“保证高优先级子目标成功”高于“让所有子目标都成功”。
3
多头领导
随着参与的项目越来越多,工作越来越复杂,我们将面临“多头领导”的场景,即:多位骨干员工和上级同时安排工作,或者多个项目同时设定了工作排期。最令人抓狂的是多项工作任务冲突,不论优先完成哪个任务,总会有其他任务负责人不满意。不论如何加班加点,总会发生任务延期。有时辛辛苦苦提交任务,却被打回重新设计。一些本来看似不重要的任务,突然就变得非常紧急。一句话:宝宝心里苦。
在这种情况下,“明确子目标的优先级”并不是最佳的解决办法。我们需要明确不同任务之间的优先级。按照:“经理 > 总监 > 组长 > 骨干员工”,以及“重要项目 > 次要项目 > 个人工作”的顺序进行任务排序(1234),优先制定排序靠前的任务时间计划,并向对应的任务布置人进行确认。对于排在后边的任务,时间计划就依次安排。
对所有任务进行排序后,将会遇到新的3大难题:
1) 自己无法准确预估任务完成时间,担心出现前面任务延期,后边任务也延期的情况。
2) 自己对任务的排序,没有得到所有任务布置人的认可。
3) 即使制定了排序,再过1,2周,就会有大量新的任务插入,打乱之前的排序,又陷入混乱之中。
对于这3大难题,我们相应的应对是:
1) ”准确预估任务时间”是一个高级技能,一开始不用为此烦恼,只要随着经验逐步丰富,自然会预估得越来越准。
2) 如果任务布置人不认可任务排序,关键点在于“请教组长”,请组长拍板任务优先级排序,并请组长协助说服各个任务布置人。
3)当发生新任务插入的时候,请重复进行“根据优先级排序 -> 制定时间计划 -> 向各个任务布置人同步时间计划 ->请组长拍板”即可。
解决此类冲突的关键点是“与直线上级保持一致的优先级”。直线上级指的就是组长,保持一致的优先级就是通过提交自己的优先级判断,请组长确认是否ok。一旦组长确认ok,后续其他人对优先级有意见,都可以把组长搬出来作为挡箭牌,如果其他人能够说服组长改变优先级,那么我们自己也就配合调整优先级即可。从“优先级”的角度看,我们可以发现:
对于多项任务,“组长拍板的优先级规则”高于“其他人提出的优先级期望”。
我们再回顾一下“用优先级解决冲突”的方法:
1、与上级冲突
a) 导师
对于导师布置的任务,“向导师学习经验”高于“把任务完成得很好”。
b) 直线组长
对于一项工作任务,“保证高优先级子目标成功”高于“让所有子目标都成功”。
c) 多头领导
对于多项任务,“组长拍板的优先级规则”高于“其他人提出的优先级期望”。
PS:
本篇文章是冲突管理的第一篇
与上级冲突
如果我们已经可以
熟练处理与上级的冲突的时候
下一步将会面临更大范围的冲突
那就是与项目团队冲突
具体如何应对,请关注后续的文章
期待与大家进行更深入的交流。