如何构建共享成功的激励机制

在2018年联想控股旗下君联资本CHO年度论坛上，科大讯飞人力资源部总经理俞仁忠先生结合他与公司共同成长的经历，分享了科大讯飞如何建立并不断完善激励机制，并结合当下人力资源管理的新特征、新挑战，探讨了在激励方面需要优化的重点和难点。

科大讯飞人力资源部总经理 俞仁忠

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科大讯飞的组织结构演变

1999年，以刘庆峰为代表的六位在校大学生共同创立科大讯飞，“中文语音技术必须掌握在中国人自己手上，中文语音要由中国人做到世界最好”，从刘总在创业第一天讲的这句话，我们就能够看到科大讯飞的一些基因和追求。

2004年公司开始盈利，从创立到盈利这个阶段，我国的市场对语音技术、人工智能基本上还没有概念，所以公司当时提出既要做领导者也要做拓荒者。这一时期我们的产品和技术不是很成熟，大家以团队的形式工作，组织架构是职能制的，薪酬也没有体系。因为没有盈利，只能通过愿景、股权来激励团队，当然更重要的还是要选对合适的人。

2004年之后，语音技术逐步成熟，被市场和行业认可，所以机会多了，但公司还没有实现大规模的盈利怎么办？针对当时的情况，我们对组织架构做了非常重要的调整，把职能制变成事业部制，产品、研发、销售放在一起，成立一个事业部，有需求和矛盾内部解决，有利益大家共同分享，实现了快速发展。

2014年，随着语音技术的成熟，我们又做了图象识别、中文语音理解等，这个时候人工智能进一步热起来，讯飞面对的已经是大的市场机会，需要将资源进一步整合。

我们第一个动作就是把营销体系做了整合，为未来平台型的组织建设打下非常重要的基础。2016年到2017年，进一步确定了“平台+赛道”的战略，平台为赛道提供专业能力，赛道为平台提供方向和资金的补充。现在，讯飞已经形成教育、政府、医疗和智慧城市四大主赛道，另外在2C这个大方向上，逐步形成了翻译机、讯飞输入法等一系列产品。

同时结合公司的愿景、战略等，梳理出人力资源的愿景和工作规划，即建立强大的平台组织，面向未来的人才梯队，训练有素的干部队伍，共享成功的激励机制，开放激发的组织氛围。

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共享成功的激励机制

构建共享成功的激励机制，首先我们围绕“平台+赛道”的战略以及科大讯飞的“412核心价值观”提出了激励机制的理念。

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激励理念

共创共享：在公司和组织层面，共创价值，共享成功。

战略&效能：在业务层面，遵循战略驱动、效能优先。效能优先就是要挣钱，不挣钱但是战略上要求你做，同样可以分享组织的成功。

比较价值：在个体层面，比较价值是分配的依据，要跟外部比，跟内部比，跟自己比。

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理念落地

在这个基础上，我们从资源池、薪酬水平和薪酬结构三个维度来梳理和落地激励理念。

>>>> 资源池

资源池的构成是围绕组织结构形成的，我们分成三级利润中心，最小的利润中心就是一个业务线、业务单元，上一级是BG、BU利润中心，再上面是集团的利润中心。集团平台为BG、BU、各个业务线提供能力，不能因为设置不同的利润中心就产生隔阂；每一个创业者要往上一层利润中心贡献利润成果，大家共享成功。在这个过程中通过不断对标和创新，实现自我进化，这是各个利润中心成长的理念。

每个资源池包含了固定薪酬、过程奖金和年终奖金的激励，如果分享不完可以结余。这三部分的比例可以根据经营的情况，由一线业务的负责人做一些调整。比如在创业阶段，想要吸引更优秀的人进来，就把固定薪酬的比例提高一些，在快速成长时期，可以逐步降低固定薪酬的比例，提高过程薪酬，让大家快速推动业务发展。

利润总额作为考核的重要目标，是对经营成果的规模评估，决定了资源总量。激励的水平由人均效能决定，效能越高激励的水平就越高。大多数公司在计算效能时可能用的是人均收入或者人均利润，而我们提出了一个非常重要的衡量指标，就是“资源贡献率”，用利润除以薪酬支付的成本，也就是每花出去一分钱的薪酬你挣回来的利润是多少。

如果只考核资源贡献率，大家可能就会制定一个比较低的目标。如何牵引大家制定更高的目标？我们在设计时做了考虑，如果目标定的就是底线值A1，而实际业绩超过了目标，那资源池还是只有C1，要打折扣的。如果承诺了一个更高的挑战值A2，完成目标就可以得到更大的资源池C2，承诺的挑战值越高，完成指标获得的激励池越大。

>>>> 薪酬水平

有了薪酬池，如何定薪酬水平呢？ IT领域、AI领域人才的竞争非常激烈，而且科大讯飞在合肥，要和一线的企业去竞争，又不可能把薪酬全都抬上去，所以我们将人才分成三个层面：

第一，参与到国际竞争的核心人才，这些人是全球优秀企业都在追逐的对象，针对他们，我们的薪酬策略是追随一线企业。

第二，能够参与全国性竞争的人才，比如一些好的架构师、产品人才、管理人才等，要做到全国的领先水平。

第三，对于一些竞争力不是很强的人才，做到当地的中等水平。

在确定薪酬水平的过程中，要用好一个非常重要的工具——薪酬审视。

● 薪酬审视的内容

第一，薪酬战略审视。我们每年会做两次集中审视，看公司整体战略有没有调整，薪酬理念及战略定位是否需要随之调整。

第二，竞争审视。不同赛道和岗位的竞争现状不一样，所以通过竞争审视来采取差异化、针对性的薪酬竞争。

第三，经营成果审视。通过审视利润、资源贡献率的完成情况，提升业务对资源池的自主性。

第四，个体薪酬审视。通过对岗位价值、能力和绩效水平的审视，为业务部门个体薪酬的确定提供指引和依据。 

● 薪酬审视的方法

我们通过测算工具，对资源池进行全年滚动测算。年初人力部门把整个资源包告诉各部门，在半年、第三季度末各做一次滚动预测，告诉你已经花去了多少，如果利润再不做增长，就不能招人了，就这样根据变化给业务预警。第四季度时，频率增加到每个月预测一次。

如果不做这么细致的话，业务到年底突然说没钱发奖金，但明年还要发展，那怎么办呢？所以在过程中要不断调整业务的预期，到年底接受度就更强。同时大家也可以看到，公司确确实实在兑现承诺，做得不好就是拿得少，做得好就是拿得多，从而不断建立起对公司的信任。

每年集团会集中启动两次薪酬审视，业务部门则是随时进行，比如员工绩效考核结果出来、岗位发生变化、职务晋升、有重大战功、出现重大失误等时机，可能立即加薪或降薪，比较灵活。当然，人力部门会对薪酬审视的结果进行把控，不是说业务部门有钱就可以不断加薪，集团也有具体规则，限制了考核区间、调整比例、涨幅降幅等等。

总体来说，集团的人力资源负责定薪酬标准、人薪匹配的基本规则、利润目标和资源贡献率，在这个大架构上，业务负责人决定调整的时间和对象以及资源的分配。如果业务认为规则不能满足他的要求，可以挑战，人力资源再来审视规则是不是要做调整。

>>>>薪酬结构

在设计薪酬结构时，要考虑到不同的薪酬激励定位的差异。固定薪酬是为员工时间投入及基本产出付薪；短期激励是为员工创造超预期绩效付薪，中长期激励是为员工未来创造比较价值付薪。

薪酬的结构在不同的阶段也会在比例上调整。比如说公司的业务进入一个新的行业还不挣钱，那就要增加固定薪酬的比例，这样内部更强的人才愿意去做，另外再加一些中长期的激励，让他看到未来的预期，短期激励的比例就适当降低。 

我们近期正在实施一个非常重要的薪酬变动。大家知道，在国内上市做股权激励不是很容易，需要通过董事会审核和证监会监督，而且有很多的限制条件，比如说保证业绩增长。在开拓AI业务的过程中我们就受到过挑战。AI领域竞争激励，我们需要加大投入吸引优秀人才，但又不能马上就赚到钱，做股权激励可能因为影响利润增长而无法达到业绩要求。

为了做好中长期激励，我们做了对标学习，设计了持续动力计划（SIP：Sustainable Incentive Plan），以利润中心为单元来实施，有点像期权，基于未来利润增长的承诺目标，分配给能够创造比较价值、有竞争力的岗位和员工。

它有几个非常重要的原则和特点：

第一，比较价值原则。针对创造比较价值的关键员工。

第二，及时激励原则。随时可以申报，也可以随时分配给员工。

第三，持续激励原则。在实行股权激励时，我们发现有一些员工股权一旦兑现以后就不稳定了。所以我们就持续发行，持续锁定，定期清算，避免员工过程中不再努力。

第四，价值可追溯原则。我们内部曾经提过一个概念叫二次创业，鼓励人才在不同的赛道间流动，但是发现实施的效果并不好，大家不愿意流动。所以我们提出“价值随人走，价值可追溯”，保证员工流动仍然可以享受到自己创造的价值带来的收益。

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激励，永远在更合适的路上

如何将激励做得更好？我们还在路上，有很多问题有待探索和解决。

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如何让创业团队始终保持激情？

现在我们也在做股权激励和其他的中长期激励，但发现始终无法达到当年的创业团队那么高的绩效，难道真的是人的问题吗？

在做了很多对标和学习之后，我们发现现在的激励机制有一定的问题，因为它共享了成功，但没有共担风险。如果前面有金子，后面有风险，就会逼着人往前跑，但如果没有设置风险，钱就在旁边可能也有人不愿意去拿。

我们进一步研究了怎么能够共担风险，现在还没有具体实施，但是达成了初步共识：第一，不能让所有员工都共担风险，选择利润中心的核心骨干，基本上可以决定业务线生死的那几个人；第二，共担风险也有多种方式，最简单的就是出钱，调低固定薪酬的比例也是一种方式。针对不同的人，哪一种方式更好，需要不断探索和尝试。

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管控和创新如何平衡？

随着公司业务的发展，制定的规则也越来越细，控制越来越多，但是讯飞强调创新，当管控越来越多的时候，怎么去鼓励创新？这也是我们正在研究的问题。

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钱不能解决一切问题

用钱解决问题最简单，但钱不能解决一切。现在的年轻一代员工，更多追求体验，好玩有时候比钱更重要。

无法抗拒的组织模型

这个模型很多人可能也看到过，有意义的工作、支持的管理层、积极的工作环境、成长的机会、信任的领导是一个比较理想的组织模型。除此之外，我们也在探讨如何让公司内部工作的过程更好玩，让玩和工作结合起来。

比如说考勤，我们把考勤数据和刷卡数据打通，如果系统发现员工前一天晚上加班到九点以后，第二天来迟了一两个小时，可以不用请假，后台自动生成请假书来冲销。再比如结婚，我们把员工的婚假和结婚贺礼自动关联，婚假一生效，礼金就自动进入到工资中，还会生成一个温馨的问候语。要做好员工的管理和体验是无止境的，但也有相应的成本，可以根据公司所在的阶段和经营状况不断探索。

结语

很多时候薪酬激励没有起到作用，是因为前面没有考虑清楚。如果没有搞清楚组织的战略和目标以及业务上想要的是什么，人力资源后面做的事情作用是很有限的。

所以，HR部门要不断反思组织要什么，不仅要问老板和业务主管想要什么，而且有责任、有义务帮他们梳理清楚；还要想清楚员工想要什么，讯飞内部有一句话，“引进员工只是第一步，走近员工永不止步”。

Y形思考

在明确“组织需要什么”“员工需要什么”之后，再找到他们的结合点，此外还要看组织能提供什么，并设计好“度”，真正打动员工，这就是我们讲的“Y形思考”。不同企业，因为业务和发展阶段不同，采取的薪酬激励策略也不尽相同，但是这个人力资源工作背后的思考，可能跟各位的企业是一致的，也更有意义。

科大讯飞成立于1999年12月30日，是一家专业从事智能语音及语音技术研究、软件及芯片产品开发、语音信息服务的国家级骨干软件企业。在语音技术领域，科大讯飞是基础研究时间最长、资产规模最大、历届评测成绩最好、专业人才最多及市场占有率最高的公司，其智能语音核心技术代表了世界的最高水平。目前，讯飞的人工智能产品覆盖了教育、医疗、智能家居等多个领域。科大讯飞是君联资本正式成立后投资的第一个项目，公司于2008年5月成功上市。

“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”，2001年，时任联想控股总裁柳传志决定组建一支队伍，由朱立南率领进入投资领域，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，由此联想投资于2001年4月诞生。联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公司。2012年2月，联想投资更名为君联资本。 君联资本的核心业务定位于初创期风险投资和扩展期成长投资。目前，君联资本在管美元及人民币基金总规模超过350亿元人民币，重点关注中国的创新与成长机会。 

截止到2017年，君联资本注资企业超过300家，其中超过60家企业已成功在国内或海外上市/挂牌，近50家企业通过并购退出。君联资本以“成为一家最有价值、最受尊敬、并具有国际影响力的投资公司”为愿景，通过资本和管理的帮助，促进企业创新与成长，在推动产业进步和社会发展中，发挥积极的作用，追求与志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功。