让团队走向卓越，你可能还缺一个催化式领导

让团队走向卓越，你可能还缺一个催化式领导 | 欧美新书推荐

2019 年 1 月 11 日 红杉汇

一些领导者能脱颖而出，因为他们有效地开展了团队建设，而不是作为一枝独秀。他们中甚至很多人并没有头衔和权威，但他们是团队中无声的催化剂，推动整个团队取得成功。

《催化剂效应：12种技能和行为提高你的影响力，提升团队绩效》(The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance)的作者是Jerry Toomer和Craig Caldwell，以及另外两位合著者。Jerry Toomer是巴特勒大学Lacy商学院的执行合伙人，MBA项目兼职教授，Craig Caldwell则是该学校研究生和专业课程的副主任。

他们在这本书中提出了“催化式领导”的理念，并通过对商界、体育、艺术等领域的采访和研究，探讨了什么是“催化式领导”，是什么让他们做出选择，以及其他人可以从中学到什么。今天推送的文章，是对他们的采访，以下是内容摘要。

▨ 催化剂效应采取了一种不依赖于头衔或权威的领导方法，可以让你任意找一个切入点，着手开始领导。

▨ Shane Battier（NBA球员）作为“没有统计数据的全明星”，他不必担任队长或团队里的明星球员，就能让身边每个人在比赛中都发挥得更好。

▨ 你的职业生涯像一个攀登架，可以横向移动到不同的功能区和不同位置，并能培养技能。

▨ 催化式的领导擅长在“从服从到领导”以及“从领导到服从”之间灵活切换。

▨ 过分依赖自己的专业知识和优势，会阻碍你成为一个优秀的推动者。

The Catalyst Effect

12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance

催化剂效应：12种技能和行为提高你的影响力，提升团队绩效

Jerry Toomer, Craig Caldwell, Steve Weitzenkorn, Chelsea Clark / 著

Emerald Publishing Limited 2018年2月

究竟什么是“催化剂效应”，是什么激励你写这本书的呢？

Jerry Toomer：催化剂效应采取了一种不依赖于头衔或权威的领导方法，可以让你任意找一个切入点着手开始领导。在商业公司中，他们中的很多人都是拥有领导经验却没有官威的。

我们也研究了其在体育、艺术环境中的作用。例如，波士顿凯尔特人篮球队的主教练Brad Stevens介绍，Shane Battier（NBA球员）作为“没有统计数据的全明星”，可能在比赛中一分都没得到，但仍然是球队中最重要的球员。例如，塔布拉鼓玩家Sandeep Das，与大提琴家马友友和丝绸之路乐团共同合作，这是音乐家之间的合作。

催化剂效应的概念存在于很多环境中。我们在研究中提出了一个基本问题：“当你走进会议室、登上舞台或参加球赛时，你知道谁会提升周围人的表现吗？”事实上，很多人都会说：“哦，是的，我可以想到一个能够带领大家做得更好的人。”

这就是这本书的灵感来源，我们以此作为切入点，完成实地研究，然后写下来。因为随着企业重组和千禧一代走上工作岗位，我们认为现在确实有必要介绍提高领导力的方法和理论。

Craig Caldwell：我们使用了基础研究方法，检验一些没成为固定模式的想法。只有依靠持续挖掘和调查，提出问题并做笔记，然后将其提炼和整合，最终才能得到有意义的成果。

另外，我有一些在MBA教授领导力和战略相关内容的经验。在领导力课程中，我经常运用顶级高层的案例，如通用公司的Jack Welch和亚马逊的Jeff Bezos。几年之后，当我们开始做这个项目时，我突然明白，并问自己：“我为什么要和28岁的非全日制MBA学生谈论Jack Welch？在不久的将来，他们会有机会处在和Jack Welch所处的那种环境中吗？这样的课堂内容是最适合他们的吗？”这对我的教学经验来说是一个重要的发现。

你能否举几个体现这种领导力风格的人物？这种风格相较其他有什么不同之处呢？

Jerry Toomer：这本书的灵感有一部分来自NBA的球员Shane Battier。他是杜克大学的年度最佳球员，由孟菲斯灰熊队选中，在职业生涯中的表现也不错，后来转会到休斯顿火箭队。在那里Shane就成为了“没有统计数据的全明星”。也就是说，他得分或得篮板的数据并不突出，但当他在球场上时，整个球队就能打得更好，这可以由统计数据证明。所以，Shane就相当于激发团队潜力的那个人。他不必担任队长或团队里的明星球员，就能让身边每个人在比赛中都发挥得更好。

他是怎么做到的？是什么让他与众不同？

Jerry Toomer：我问他，“你哪里做的和其他人不一样呢？”他笑着说道，“我努力做的就是拼命地打球，这样教练就不至于让我离开球场了。”对他来说，这件事是下意识自然而然出现的。但是当他认真地分析自己的行为时，他意识到自己实际上会在球场上做一些非常具体的事情。

Craig Caldwell：与周围的人产生情感上的联系很重要，但Shane说他还算不上那种跟球队里每个人都称兄道弟、拍一下后背来打招呼的人。他更多的是把篮球看作一桩生意、一个职业、一份工作，他因此十分自律，却同样能够与人们产生情感联系。

他观察比赛，并和团队里的球员分享自己的想法。他会说，“嘿，我不知道你是否注意到了这一点，但每当你防守的人得到球时，他们就会假装向左走。十次里大概有七次都是如此，对吧？”显然，这些信息会帮助别人，也会对整个团队产生重要影响。

在采访印第安纳波利斯交响乐团的过程中，我们也询问了那里的人们是否能够想到这样的一个人，他们描述的这位“催化式领导”是一个身材娇小、演奏低音的女人。这个女人站在整个乐队的后排，一个最大的乐器后面。她是怎么起到催化剂作用的？

他们认为，她演奏所散发出的情绪充满了感染力，让身边的人可以受到影响。他们舞台中共同演奏一首曲子，没有人说话，但大家会通过观察和体会产生联系。

Jerry Toomer：20世纪90年代后期，当我在陶氏化学公司担任太平洋地区的人力资源负责人时，我也曾和这样的一个人共事。当他走进会议室，会议室里是来自不同国家、不同岗位的人，他能让每个人都变得更好，这个人名叫斯科特。他不是通过成为一个跟谁都聊的来的家伙才做到这一点的，而是与大家互动，给予大家信心和关注、认真聆听并出谋划策。

我们对很多这样的人进行了研究，在此基础上，确定了构成本书主干的四个基石和12个能力。

在本书的开头，你用攀登架这一比喻来描述具有催化剂作用的领导力。你能解释一下它是怎么运用到这本书的框架里的吗？

Jerry Toomer：你可以通过两种不同的方式思考攀登架。第一，职业生涯中，你的职业生涯是一个攀登架。它不是一个简单的直梯通道，而是可以横向移动到不同的功能区和不同位置的，并能给与支持。

第二，攀登架的另一个用途是培养技能。这12种能力中，有没有与生俱来的能力呢？有，比如树立信誉，有效沟通等等。但是，你一旦掌握了入门和树立信誉的基本能力，就可以开始学习所有的能力并扬长避短。攀登架就是让你像催化剂一样，用你自己独一无二的方式把这些技能组合在一起，成为你所在的团队中最能影响和提升别人表现的人。

你的书中描述了领导者用来提升团队绩效的12项能力。首先是帮助领导者树立信誉的能力。你能否谈谈并举例说明领导者如何利用这些能力树立信誉？

Craig Caldwell：这四个基石在某种程度上有一定的顺序。让我们想象一下你是一个团队新手。在你有机会真正影响人们，或通过提升自己来扩大自己的影响之前，你必须做一些基本的事情来树立信誉。这是第一个基石，它有关信任和正直，贯穿你将要做的事情。

在大多数情况下，沟通往往要通过多种形式才能被理解，包括“听”——静静待着，倾听他人。别人说话的时候，不要想着“我现在准备好要说话了，我已经知道要说什么了，我只是在等他们停下来”。

在集体建设时，你最好能清晰地与他人沟通，并且能带着一丝鼓舞的精神。 “这个情形真让人开心”“我们应该对此感到高兴”这类话语会有所帮助。感染他人有助于建立信任，让你很好地和团队相处。

Jerry Toomer：我们在书里举了一些体育界、商界的例子，并讨论了信任的含义。“我能相信你有能力吗？我能相信你会履行承诺吗？我能相信你不会在背后议论我吗？”这些都是团队凝聚力的核心要素。

你们还在书中提到了管理者提高团队凝聚力的方法，那么你们如何评价情商和情谊在有效团建中发挥的作用？

Craig Caldwell：列出了12项能力后，我们又询问了受访者其他问题，其中一个问题是：“哪项技能最困难？”大多数人认为，情感联系是最困难的事情之一。它源于自我和自我意识。“我在情感方面有哪些需要？”“我是什么样的人？”“我是否足够自律，来进行自我管理？”这些都是人们需要搞清楚的问题，那么我们可以把这些问题拓展到其他人身上。现在，我有机会了解你、了解你的需要、了解你的情感活动，帮助你实现你的目标。

通过分析数据我们发现，似乎大多数团队每天的情感波动不会很厉害，对待事物的态度也不会来回摇摆。而那些专注事业，细心工作的人，尤其会为了更出色地完成工作，充分考虑彼此的状态和情感。他们理解有的人是来实践的，有的人是来完成任务的，他们都非常尊重，并表现出同理心。

当个人将团队的目标置于自己目标之上时，团队会取得更高效、更好的成绩。

——Jerry Toomer

巴特勒大学Lacy商学院的执行合伙人

管理者解决团队冲突的方式很大程度上能够提高凝聚力，甚至在情感上将成员紧密地联系在一起。最有催化效应的领导会怎么做？

Craig Caldwell：当我们使用“领导”这个词的时候，一定要清楚，我们指的是什么。对我们来说，领导是团队中的一员，而非巨星，也不一定有“CEO”这个头衔。好处是，如果团队中有这样的推动者，名义上的领导（在组织中级别最高的人）就可以专注于其他业务。

尽管催化式领导的职责不是控制其他成员的情绪，调节他们之间的关系，但他们确实在这么做，或者产生类似的影响。

还有一点让我很感兴趣，催化式的领导怎么能让员工将集体目标置于个人利益之上，来促进团队建设？

Jerry Toomer：这可能是定义催化式领导的关键——如何看待个人和团队的利益。如果个人将团队目标看得比个人目标更重要的话，团队就会更加高效，表现也会更好。我们研究的艺术、体育、商业三个领域都体现了这一点。

Craig Caldwell：我们访问波士顿凯尔特人队的时任主教练Brad Stevens时，他谈到了团队成就以及这支极具天赋的队伍。他认为，只有每个人都融入其中，为团队目标发挥自己的作用，队伍才能达到最高水准，充分发挥潜能，取得成功。

你们的书里还提到了产生动力的一个要点。你们发现了能让管理者激励他人、提升技能的能力。管理者怎么能在作为领导的同时又服从别人的领导呢？

Jerry Toomer：即便你是CEO，既有头衔，又有权威，也不会一直都处在领导的地位。大多数情况下，还是会有董事和你共事。你还有同事、团队会议，有的时候听从他们的建议对你来说是必须的，有的时候是因为确实有可取之处。你不会什么都知道，一定有人比你更聪明，或者对某个领域有更深入的了解。催化式的领导擅长在“从服从到领导”以及“从领导到服从”之间灵活切换。

Craig Caldwell：想想二十多岁或者三十出头的人，他们正在努力探索自己能够产生多大的影响，试图在自己的团队中成为领导者。我们会告诉他们：“不必等着未来的机会，做这样的员工，现在就可以开始了。”

这种情况下，在领导和服从之间的切换则变得很重要。当你和老板说：“我有些担心，因为我不确定我们选择的方法是否恰当。”这个时候虽然是作为下属，你已经在发挥自己的领导力。接下来你会跟老板讨论你的担忧，可能你的老板会告诉你一些之前你没有掌握的信息，改变了你的看法，或者你们经过探讨得出了新的共识。