马云的衬衫像道袍，刘强东的衬衫腋窝绷起来，有人认为这有一个万亿级的市场

虞黎达不认同“得屌丝者得天下”，而认定“得中产者得天下”。

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文｜《中国企业家》记者 梁宵    编辑｜徐昙

2600万元的融资，虞黎达基本上没怎么动过。

这是他创办量品公司的第二个年头。2015年底的时候，虞黎达就计划做定制衬衫生意，他设了一局“鸿门宴”，邀请了30几位商学院的同学，“逼着”他们掏399元每人定做一件衬衫，到了第二个月，量品的订单量翻了一倍多。

此时，他还经营着一家传统制衣企业，主要承接海外订单，已经出口了10亿件衬衫——他将之比作衬衫行业的“富士康”。定制衬衫的业务仅仅在工作时间之余通过微信操作，但就是这样没有系统，没有人手的“作坊作业”，6个月之后的订单量已经突破了1000单。

“2016年4月份我将上个企业股票退掉，工作辞掉，全心投入这件事情。”前期试水让虞黎达对这个市场很乐观，不过订单量比他预期增长得还要快。2017年7月份的时候，量品每个月的订单已经达到了15000件——这本来是虞黎达希望年底实现的目标。

当然关于未来，他的想法更为大胆。“现在日本首富是优衣库，ZARA老板曾经登顶世界首富。”虞黎达说，“谁说有朝一日我们不能打败ZARA和优衣库呢？”

拒绝烧钱

在衬衫行业打拼20年的虞黎达，愈发了解这个行业的市场痛点。

他举了一些身居高位的商界大佬的例子：身材壮实的刘强东穿了不合体的衬衫，腋窝的地方都绷了起来；身材瘦小的马云则很多年穿着道袍一样的衬衫，“鸿祎”教主衣服还算合体，但由于脖子偏粗，导致衬衫的扣子系不上而显得失礼；罗永浩的衬衫满足了胸围的条件，肩缝却远远偏离了肩膀的位置。

见多识广的企业家尚且如此，普通人就更难选到适合自己的衬衫。“量品系统发现，大概70%以上消费者很难买到穿上去基本得体的衬衫，”虞黎达说，商场里的衬衫，一个品牌可能只有五到六个尺码。

真正合适的衬衫只能依靠定制，即按照消费者自身的条件和需求进行生产，这也被称之为C2M模式。虞黎达认为这种模式将引发服装行业的“质变”，改变最底层的商业逻辑。

他以农机合作社对农业生产带来的影响为例。最早农民耕地用牛，后来变成拖拉机，这样尽管效率提升了，但是并没有改变农业生产的底层逻辑；而农机合作社则使这一转变成为现实，在此模式之下，农民不需要自己购入生产设备，只需跟农机合作社签租赁合同——组织形态的改变带来了农业生产效率的极大提升。

C2M的模式也是如此：消费者在量品下单之后，由量品的专职量体师上门量体，将用户数据回传给工厂，工厂据此单独打版制衣最后交付给用户——这相当于重构了服装产业链：从工厂直达消费者，去除了中间环节，也摆脱了库存困扰——优化了服装的成本结构。

“商场里卖800块钱的服装，成本只有100块钱，等于是8倍的倍率。量品的倍率现在做到了2.5。”据虞黎达介绍，目前量品一件衬衫的价格构成为量体师30%，生产成本40%，管理成本和市场费用分别为2%和8%，除此之外就是20%的利润。”对比传统的服装品牌，后者的管理成本高达10~20%。

“一定要保证20%净利润，” 虞黎达对这一点很坚持，所以量品的衬衫从成立第一天就设定了399和499的两个价位，而且按照虞黎达的说法，即便“关掉品牌也绝不打折”。

与大多数互联网创业者“烧钱拼流量”的打法不同，出身于传统行业的虞黎达很重视企业的自我造血能力与财务上的收支平衡。在量品下单之后，顾客提前预付，量品会在15天内将产品交给前者，但在一个月后才会支付工厂原材料和人工成本，虞黎达说，现在量品账上的预收款就有一千万。

“现在的顾客30%是广告营销过来的，其余的70%是通过这部分基础客户的转介绍，用户复购率达到50%~60%。”虞黎达说，“快速扩张期间量品会把所有利润拿出来做营销，保证客户增长曲线。”但他同时强调，必须要严格控制广告导流手段的投入。量品内部做过测算，如果广告获取客户超过30%的话，就会产生亏损。

“以前价格是调节供需，一旦有C2M模型以后，不用以价格来调整库存了，价格就变成选择消费者的武器，因此399、499的价格实际上是表明一个态度：量品是面向中产阶级消费群的。”虞黎达说，“互联网讲的‘得屌丝者得天下’是我最不认同的一句话，我认为‘得中产者得天下’。”

坚持“IOS系统”

不过，量品的扩张依然需要克服市场的疑虑，比如一些客户就担心地指出，499的价格能做出好的定制服装吗？

这背后隐含的，其实是个性化定制与规模化生产之间的矛盾。但是虞黎达说，“我们所做的是规模化定制，而非裁缝化定制。”

所谓的规模化定制，首先要选择适当的品类。量品目前只提供衬衫、裤子两个单品，因为两者兼具标准化和市场规模较大的特点——便于迅速扩大规模。

其次要进行“标准化”，用虞黎达的话来说，就是进行产品定义。第一是确定工艺，量品采用的是形态记忆成衣免烫工艺；第二个是圈定个性化的选项：领子的样式，口袋的有无，纽扣的类型——这些都是有标准的菜单可供选择，接下来就是面料，目前量品主要提供80块面料。

“手上有产品定义权，所以要买的设备，要设置的流水线等都可以限定在一定的范围内，只要量足够大，通过工艺条线之间的调整和组合就可以实现最优化的生产效率和投入产出。”虞黎达说。他估计这个临界点是一天一万件，以这样的产能运转的话，那么做袖口这个工人从年初过完年第一天上班到最后一天就会一直在固定的工位做袖口；而量品C2M模式的规模效应才会实现一个比较好的水平。

这代表了虞黎达对量品1.0时代的想象，即规模扩张。目前量品在75个城市已经有了布局，未来会进一步拓展到全国300个城市，聚集100万中国男性量体数据。“5年内做到百亿估值的独角兽公司。”

相比于量品A轮的2亿估值来说，这个目标未免太远大了。不过虞黎达的畅想还不止如此。他提到量品2.0甚至会坐拥一个千亿级甚至万亿级的市场。“我以前做出口加工，看到欧洲很多有品位的定制服装商，未来量品会进行品牌收购，然后在中国进行市场落地。”

不过姑且不谈海外并购的难度，量品首当其冲遇到的问题可能就是，面对一个如此具有想象空间的市场，大的资本巨头也会伺机而动，据说，亚马逊已经计划推出服装定制业务，内部将此形容为“五天定制（five-day custom）”；之前亚马逊还申请获得一份按需服装制造专利，并考虑收购Indochino，后者是成立于 2007年的在线西服定制品牌；而国内包括京东、苏宁在内的电商平台也希望能给商家提供进一步的数据服务，以帮助后者进行C2M的模式转型。

那么量品的“护城河”又是什么呢？对于这个问题，虞黎达表示还是要做好两端。

一端连接消费者，量品以合伙人机制建立了量体师团队，每个团队要求3~5人，这是量品线下消费者的入口，如今一年多的时间，量品招募了大概100多个团队，会有30%的淘汰率。“这是一种比加盟的方式更严格，比直营的模式更具激励性和竞争性的管理模式，既保证了量品对这些合伙人的约束力，也释放了团队自身的主动性。”

另一端则是生产。目前，不管是衬衫、还是裤装，量品都交由自己的工厂进行生产。两家工厂分别设立在中山和佛山，严格挑选工人，平均工资7~8千。

“量品做C2M模型一直强调一点，就是供应链自有。开始做一定是像苹果的IOS系统，全部在自己体系内才能把控质量和服务。” 虞黎达说，“当时有很多跟我们一样做C2M的都倒掉了，他们认为找一个工厂发货就可以了——但这里面的坑太多了。”