【数字化】数字化转型要求真务实；大型航空企业在新经济时代的数字化转型建设研究

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【数字化】数字化转型要求真务实；大型航空企业在新经济时代的数字化转型建设研究

2018 年 12 月 26 日 产业智能官

数字化转型不是孔雀开屏，而是磨豆腐，要求真务实

文丨徐达编辑丨鹿普禾

来源丨首席数字官

作为数字化推动者，你最大的使命不是做了多少个系统，而是是否你所在的组织形成了走向数字化的势能，而且能够保证可持续性。以同理心去理解企业业务部门，聚焦业务本身，站在对方的角度，用实实在在的工具帮助业务发展，转型就变得易于被接受。

——惠生集团副总裁赵德旭

“2010年从德国戴姆勒奔驰回国以来，一直从事企业的战略、运营、业务、文化等信息化、数字化转型工作。2017年6月担任惠生集团副总裁以来的一年多时间里，感受最深的是心态越来越沉静，越来越明白自己的使命不是推进一项技术的应用，而是要推动整个组织向数字化方向前进，而且可持续，要形成势能，不求大、不求新，要务实”惠生集团副总裁赵德旭这样向「首席数字官」介绍他在推动惠生集团数字化转型过程中的变化。

惠生集团作为以能源化工服务为主营业务的传统企业，如今已经在数字化转型的道路上越跑越快。2018年5月11日，惠生集团与微软签署战略协议，双方将围绕数字化设计、数字化工厂和数字化人才培养等方面展开合作，惠生的数字化转型迈向新的台阶。

作为一家传统企业，如何能在困难重重中快速推进数字化转型，作为惠生集团副总裁，惠生数字化转型的推动者，赵德旭跟「首席数字官」分享了惠生集团数字化转型战略的打造和推进路径。

▌惠生“一体两翼”战略布局

2017年11月14日，惠生成立20周年庆典上正式升级企业战略，形成“一体两翼”的战略布局，以工程服务和新材料为主体，大数据和资本为两翼，共同推动实现科技惠生、数字惠生的目标。以大数据为主要内容的数字化战略成为驱动惠生业务发展的两个发动机之一。

图片来源：惠生集团

数字化战略支持企业核心业务战略，但并不是传统企业的战略核心。惠生围绕工程服务与新材料两大核心业务，通过数字化转型获得数字化技术的新能力，创新商业模式，实现产品、服务和业务流程的数字化。“’让工厂运营更智能，让工程服务更贴心’是惠生数字化转型的愿景”，赵德旭告诉「首席数字官」，“数字化战略一定是企业核心战略之下，为适应市场的需要、竞争的需要、客户的需要，支撑业务的发展。”

1.惠生转型的两大推动力

赵德旭表示，目前惠生集团陆上工程服务的订单近60%来自海外，海洋工程服务的订单近100%来自海外，面对的是大宇、现代等全球500强企业的竞争，而服务的壳牌、沙比克等世界石油巨头对服务的要求也在不断提高。竞争对手的变化、客户的变化，促使惠生必须进行数字化转型。

2.惠生数字化转型“路线图”

（1）管理架构与流程转型

为了推进数字化转型，惠生建立了专门的数字创新部，主要是在战略层面负责数字化与IT规划，在业务层面负责建立大数据平台、智慧工厂，在企业文化层面传播转型理念、培训专业知识。

数字化转型，流程先行。因为组织要转型，流程体系是一个企业的神经网络，神经传输系统必须适应组织转型的要求。惠生提出业务目标高于审批控制、业务解耦高于系统覆盖、部门协同高于内部流转、关键成果高于详细过程、关键角色高于多级审批的五大原则，给组织一定的自主能动性，对流程做解绑，实现管理流程的可视化、模块化、智能化和移动化，打造柔性组织，焕发组织战斗力，提高公司执行力。

赵德旭告诉「首席数字官」，2018年3月，惠生与微软合作推进管理架构与流程的数字化转型，打造“重后台，轻前台”的架构模型，给业务松绑，支持业务发展。从2018年7月开始，各项系统陆续开始上线，目前已基本全部上线，实现设计、采购等环节的流程可视化，以及审批流程的打通。通过管理架构与流程的数字化转型，惠生的流程超期率大大降低，审批效率成倍提高。

（2）业务转型

惠生的业务转型主要包括四个方面：

战略层面数字化转型：建立化工大数据平台

能源价格的变动具有周期性，不仅受供求关系影响，而且受政策等因素的影响。建立化工大数据平台，开发在能源化工领域的大周期价格及需求预测技术，深度分析行业产品及价格趋势，可以为客户提供新建项目的产品路线选择优化、在建项目和已运行项目的产业链优化等解决方案，进而帮助企业优化产品结构、提升经济效益。

图片来源：惠生集团

投资业务数字化转型：建立动态投资分析模型

原料市场价格不断变化，下游化工产品种类众多，不同供应商的价格体系也不相同，通过动态投资模型，能够帮助投资者进行投资分析，选择最优的组合方案。

设计层面数字化转型：建立3DCloud云平台

目前，惠生已经搭建了中国第一个化工工程领域的3DCloud在线云数据平台，设计实现了3D在线展示，设计师可以与现场人员、客户进行互动，避免无效的投资。

图片来源：惠生集团

移动数字化转型-与腾讯合作

惠生与腾讯进行合作，通过企业微信实现业务、应用的移动化，被腾讯评选为互联网+能源矿山行业最佳实践。一方面，惠生作为企业微信的行业重点客户，可以优先使用企业微信的新功能，借助企业微信实现移动数字化转型；另一方面，腾讯根据惠生的使用意见，改进产品功能，形成良性的互动。

据了解，目前惠生已经建立起化工大数据平台、动态投资分析模型和3DCloud云平台。未来，惠生将探索人工智能、物联网等技术在具体场景中的应用，比如借助大数据+AI进行监控和运营，利用人工智能辅助输油管道、城市地下管网的设计等。另外还有基于Hololens（微软推出的一款虚拟现实产品）等MR（混合现实）技术实现物体的扫码识别，进行特征查询；3D现场定位+巡检等。

赵德旭表示，人工智能的应用一定不是很宽泛的概念，而是点状的应用场景，在未来两年里，惠生将先做POC（概念验证），然后再找具体可应用的场景。2019年惠生将开工建设数字化工厂，预计2021年投入运营。

▌从“破冰”到“暖春”，惠生的数字化转型推进之旅

“刚到惠生时，还没有明确的数字化转型部门，上至高管、下到员工普遍对数字化转型不是很理解，觉得大数据、人工智能与公司业务没有什么关系，直到大家看到数字化转型带来切实的效果时，越来越接受，并且会主动提出各种业务需求”，赵德旭谈道。

从不被理解到认同，是许多企业在推进转型、变革过程中必须迈过去的坎，惠生作为一家传统企业，如何能在如此短的时间里凝聚共识，快速推进数字化转型？他们的哪些经验值得我们思考？

1.转型不是对传统文化的完全否定

“每个企业都有自己的文化，变革不是完全排斥传统文化”，这是赵德旭发自内心的感悟。一家企业能够长久的生存一定有他生存的道理，所以要尊重它，融合它，在融合的过程中进行引导和创新。颠覆性的变革往往会带来激烈的反弹，给转型造成阻碍。

惠生对数字化转型的战略定位是推动核心业务发展的助推器，用数字化技术和手段帮助业务的发展。而在转型文化的塑造上，首先，惠生更换了具有数字化含义的企业logo，目的是对内形成数字化转型的共识；其次是各级领导反复在公司内刊上宣讲数字化转型的理念，促进公司文化与人员思维的转变；再者是进行外部合作，比如与微软合作，培养数字化转型人才。

图片来源：惠生集团

赵德旭认为，数字化转型，文化先行，文化是转型的土壤。通过潜移默化的影响，让大家逐渐了解数字化转型，接受数字化转型，凝聚共识推进数字化转型。

2.同理心

变革，意味着要改变大家以往的工作习惯和工作思维。数字化转型面临的最大的问题，往往不是信息化系统本身的问题，而是人的意愿问题，利益再平衡问题。赵德旭告诉「首席数字官」，要站在两个不容易的立场上考虑问题——做企业不容易，在职场也不容易，人的工作习惯和思维是长期形成的，不要把数字化转型看成高大上的东西，而是想着能不能帮助别人，帮助企业解决实际的问题。数字化转型不是孔雀开屏，而是实实在在帮助别人解决问题，带来价值。

数字化转型要关注人性，充分与大家进行沟通，最大限度的去化解不必要的矛盾。不同阶层、不同年龄段的人员采取不同的沟通方式，发自内心的去理解、关怀每一位员工。在同理心的凝聚下，形成共识，有效促进了转型的推进。

3.从小处着手，求真务实

步子大了容易摔跟头，这是一位专业人士对GE数字化转型失败的评价。惠生在推进数字化转型的过程中，走的是“小步快走，小处着手”的路线。赵德旭认为，一项改革的推行前半年是大家心理等待期，最好能够在六个月中推进一些切实变化，让大家对变革产业良性的预期和期待，不能拖延太久，也不能不接地气。一方面，再好的东西拖得时间久了，大家心理预期也会逐渐丧失，超出容忍期会导致失望，引起抵触情绪；另一方面，转型远离基层会导致缺少认同感，难以推进。惠生正是通过一个个分散的点，串连成线、汇聚成面，推动公司的全面转型。

上企业微信虽然简单，但产生的效果却是巨大的。惠生集团在2018年7月份着手部署企业微信，10月中旬就已经将日常业务流程都迁移到企业微信上进行，实现移动化办公。两个多月的时间让公司每一位员工都切身体会到数字化带来的便利和快捷，减少了大家的排斥心理，通过与每位员工的触点培养数字化转型的文化基因。

图片来源：惠生集团

员工培训游戏化，轻松活泼易接受。针对以往枯燥乏味的企业培训，惠生创新性的把绿色运动理念与企业培训结合起来，看似开发一款与业务毫不相关的应用，却让员工在玩耍、运动的过程中接受培训，潜移默化的形成数字化思维。在20周年庆期间，惠生开发了一个线上马拉松的游戏，把大家每天行走的数据读取出来，比如走1000步可以看到公司发展的某个节点，走10000步可以看到公司发展的另一个节点。

图片来源：惠生集团

“简单的方式，往往能快速形成效果，用结果证明在心理破冰期往往能起到关键性的作用”，赵德旭说道，“就是通过这些方式，让惠生员工对数字化转型的态度经历了从不理解，到接受，再到高心理预期的转变”。

数字化转型“始于领导，文化先行”，没有“一把手”的支持，变革很难进行，没有文化的土壤，变革很难成功，它不是一次简单的新技术应用，而是企业由内而外的改造与重生。希望赵德旭的分享为大家带来启发，也欢迎您跟我们分享经验与心得。

大型航空企业在新经济时代的数字化转型建设研究

文丨申青松编辑丨鹿普禾

来源丨首席数字官

作者简介

申青松，南方航空公司信息中心/电子商务部工作，关注行业信息化、数字化等的规划设计与转型发展，关注电子商务的创新应用与突破。

▌数字化转型的时代背景

1.第四次工业革命

新一代工业革命核心是智能化、信息化等，为实现高度灵活化、人性化、数字化产品的生产与服务。德国工业4.0亦期用万物互联将供应、制造、销售等信息数据化、智慧化，实现快速、有效、个性化的产品供应。

这是新一代产品生产及服务的思维观，新导向的生产模式。以客户需求问题为导向，协助客户发展成长为出发点，为企业价值观，做企业立足和发展的基础和依靠。

是从工业化集中控制大规模生产向分散引导的快速灵活的个性化、数字化的产品服务供给的大转变。从客户个体出发，关注个性化需求，快速生产、小批量精准供应。由积极企业营销转向强化客户服务意识和服务品质、扩展和挖掘更丰富的产品及服务、以谋求为客户创造更多附加价值为目标和出发点。

随着新工业革命的推进，以创造新供给能力为目标，推进传统行业及其能力界限的消失与重构，产生出各种新的活动领域与合作形式，产业链划分重组，并在新领域及新合作组织下，重构供给的新过程，创造出新的价值。这种革命也将推动传统航空业的发展，以服务航旅客户需求及协助推动客户发展为服务导向，创新航旅新生产能力、行业界限的重构、新合作的活动组织、产业链的新生态、新的生产方式和过程优化等，实现创新产品及服务的新价值，从而实现航企自身存在和发展的市场价值和意义。

2.新经济时代

未来，是消费转型和升级的时代，依靠产品及服务的创新，尤其是超越了传统优化和完善界限的基于新思维的突破性重构建设。消费的转型升级，也转向无形消费和品质消费，需要传统行业实现转型发展，赋能增值。

新经济，包括服务业及其信息服务业，尤其数字经济为代表，在大力助推经济的发展、消费的升级。传统的运输服务业，也尤其需要借助数字化手段来实现自我认知、分析改造、谋求赋能和创新发展。新时代，从简单物质需求提升到美好生活的高阶时代，也需要借助从工业化生产到对思维及服务的再认知、价值再创造的支持和升级。补短板，升级产品服务的价值内涵，提升供给品质，提升效率，将成为传统行业发展的必然手段。

▌现状与问题分析

在行业发展的今天，面对新生产革命的冲击，面对新经济时代的服务要求，航空公司等航企还任重道远。

（1）外部竞争压力与自身专业优势的发展：

◆A.面临外部数字化经济体的跨界进入和综合性、个性化、智慧化等新业务能力、新生产能力等的竞争压力、需求压力，有必要提升、甚至重塑传统企业自身面向市场的供给侧新能力。

◆B.需要扬长避短，发挥航企在航空特定场景、独有业务环节、空运特性下的优势特长，充分利用并延展到更广泛的行业领域以获得更高价值创造。

（2）企业思维及文化的转型：

◆A.需要面对从飞机乘客到航旅客户、甚至非航客户的转变，定位于依据客户需求及衍生价值为导向，引领生产、服务的新价值观。

◆B.推进企业数字文化，提升新产品、新服务的规划与设计、提升企业的生产组织，推进能力的升级。并在拓展新领域、延伸新业务、衍生新价值等方面积极开拓。

(3) 客户个性化需求导向的供给综合化、差异化等：

航司传统化产品服务单一，立足企业工业化批量生产与营销，尚难满足不同类型客户整体出行对综合化、个性化、专业化、定制化等不同产品/服务及质量等的差异化需求，需要客户导向的供给侧产品能力的提升与重构，即客户思维转型下产品及服务的设计、生产的品质及供给效率等的提升。

(4) 跨界合作与整合创新：

传统产品/服务集中于既有领域，范围窄，模式旧，缺乏关联全链条产品/服务的整合与新产品、新服务、新价值的创造力，尤其在关联行业合作社区内充分开放、自由合作发展的能力，为满足客户出行需求的范围、层次，需要在跨行业间充分延伸，开放合作，高效衍生全服务覆盖和快速供给的能力。

(5) 市场供需的认知及产能规划：

传统产能逐步过剩与新需求产能的不足在不同地域、时期、客户上有不同表象，在新消费时代，需要在消费端—市场---生产端链条上强化沟通，尤其线上到线下的数字化效率、质量的沟通，加强对需求端的认知，提升供给及匹配能力。

(6) 企业资源的充分利用：

传统产品同质化引发企业间价格竞争，通过最佳的资源利用，资源对新产品新服务上的转移实现最大化的资源价值和利用，通过数字化能力增收避损。

(7) 重构行业/企业内、外的新生态、推动企业间合作社区的建设及综合竞争能力:

◆A.推动改造行业内外、企业内外既有环境中组织、职能定位、关联、流程等缺陷，发挥数字化、自动化、智能化的替代与重构建设，构建更科学的新生态环境。

◆B.推进关联产业、联盟、大小企业间加入开放、自由的社区市场，建设开放合作、互利共赢的航旅生态社区，获得自由、高效、共赢的跨企业合作、互利创造社区业务发展及整体竞争能力。

这些现状，需要借助企业数字化转型，通过从战略规划制定到具体各环节转型举措的数字分析和品质升级等来获得企业新产品服务能力、实现市场新价值提升。

▌转型、增值及领域拓展的定位与目标

企业的数字化转型，是以数字化科技为引领，专注市场客户深层需求并实现快速供给及品质的能力。通过开展建模分析、规划设计一个企业组织及其能力来推动升级，实施一系列举措（包括对市场环境及发展的分析认知、对客户需求的发展认知、企业自身文化的数字化、企业组织职责、能力及流程设计数字化、资源数字化、产品服务的规划设计数字化、运营生产与品质控制数字化、价值创造和绩效度量、演进的数字化等），创新对市场客户和对企业自身定位发展的全新认知，并创造新发展能力和发展空间，提升自身的市场价值，从而完成企业转型升级。

1.从企业对其在市场中的定位设计来看

从定位于传统航空运输价值到全面开发数字化下含非航各延伸业务新价值的转型；从定位于传统运输业+互联网的手段升级到互联网+下全新型服务企业的再造转型。

2.从具体经营管理活动的角度看

从经营单一空运业务到全面开发新消费形态下跨界、增值类新业务的转型；从管理自身实体运营到推动建设关联领域合作体、社区化共赢发展的转型。

▌转型、增值及领域拓展的数字化举措及能力建设

在数字化转型中，航企即关注自身能力的提升、价值的增生，又关注拓展新领域业务及新利润空间。

1.在对外数字化领域

(1).借助数字化，支持综合化的产品/服务需求，推动跨界合作，相互分销与宣传，实现既有服务能力和价值的扩展：

◆A.跨界合作：跨界产业间加强合作与数字化互联、互通支持，实现相互间优势互补的彼此分销，创造跨域合作收益。

◆B.价值共享：关注空运特定业务/场景下对非航空领域产品/活动等的媒介渠道和销售入口价值。空运的旅客流，不仅产生运输价值，也是关联合作产业引流销售的前端渠道，是航司增生业务及价值的载体；关注飞行及客舱等特定场景的广告效应、宣传价值、销售机会、活动组织效益等，支持跨界代销品的宣传展示，提供数字化的购买入口。

◆C.支持客户出行需求的整包订单Whole package order:扩展空运服务到覆盖客户完整出行需求的跨产业域的数字化服务能力，超越航空边界，随需求延伸到不同行业领域，纳入大量的合作新业务，靠数字化提供新产品/服务的销售及跟踪管理，并推动合作后台这一庞大产业生态圈的发展。航司有必要打造专业化的跨领域的综合化航旅服务平台，实现一站式服务，实现跨域的库存/政策管理、销售及兑付、问题跟踪等全局数字化能力，做出行需求的总包方，集成供应方。即通过扩展新业务创造新利润，发展自身跨领域合作能力的创新；完整出行的数字化解决集-度假酒店、娱乐、餐饮、零售购物、演艺、会展及特色文化体验等多项领域，随市场需求而不断发展变化，业务空间广阔。

(2).借助数字化区块链等技术，空运参与并推动包含非航各类产业的自由合作社区建设，提升整体组织竞争合力。

◆A.推动区块链社区建设：推动不同行业企业加入开展自由商务合作，实现跨界的互助发展，拓展社区市场产品服务的范围和能力，开放智能合约的持续创造，实现产品服务间的自由集成、跨界综合化、突破创新。

◆B.提升供给能力及共赢价值：加强公链、联盟链等的建设，实现对不同客户多样化的整体出行需求的快速供给能力，通过社区合作的整体竞争力来提升客户满意度和粘性，提升整体合作社区的共赢价值。

(3).通过数字化开放，实现外部企业/渠道对航司产品服务的宣传、销售、集成、价值增生的能力。

◆A.能力对外开放：与跨界非航领域合作，开放航司产品服务能力单元，借助外部渠道开展宣传、销售活动，参与外部企业产品/服务的再整合、创新再造。

◆B.差异化的渠道合作与产品营销：数字化度量合作企业所处市场、各合作渠道及其能力差异化，通过不同环境、能力及适配性数据模型评估，开展数字化基础上的差异化的产品服务合作及差异化的产品营销。

◆C.空运资产价值的扩展推广：合作推动航司里程、积分等资产在跨界新领域的流转、跨界的通用，实现积分等价值的广泛可用性，兑换货币化灵活化，实现其市场交易价值的增生。

(4).实现对客户不同出行需求的全面支持能力。

◆A.提供不同类型的供给能力：通过对外合作的综合化、合作社区开放智能合约自由发展的活力及整体合作竞争力等，实现对静态计划型、专业型定制化、依据动态场景供应型、动态场景下优选消费型等不同类型客户的出行支持，提升供给侧能力。

◆B.提供品质保障依据：在航司加强跨域的全局合作能力和通程数字化管理等手段的保障下，即便开展一场说走就走的旅行，也能有轻松且品质保障的出行体验，这也是跨域转型的基础工程。

2.在对内数字化领域

(1).通过数字化手段，支持并发展旅客间社交等新领域及各类深层需求、创造并衍生如社交支持商务、政务等各类新价值空间。

◆A.出行活动存在潜在客户间C2C社交等各类型的需求空间。通过数字化手段，推动在航班、休息室等场景下实现深入交流、思想沟通、创造合作等的可能性，发展长远社交关系及衍生价值，如获取商务认同创造潜在商务合作；委员代表与民众沟通接触丰富认知与理解；同好兴趣者间激发互动催发新的航旅需求活动等等，空间广泛。

◆B通过提供数字化认知与交流机会、搭建社区话题与交流平台、自建交流热点主题等，实现客户对永不降落的社交平台的长期粘性，以长期价值吸引客户，甚至非航空客户关注，并推动其线下活动的发展，延续其生命周期到航后广阔的时空，是从客户需求出发并创造社交等新价值的实践过程。

(2).通过数字化建模，在企业及其组织机构的业务职责、能力关系等现状与转型需求间做差异分析，实现面向客户需求的组织重构、流程重构、服务单元能力等的重构，实现企业整体新能力。

◆A.能力单元模块化：为适应多变的客户及市场需求，企业划分各业务能力单元模块，通过高内聚低耦合的业务能力中台模块，灵活的关联组合，去支持快速多变的前台业务需求，去支持开放跨域的企业间服务能力的对外合作。

◆B.面向需求来组织能力流程：从需求出发，利用数字化改造的新工具、新单元模块及其新能力，去精简设计服务能力的组织和流程，尤其电子化后的新能力模块，实现环节间配套流转与自动化，精简环节和数据流，高效衔接实现供给。

◆C.分析企业现状与转型需求间的差异，实施组织/流程/单元能力等的重构：从市场客户个性化、综合化、高效率、高品质的需求出发，考查企业供给侧能力的不足与偏差，对既有组织单元及其职责权力调整，考核指标重设。尤其：a.新领域业务的支撑组织要搭建，原有组织的定位、业务范围、职责要配套调整，重组；b.各单元的能力要数字化改造，电子化替代手工作业、缺陷瓶颈需重新设计改造，以匹配能力要求；c.对新能力单元设计新交互关系，统筹管理单元间的流程及关系的数字化；d.从支持流程的效率及对整体需求价值支持的角度来考查各单元；e.进行重构的不断量化验证与持续优化设计、敏捷执行，树立持续性学习和发展的企业文化。

◆D.打造能跨领域识别-通用的客户标识General ID:实现客户数字化建模，实现在不同业务域、跨合作企业间的统一化ID管理，保持关联一致性，实现跨域通程认知使用。对接唯一性生物特征，实现通程认知自动化。支持在不同业务域内各自特色标签的组合管理，域内分群，域内客户精准分析商用。通过域内、域外的关联一致性，获得跨业域的整体观及领域间精细化的关联合作价值。

◆E.打造跨企业分享、合作增值的OPEN DATA: a通过在不同业务域间信息共享，数据合作，获取对用户的认知和其行为、价值的跨域完整描绘; b以此为基础实现跨领域主动识别、智能服务主动供给，实现企业间既有信息的整合与增值；实现跨域商机的数据驱动，也包括通过数据开放，提升涉查、验等流程、环节的效率与体验。

◆F.打造综合化服务能力的General counter:实现各接触点、柜台的综合化产品服务能力。机场等柜台不仅处理航班业务，也能成为出行旅客免税品收货、酒店退改、目的地咨询、通程产品下单等的服务点，成为营销活动汇聚点，也是市场需求的沟通站，向线上综合化消费转移的入口点。

◆G.打造企业内外运营协作的INFO BUS:实现航空场站等企业内、外各关联机构、岗位间对信息的实时获取、服务传递、任务执行、决策反馈等的数字流转、传递，驱动业务推进，实现高效管理及一线运作在岗位间的一体化协作、互助； a.通过业务单元间自动化衔接，提高流程自动化水平，整体服务效率； b.通过线上的数据流，驱动线下服务自动化，营销机遇等的协作； c.通过线下接触点的信息获取，驱动线上数据及流程启动，实现线上业务跟进。

◆H.打造企业服务响应的Globle business model、Globel logic database和Globle business logic engine:构建企业多维度下跨机构的全局政策管理库，构建统一的商务逻辑模型及逻辑计算引擎，通过跨域大数据下统一的逻辑处理，应用并持续优化全局逻辑模型，实现客户需求个性化与供给差异化的逐步演进优化，实现商用逻辑在不同接触点对不同客户的差异化需求响应。包括差异化产品、差异化政策、服务方式、流程、整体的商务智能导向等。

(3).借助数字化实现企业一体化能力：

◆A.通过将业务能力模块化、单元流程等的重构、统一逻辑政策管理及计算执行一体化等系列数字化转型设计，将企业各职能型机构的分头管理、任务考核、各主导向的产品服务、各局部子流程、需求响应和价值能力上的差别等，整合实现一体的规划设计和高效衔接。

◆B.将各机构岗位各自任务型考核转向为对市场、对客户的流程化服务及全流程支持能力的考核，对客户整体服务价值提升的考核，实现全局产品服务的企业新能力的转型和持续提升。

(4).组建企业数字化创新中心，重视对数字化新产品/新服务的规划与设计，提升企业转型改造的设计能力。

◆A.传统企业业务部门与IT部门长期分离，专业知识与实践背景长期割裂、职责分工基本不交叉。业务部门联络市场、长期从事传统业务域内产品开发与营销管理等，但疏于数字技术，对其创造力、变革影响、新模式应用、数字价值扩展、支撑技术要求、信息建设规律等欠缺，难以引领新技术模式等的变革和应用颠覆，表现为传统企业往往受到新数字经济体的巨大压力； IT部门不联络市场，不负责客户与产品的开发管理，基本在接手业务部门既定需求后照章研发，照章承建的系统是否支持高度市场竞争？贴合商业模型趋势？符合市场导向、产品的长远规划与设计？匹配数字化下价值及创造的发挥？以至在信息建设上，项目有反复、生命周期短、价值不高等，也支撑不了抵御新数字经济体的压力。

◆B.这种割裂影响企业的转型发展，影响数字与业务的充分融合创造。企业往往实现+互联网容易，但实现互联网+的转型难。能实现Fintech的不见得能实现Techfin，被改造不如积极自我升级。

◆C.建设企业数字化创新中心：a.定位于规划与设计、实现企业转型的各项新能力，尤其新产品/新服务的规划设计的新能力，即提升产品的战略性、市场化设计、科学性、持续性、整体性，统筹既往业务与IT部门，借助规划设计消除隔阂。b.目标为从开发程序到设计解决方案的升级，实现从旧思维、旧业务到新业务及模式、方法等的增值、升级；c.需要组建掌握了从市场到客户、到产品设计、技术引领分析、商业应用设计、模式创新等的全栈知识结构的团队，靠这样的全栈知识团队来跨域做统筹，在规划设计上首先融合，再敏捷的组织承建，快速供给，持续检验与完善。

重视新产品、新服务的规划与设计，改造传统产品老模式，充分发挥转型的新能力。

(5).实现数字化后企业持续创造、持续验证、评估、自我完善的能力，实现自主学习提升的新文化能力。

◆A.追求通过产品/服务创新，实现客户价值不断增长的导向文化。

◆B.借助数字化新思维、新业务模式、手段等创造并度量新价值的能力。

◆C.勇于创新、计划试错、积极调整的学习文化。

◆D.重视规划与设计的能力培养及导向作用，在规划设计品质保障下做敏捷实现、保持持续演进的组织能力。

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