重手机·建竹林·提效率——「打」出来的小米生态链
点击题目下方蓝字关注 投资人说
题图：小米公司联合创始人兼副总裁 刘德先生
小米公司联合创始人兼副总裁刘德在2013年受雷军之命，组建一支队伍做投资，在市场上抢好的创业团队，用小米的价值观孵化一批产业。当时刘德并不知道未来的局面会怎么样，感觉这将又是一次创业，于是他只是找出了一些简单的思路和想法，从公司拉出来十几个工程师，开始了百亿投资的布局。
作者|宅大鼎 校对|苑晶 编辑|陈文洋
1
围绕手机展开
小米生态链投资的第一个领域是手机周边，做的第一个产品是移动电源。
2011年小米首次尝试做移动电源，从公司内部组织了一支小队伍来做的，当时小米自己开模具，用最好的电芯，自主研发制造，最后做出来，成本就100多元，卖200多元，一个月只卖了2万个左右。后来这个项目被叫停了，因为无论从产品定义、性价比，还是销售的结果，他们意识到这完全不是小米要走的路子。
到了2013年，雷军让刘德去组织一支队伍做投资，抢好的创业团队的时候，移动电源再次成为了他们第一个想到的领域。与2011年不同，2013年小米已经有了固定的1.5亿成熟活跃的用户群。
当时刘德的一个朋友突然来找他，说自己做了款移动电源，价格极其便宜，想请刘德帮忙看看，能不能在小米网上销售，并告诉刘德自己用的是苹果的电芯。原来当年iPad推出的时候并没有如预计的那样大卖，导致大量的iPad电芯剩余。刘德的朋友正是因为买了库存的尾货电芯，所以能做出一批便宜的移动电源。这件事情给了刘德一个巨大的启发：「我一下子就意识到，移动电源本质就是个尾货生意。」
后来雷军邀请了张峰来继续做移动电源的项目。张峰是原英华达的总经理，和雷军是老相识了。2011年小米初出茅庐之时，张峰第一个答应生产小米手机，这在当时对于雷军而言可谓及时雨。张峰在手机生产制造领域打拼多年，对于手机及相关产品的生产制造业务了如指掌，在与雷军和刘德深度商讨之后，生态链的第一家公司紫米就诞生了。
从小米手机诞生的第一天起，小米就是以「软件＋硬件＋服务」的铁人三项这种复杂的模式，参与到移动互联网的竞争当中，成为移动互联网领域的新物种。2013年雷军看到了智能硬件和IoT（物联网）的巨大趋势，用雷军的话来说就是：「布局IoT是为了绕开BAT（百度、阿里巴巴、腾讯的统称）三座大山，去开辟一个新的战场。」但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是小米选择先做互联网手机，用手机的先锋性产生的势能创建生态链。再通过复制小米模式，让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品，与智能手机紧密有效地整合在一起，进而增加小米的安全系数。
小米对于生态链公司的投资圈层，是围绕着手机所展开的。第一个投资圈层是手机周边硬件产品。基于小米手机开拓的庞大用户群以及市场基础，小米继续对手机周边硬件产品进行了投资孵化，例如移动电源、小音箱、耳机等；其次，小米看准了智能硬件的发展，投资孵化了多个领域的智能硬件，例如扫地机器人、空气净化器等，同时也秉承了小米一直以来的愿景：让每个人都能享受科技的乐趣；第三个投资圈层就是生活耗材，例如牙刷。这中间有两个方面的考虑，第一个方面是随着消费逐渐升级，多年后提高个人以及家庭生活品质的消耗品，必定有着很大的市场；其次，科技类公司最大的问题是不确定性，那么一家科技公司拥有大量消耗类的生意时，可以很好的和不确定的属性产生对冲作用。
2
竹林式的成长
刘德打了个比方：「传统公司像松树，30年才长起来；互联网公司更像竹子，一夜春雨就能长起来，3年就能到中等以上规模。」
虽然竹子的生命周期可能很短，就好像很多互联网公司的生命期也都很短，但是竹子的优势是具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。公司要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。
小米今天的生态链，就是用投资的方式来寻找竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林，生态链内部实现新陈代谢，不断地有新的竹笋冒出来，一些老了的竹子死掉也没关系，因为竹林的根部非常发达，能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。对于创业团队们而言，这些营养和水分，就是小米可以提供的：庞大的用户群、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论，以及强大的供应链资源。被小米投资后，幼竹生长速度会非常快，短时间内进入成熟期，这就是一个个爆款产品的诞生过程。最终用竹林理论建设一个泛集团公司，小米生态链的每一家公司在一个领域打通，正如每个竹子成长的够高够大。小米和小米生态链之间是利益一致的互为价值放大器。
在生态链打造的初期，小米采用的是一种矩阵管理方式。纵轴是每一位工程师，每个人都有自己的专长，横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中，他们与每个企业的交叉处是一个虚圈，同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业，这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。一开始小米用这样矩阵式的管理，保证所有人都有产品经理的角色，也有平台负责人的角色，这样既可以做到集体决策，又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。
在第一年，小米除了抓品质和产品定义，剩下的就是放任生态链公司野蛮生长。但随着发布的产品越来越多，暴露出来的问题也越来越多。2016年初，小米把管理的模式改为「集体制」。目前小米整个生态链团队已经超过200人，在工作中形成了品质控制、智能家庭等按功能划分的平行支撑部门，还有几十个投资人的角色。现在这些投资人是分组管理，每一个组对应若干个公司、若干个产品。之前的管理模式一个人出错，整件事情都会错，而现在是一个产品经理组来管理一个公司组，体现了集体智慧，并且增大了效率。
3
本质是高效率
「小米公司的本质就是两个字：效率。我总是在说互联网思维，互联网思维的本质其实就是提升效率。」雷军十分看重高效率的模式，小米硬件生态链也是从效率方面出发的。
商业的本质其实就是降低成本、提升效率，小米从成立到现在最核心的本质就是效率高。从最开始的小米手机的销售就可以看出，明显和京东、天猫有着区别。京东和天猫是电商平台，搭建起了商家与消费者之间的桥梁，然而小米是直接售卖自己的产品，直接从厂房送达到顾客手中，省去了中间多余的很多环节，提升了效率。
如果小米自己开70-80个部门去生产不同的产品，效率绝对会直线下降，最后也做不好产品，而雷军选择投资孵化生态链企业，让创业者变成老板。小米入股不控股，让每个生态链企业都可自行发展，让他们保持着创业的激情，不断生产高品质产品，这也是提高效率的表现。小米对于小米生态链公司来说，就好比一艘航空母舰，生态链公司则是周围的船只，小米为他们提供品牌支持，供应链支持，渠道支持以及投资支持，让这一个舰队可以平稳的前行。
小米要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的，小米生态企业运用的并非高精尖的「黑科技」，而是已经成熟的工业级解决方案和配件，这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。性价比是最具侵略性的武器。小米的「爆款」战法，将很多传统企业固有的生产运作方式推倒。
4
借鉴军事理论
刘德认为，时代最先锋的理论一定是军事理论。商业输赢要钱，军事输赢要命。所以小米在生态链里大量运用了「蒙古军团」、「特种部队」等军事思想。
蒙古军团的军事思想即「首战即决战」。在浩瀚的草原上，蒙古军团不同部落分散在不同的地方，不好集结，一旦集结，一战必胜，否则长途奔袭，耗费兵力，仗没打军队就累趴了。这也是军事理论里「精准打击」的一个章节。所谓精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品，成为当下爆款。
其次是特种部队的思想，海湾战争的时候就使用了特种部队，在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做出几亿元、十几亿元的销售规模。比如小米的移动电源公司，不到100人的规模，一年能做到15亿-20亿元，而在它第一年起步的时候，20个人就做到了十几亿元的水平。小米在选创业团队时，首先看人，这就如同挑选特种兵的过程，一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者，或者是有行业人脉、资源的人。做硬件是一件非常复杂的事，经验必不可少，因此小米基本上不选择没有经验的应届毕业生。小米组建团队的时候也一直在挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单枪匹马作战效率也很高。小米作为后方的支撑平台，可以告诉他们如何作战以及提供品牌支持、供应链支持、渠道支持、投融资支持等等，小米开放所有自有资源来支持生态链企业发展，包括小米众筹以及小米金融等。
5
入资但不控股
小米在所有生态链公司里都是入资不控股，让每个生态链公司把控自己的主要方向，团队成员就有充分的积极性，小米内部比喻说这是「蒙古军团抢粮模式」，看见一座城池，就派一支队伍去抢，抢下来的军粮大部分归这支队伍所有，这样的话大家的积极性会很高。小米向生态链公司输出最重要的有三点：一是价值观，二是方法论，三是产品标准。
「两年前我们做了一件前无古人的事情，就是用不控股的方式来做这些生态链公司，而未来可能我们会控制100-200家这样的生态链公司，这会有很大的挑战。」对于小米入资不控股，刘德看重的有两点：「一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予生态链公司发言权，这样中层才愿意不断创新、活力满满。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧；第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。」
小米会对于生态链公司多方位进行孵化，小米会帮助他们组建团队，找方向，做产品定义，做市场营销，帮助打通渠道销售，做危机公关等等，用刘德的话说：「小米就像保姆一样帮助生态链公司，同时也是一个孵化器。」
【转载须知】
1、本文为投资人说(ID:touzirenshuo)编辑作品，受《著作权法》保护，依法享有汇编权及注释权;
2、如需转载请留言后台或联系微信：wuyaoguaiguai，取得授权后方可转载。禁止二次转载。
推荐阅读：（点击文字或图片均可阅读）
雷军：创办小米前，我学习了4家优秀企业，并发现了它们成功的奥秘
感谢阅读。
下文中点击 | 蓝字 | 查看对应内容
投资人说 精品文章
相关内容
微信扫码咨询专知VIP会员