联想创投贺志强：寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐

「了不起的创变者」是36氪的一档商业人物栏目，致力于寻找那些推动新商业文明进程的行动派，讲述他们背后关于创新的一切冒险和进化。

今年7月，寒武纪成功登陆科创板，作为最亮眼的独角兽收获了开盘大涨了300%的高光时刻。而在这一切背后，都离不开一位连续四轮投资的伯乐--联想创投总裁、管理合伙人贺志强。

在着手成立联想创投之前，贺志强当过14年的联想CTO，和这家公司一样，低调、勤奋、集体主义是他的特质。而当芯片和AI时代到来，贺志强听见了浪潮的声音，无法再低调下去。他要追赶那股即将再次改变世界的浪潮，让联想再次立于潮头。

文 | 吴睿

编辑 | 黄臻曜

7月20日，寒武纪成功登陆科创板，作为全球首个提出“智能处理器指令集”，并第一个成功商业化深度学习处理器芯片的企业，炙手可热的它从申报到过会仅历时68天，开盘大涨300%，市值超1000亿元。

当然，这家年仅“四岁”，光速成长的独角兽，一路走来历经挑战和质疑，从产品研发到商业化落地，每一步都是惊心动魄。而在它的背后，联想创投从A轮一直到战略配售，连投四轮一路陪伴其上市，促成寒武纪与联想数据中心业务集团的深度合作。

沿着这个脉络继续深挖，那个“卖电脑的联想”，在AI和芯片领域的布局，已悄然打开。

而这背后的故事，要从4年前说起。

变革的渴望

“要是做不好，便没有回头路。”

最早在19年前就跟随贺志强工作的老联想们，是第一次听他这样决绝地讲话。在联想当了14年CTO，工龄仅次于柳传志的他，给人的印象通常是“温文尔雅”、读书很多、很能容人的人。

这是联想创投正在筹备的2016年初。面对几位老部下，贺志强的邀请带着杀伐决断：跟他一起以投资人的身份创业，为联想探索转型路。

仅凭忠诚不够做出这个选择，推着他们冒险的还有对胜利的渴望。

他们在初代苹果尚未出厂的2006年，就预言了移动互联网时代的到来，并研发出中国第一部真正意义上的智能手机，但联想未能将领先优势变成最终的胜利。

很难说这次遗憾给他们留下了多深刻的印象，但像贺志强这样把整个职业生涯奉给联想的人，渴望那个弥补遗憾的机会。所以当看到智能互联网的浪潮涌来时，他不能再仅满足于“看见”。上次的经验告诉他，只是投资IT的未来远远不够，他必须要拉着联想集团小步快跑地转型，不断覆盖、逼近这个未来。

他知道这像改变DNA一样困难，不论是对联想还是对他自己。在联想的35年里，他全程见证并参与了创业公司长成IT帝国的过程，也作为CTO不断注视着前沿科技的动向。为了让联想这艘巨轮跟上潮水的流向，贺志强主动登上了瞭望塔，为冒险漂流探路。

CTO的品格

提起“联想”时你会想到的关键词，很多都能在贺志强身上得到体现。

勤奋、低调、集体主义，和这家36岁公司颇为传统的价值观一样，贺志强本人也是个老派的人。 一周的两或三天，他会在早晨6点以后去游泳，7点之前准时出现在联想集团的食堂里；每天午饭后，联想总部附近的小花园是他散步和活动肩膀的地方。他有些遗憾自己只知道工作，就连坚持了几十年的游泳也算不上爱好，只是多年前为了对抗肺炎的权宜之计，现在他用来对抗肩周炎。

和热衷于打高尔夫、攀岩来建立人脉的高管们不一样，他在当CTO的14年里，他给下属组织的主要团建活动就是聚餐，自己的休闲时间也只有这项娱乐。后来在HR的强烈要求下，贺志强组织了一次“突破性”的团建：集体去听音乐会，两三个小时里谁也不跟谁说话，听完后各回各家。

就像所有为技术着迷的人一样，让他快乐的是思考那个永恒谜题：科技的未来在哪里，又会怎样影响产业？对这个问题的判断也是每个CTO真正的KPI。判断力与一个人获得的信息量有关，而他获取信息的方式是时刻提问。刚跟随贺志强工作的人，最头疼的就是这个。就连发现市中心的商场客流量不大，他也会追问原因。他要的不只是答案，还要拷问对方思考的逻辑：“你的逻辑是什么？思考是什么？最后怎么产出这个结果？”在他看来，当充分多的问题被分条缕析，就能渐渐剥开表面的干扰项，抓住藏在底下的核心问题。

联想云CEO尉伟东第一次见贺志强，就对他的判断力印象深刻。前者2000年为集团做业务规划时，思绪庞杂不清，部门之间存在诸多不同建议。踌躇中，杨元庆推荐他去找当时不显山露水的贺志强请教。“当时，老贺只写了三页PPT，就把设备、企业服务、软件系统集成三个方向的思路梳理清了。”尉伟东顿时觉得“惊为天人”，“他不是罗列，也不只是宏观概括，而是有架构地把判断的动因和逻辑讲明白了。”

早在人人手握山寨机的年代，这种判断力就让他窥见了移动互联网的趋势。

2006年的“联想技术展望”（LenovoTechnology Outlook，以下简称LTO）中，贺志强带领联想研究院的研究员们得出结论：未来电脑会成为随时陪伴用户的“伴侣”，这个设备会很小，但要有远超PC的功能来满足需求。沿着这个思路，他们研发出国内第一款搭载安卓系统的智能手机“乐phone”。4年后，成型的乐phone在CES上“大放异彩”，贺志强在美国获得了远超国内的声名。时任微软执行副总裁的陆奇专门跑到北京，来认识这位此前他连名字都不知道的CTO。

但并不是所有人都能在14年前就明白这股浪潮意味着什么，毕竟那时的科技产业还以PC为主流。当时联想的一位高管直接告诉贺志强：把乐phone的团队砍掉，专注做PC相关的技术。为了保住乐phone，贺志强找到当时的董事长杨元庆求支持，还给乐phone换了个“ARM架构平板电脑”的名头暗度陈仓，跟自己当时的顶头上司“都快翻脸”了。温文尔雅的CTO少见地撂下狠话：“公司如果不做smartphone，就没有未来。”

即便如此，联想手机还是在反复逡巡中渐失声响。怎么才能不被新一波浪潮淘汰？自我学习，不断迭代。道理简单，做到很难。当一个人通过某种模式获得成功时，思维向迥异模式更迭的难度近乎再生，何况联想这样的巨型帝国。贺志强回头总结手机业务的失利时，清晰地看到了巨轮换向的艰难：“我们的运营很优秀，就以为下个成功也靠运营，结果下个成功的关键要素是产品，再下个是服务，再下个是数据。但是核心管理层自我颠覆和迭代是非常难的。”

不仅是手机，其间联想内部出现的互联网创新项目，也在被过往的逻辑束缚着。联想创投董事总经理王光熙曾担任联想云服务集团战略运营总监，至今对互联网创新项目要预算的艰难记忆犹新。“核心业务部门一年销售额上百亿，而一些新业务年亏五千万，盈利时间尚不明确，这种情况下，带来的只是两千万月活，你能再向集团再要三千万的投入？”

如果你问贺志强在联想的34年里最自豪和最遗憾的事，答案都是乐phone。每次提起，语调平静的他总会用重音一遍遍说“遗憾”：“我有时候也在检讨我自己，我没有能够影响大家去推成这件事情。虽然有一个好的开端，但结果太遗憾了。”他从这个遗憾里学会的是：联想需要的不仅是瞭望者，更是推动者。再不及时转身，可能还要在下一次浪潮到来时面临错失的痛苦。

不想再等了

2015年的LTO中，贺志强再次判断未来IT行业的发展趋势。在“流量”是绝对热词的那一年，他得出的结论是，移动互联网在发达市场的流量将缩减，技术将重新优化各行各业的价值链，真正带来社会效益的提升，智能互联网的浪潮即将到来。2015年底，杨元庆和贺志强一番谈话后决定：“老贺，我们拿出5亿美元来做投资，发动资本和创业者的力量，做企业创投。”

从CTO调任联想云服务业务集团总裁时，贺志强和杨元庆“前后谈了两年”，颇多犹豫。但这一次，他不想再等了。仅仅4个月后，联想投资未来科技产业的基金——联想创投成立。

作为探路者，贺志强比联想更先一步接收考验。他要走出14年来熟稔的CTO角色，投入生机、欲望与艰险同样勃发的投资人世界。站在一个类似于白手起家的开头，贺志强肩上担着的是旧部的职业生涯、被投公司的兴衰生死，乃至联想转型的希望。

好在投资人和CTO有共通点，考验的都是对产业和未来的判断力。 从前的方法论对新的领域依旧有价值：掌握足够多的信息，思考透彻核心问题，果决精准地决策。他尽力把自己从大公司幻象中摘出来，用清零的心态去学习。团队刚组建时，贺志强每天带着团队找投资技术的VC交流，学习智能互联网赛道知识以及基金决策系统的搭建。被投公司也是学习的抓手，他经常抓着创始人们不停追问。

看AI赛道时，他看见一堆讲AI如何“厉害”的材料，就专门找来旷视联合创始人&CTO唐文斌给他讲AI不能做到的事，细致到树叶在什么情况下会阻碍人脸识别功能。唐文斌告诉36氪，这样的对话每年会发生三、四次：“老贺是个不自负的人，他现在不在技术一线，但是在用这个方式来时刻保持对技术的敏锐度。”

更新认知是他习惯了的事，真正挑战他的是投资的不确定性带来的焦虑。做CTO时，一切都像算法一样确定；而现在他只能在掏腰包之前当主人，联想的几千万就像几块钱一样，付给刚见了几面的陌生人，何况“我又那么爱联想，对吧？”

他没有选择和不确定性和解，而是试图猎捕它。 同事们大多有感受，贺志强是个尊重并且热衷建立规则的人，有迹可循给他安全感。所以除了提升自己的判断力之外，组织的不确定性也必须被降低。在贺志强的要求下，联想创投在最开始就组建起人员和决策的完整架构，不同方向的团队都要追求最大程度的专业化。每次学习、每个案子，财务、HR、市场等团队都要总结经验，更新方法论模板，这套模板会应用于每个项目的判断，以保证不同维度的专业性。

比如，针对创业者的考察，联想创投的HR部门研发了一套可量化打分的模板，针对创始人的创业精神、能力，以及创始团队完整性，有多个考核维度可交叉验证。投资人员看项目时，会先用这个模板做初步筛选再决定是否上会。当不同团队的专业能力建立起来，多方的反复论证就更能降低犯错的概率。过去一年里，贺志强更主动地放大团队的声音，遇上意见不一的项目，他会发动团队不断讨论，以得到最接近客观的结果。

以上这些对贺志强来说算不上新鲜，投资带给贺志强的真正变化是“柔”与“刚”的辩证。

“柔”的部分在于他要向更丰富的信息敞开自己。VC圈看重“领袖”的个人魅力和社交资源，为了打响品牌，二十出头就立志“不出名”的他开始说服自己受访、公开演讲；同时，他努力去接受他原本不关注、甚至抗拒的信息，以免错过正悄悄发生的巨变。所以即使对这一代年轻人的生活方式颇不认同，他最近学习的内容却是盲盒、B站以及带货主播。有时他会向自己的博士生请教：“来跟我说说，喜欢这些爱豆什么？”很多事他依然不能理解，但他试着让自己不下判断：“做了投资之后，就不能说不对了。我尽量humble一点，只能问这个问题到底是我错了还是他们错了。我没结论。”

更难的可能是让温文尔雅的人学会霹雳手段。为了带出一支精兵良将，他对下属的要求提高了。他曾经认真地告诉负责加速器的梁颖，要“投出独角兽，投出下一个大疆、商汤和旷视”，这不是勉励，而是近乎KPI的要求；虽然当CTO的14年里，贺志强记得起的解雇只有一次，但现在他对员工的要求比HR更严格，“我们的投资团队，要每一个人都是精兵强将，宁缺毋滥。”他说。

从前在联想集团的董事会上，“好人”贺志强较少投出反对票，顶多就是不举手，现在他的态度愈加鲜明起来。旷视科技CEO印奇曾经问他，这是不是因为到了某个“江湖地位”？他不认同这种说法：“现在我要对被投公司负责，一个决策可能关乎他们的生死。可能最大的变化就是比以前更推崇这个……”贺志强沉吟了一会，好像说出这些坚硬的词依然不让他舒服：“在公司内部会非常清楚什么是NO，那个线我必须要非常坚定。”

更新DNA

围绕着“IoT+边缘计算+云+大数据+AI+垂直行业”的投资主题，联想创投已投出宁德时代、旷视科技、乐逗游戏、寒武纪、蔚来、每日优鲜等10多家独角兽企业，同时孵化了拥有全球18亿用户的超级APP SHAREit（茄子快传）、安想智慧医疗、联想云、懂的通信等10家子公司，以及去年升级为“数据智能业务集团“的联想大数据业务。短短四年，给联想集团带回了2.6亿美金的财务回报。

不过，联想创投成立之初，贺志强就向团队反复明确了其“雷达”定位，也就是说，联想创投一方面通过灵活独立的决策机制小步快跑、扫描IT领域的优质标的；同时也背靠联想这棵大树实现超长存续期，以扶植被投公司成长。这种模式下的CVC就像是母体与被投公司的纽带，能促成两者的合作或融合。贺志强曾表示：“中国过去所有的基金退出主要靠上市，而未来一定会像美国一样，很多要靠并购，CVC会越来越展现其优势和价值。”

2016年正是国内CVC爆发式增长的时期，行业逐渐拓宽边界、向2.0版本进阶。从前的CVC投资方向受困于主营业务上下游；进阶后开始转向泛行业投资，跨越现有产业的边界实现价值创新，帮助母体开拓蓝海市场。

联想创投就是这样的新型CVC，其业务有三：内部创新孵化、风险投资和加速器。 前者指向破除内部创新的瓶颈，后两者向外部找寻智能互联网的未来。用贺志强的话说，联想创投的主赛道和联想的主营业务是两个部分重叠的圈，联想创投持续覆盖IT产业的未来，能起到为联想探路的作用。“而联想要做的则是从其中选择最合适的重叠部分，”贺志强指着联想的那个圈说：“剩下的事儿就简单了，我们推着联想的圈往未来靠拢。”

难点一方面在于大公司的骄傲症候；另一方面，根深蒂固的硬件DNA让联想崇尚踏实、说到做到，在很多人眼里，“代表未来”的创业公司不确定性很强，难以在短期内看到回报。并不是每个人都像贺志强一样每年见上千个创业者，会形容年轻人们“聪明得一塌糊涂，EQ也高”。

破除偏见的最好方式是眼见为实。过去4年，联想创投已经推动40多家被投公司与联想展开业务合作，让联想人亲眼见证了前沿科技给行业带来的降本增效。例如联想DCG数据中心和寒武纪、第四范式的合作，把联想的服务器装载上寒武纪的AI加速器，再由第四范式提供AI算法优化并交付给用户。原来联想可能需要10台服务器，现在只要3台就足够。

同时，联想创投构建起交流平台，通过每年的创投周、CEO 年会请创业者们进联想交流，先从高管们开始影响。用贺志强的话说，AI技术的“大牛”一半都被他投资了，陈天石、印奇、唐文斌，戴文渊、林元庆等，一开口就能折服真正懂技术的人。“大家心态马上就不一样了，领导者是很聪明的。而且他们一变，整个公司的文化就变得更加open，比如在今年的创投周上，联想70多位各业务部门负责人与被投企业进行了三天的闭门交流，像挖掘宝藏一样，积极寻求创新业务合作。”

 “推动联想和被投公司的合作上，我们还需要努力。但总的来讲，过去四年多建立的文化根基可能更重要。”贺志强说，现在“联想内部越来越喜欢这些创业者，联想整个的战略与这些创业企业也越来越一致，使得大家合作的积极性越来越高。”

在内部，联想创投通过孵化鼓励内部的创新。事实上，联想的人才储备丰富，产业链的辐射光谱广，有很多缝隙可以产生创新。从2015年起，贺志强带着团队一起摸索以孵化+投资的方式，将与主营业务当前重合度不高的创新项目拆分成独立的公司。这样一方面可以避免创新产品在内部资源配置上面临的不公平，也可以引入融资、股权激励等催化剂，提高内部创新的积极性。联想能从中获得持续的收益：对于未来可能成为联想主营业务的公司，先把它放到外部世界成长，时机合适时再补充进母体；即使是与联想主营业务关系不大的公司，其成长也能给公司带来财务回报。

内部孵化和分拆在联想史无前例，市场上也没有现成的先例可以借鉴，贺志强只能带着团队摸石头过河。要从大公司的机体上剥离出一个小生命，意味着要斩断千丝万缕的牵连，这涉及的问题超乎想象地复杂细碎。比如员工想在联想待到落户再去新公司，该不该答应？有人去了新公司后要离职，那赔偿金应该联想还是新公司付？诸如此类。2015年第一次做茄子快传的分拆时，贺志强每天有三分之一的时间都给了这些细碎的事：拉着各个部门商量规则、和想创业的高管谈心鼓励、想着法子给创业团队搭班子……目前，联想创投已经孵化了十家子公司和创新业务，成为联想智能化转型的重要组成部分。

2019年4月，联想披露3S战略，即Smart IOT（智能物联网）、Smart Infrastructure（智能基础架构）、Smart Vertical（行业智能）。沿着行业与个人两个逻辑线，联想将智能化与其多年深耕的技术和经验相结合，向不同场景提供智慧解决方案。相对于移动互联网，智能互联网确实是更适合联想发力的方向，手握着庞大的业务群体，联想拥有最齐全的智能化转型要素。

大船转向谈何容易，这场自我更新DNA运动的背后，其实蕴含了多年不懈的探寻和摸索，有很多次，贺志强也会着急上火，但急过之后他又转头对自己说“要做时间的朋友”。绝大多数时间里，他面对的是抽丝剥茧，是水滴石穿，是漫长的打磨中不足为外人所知的每一个“基本动作”。如果你追问他要怎么促成这些改变，他会摇摇头淡淡的笑过。

那么，“这难吗？”

贺志强出神了一会儿，微笑着说：“我锲而不舍。”