曾经沧海：高管从大厂离职之后
来源丨晚点 LatePost（ID：latepost）
作者 | 万珮 贺乾明 马可欣 宋玮
编辑 | 宋玮
图源丨图虫创意
20 年，一座座商业大厦在互联网这片土壤中拔地而起。这些庞大的商业机器花费了风险投资机构数千亿元的资金，由数百万人共同铸造，横亘了人们衣食住行等各个领域。
但并非所有人都同等享受到了红利。这些公司是一座座权力结构分明的金字塔，互联网大厂高层位于塔尖。他们有着让人艳羡的一面——拿着基层员工无法企及的上千万年薪，是互联网造富故事中的代表人群；他们也是几万人的庞大组织中，能被公众看见的一群人；他们所做的决策能影响一个业务，甚至一家公司的命运。
无论是否经过精密计算，这些能坐上大厂高位的人，都在相对早期踏入了过去二十年商业世界最波澜壮阔的浪潮中 —— 互联网，这里诞生了搜索、电商、社交、短视频等百亿美元，甚至千亿美元的机会。他们的职业路径和财富命运也因此被改变。
他们没有金钱和财富的焦虑，但受到大公司体系的重重限制，叠加业务增长的放缓，都让他们感到疲惫，从身体到精神。
比起公司的普通员工，他们选择更多，野心更多，想法也更多。在某些时候，这变成了一种负担。
有人选择离开。2021 年，郭庆已经是美团副总裁、 S-team（最高决策层）成员，他 42 岁，决定出来创业。当时王兴和美团其他高管都提醒说，未来充满风险。但指引郭庆的是，贝索斯的人生最小遗憾原则——在离开人世那一天，他希望自己投入到新的科技浪潮，还是在大厂享受稳定的经济回报和荣耀？
“所做的事情已经不能让我兴奋了”。郭庆说。
记者采访了多位曾从大厂离职的高层，和与他们接触过的猎头、投资人和员工。他们的起点、经历和个性各不相同，但都同样都踩中了时代向上的节点。他们的职场故事是过去互联网二十年的缩影—— 他们见证并参与了一个个没被验证过的新技术是如何在资本的加持下，成型、迭代，战胜对手、赢得市场份额，短短几年就席卷和改变了千万人的生活。
在职场摸爬多年，物质有了一定积累，“有房有车” 之后，郭庆骨子里敢于冒险的一面显现了出来。
图：郭庆
2020 年，在美团联合创始人王慧文宣布退休的同一时间，郭庆成为美团 S-team 成员。第二年，出乎很多人意料，他放弃了这个职位，决定去开始一段未知的生活。
这正是八年前的情景重现，他从那时的大企业——万达集团离开，去创业公司美团负责一个边缘业务，薪资降了 60%，职级连降两级。周围同事没人能理解他。
2004 年，刚出校门的高自光，加入了一家处在爆发前夜的公司 —— 腾讯。那会儿，腾讯还不是什么社交帝国，公司只有四五百人。高自光没有和他的同龄人一起加入国企或外企。他说：“去机房的时候，看到每台电脑上都挂着 QQ，便埋下了兴趣的种子。” 也不是没有犹豫，但对新生事物的向往让他下定决心去赌一个不确定的未来。
他不知道这会开启一扇怎样的大门，只是很幸运地踏入了这波技术变化的浪潮中。
高自光在腾讯待了十年。他对新事物乐此不疲的追求驱使他在不同岗位轮转。他在腾讯的第一个岗位是 QQ 后台工程师；三年后，他加入腾讯的搜索项目 “问问”，成为 “问问” 的第一个技术工程师；后来又被调到腾讯微博部门任技术和产品总监，并在内部第一个提出要做全移动端视频产品——微视。
时间推移到 2014 年，他一手搭建的微视项目在腾讯内部并不算成功，高自光有些沮丧，“移动互联网的机会没能很好抓住。”
图：高自光
再次做出职业选择前，高自光把国内外几个有发展前景的行业都考察了一遍，最终目标锚定了两个赛道，O2O 和物联网（互联网 + 硬件）。美团和小米都成立于 2010 年。2014 年，两家公司都到了中等体量规模。美团成为团购市场的第一名，但外卖业务还没有打败饿了么，团队规模约八九千人；小米手机销量成为中国区第一，刚发布了除手机外的硬件产品，比如电视盒子，团队规模与美团相当，但光环更大。
高自光接触了这两家公司。小米提前一步给了 offer，他便加入了小米。提离职时，腾讯的领导挽留，当天就把签完字的股票协议拍到桌上，“这是老板给你加的。”
“真的特别让人心动，” 高自光说，“但既然想清楚了，还是要一往直前。”
不同于高自光和郭庆。仇广宇有着近乎完美的履历，见过他的人士都评价他是典型好学生。高三时，他以 GRE 满分的成绩被华盛顿大学录取。念至大学二年级，他对金融学产生了兴趣，便做了一个大胆的举动——放弃华盛顿大学的全额奖学金，贷款 5 万美元转到了纽约大学。毕业后他 “随大流” 去了摩根大通。
图：仇广宇
毕业后的八年，仇广宇辗转了几家金融机构。当年，他投的项目是零售、工业、银行等传统行业。地点从美国变到中国香港，生活并没有太大的变化。
直到 2014 年，仇广宇来中国内地出差，发现居然连上门的保洁都可以用 APP 约，这让他觉得，工业时代来了，而他还停留在农业时代种地。
他接受了滴滴高级副总裁朱景士的邀约，这是一段全新、兴奋的职业征程。在互联网为数不多的大型战役中，仇广宇直接参与了两场大战，分别是滴滴与 Uber 的打车大战，快手与 TikTok 的短视频大战。业务越打越难，对手越来越强大。
关键战役
大公司有一套被严密规划的职级体系，一个人要想从底部攀升到顶部，跨越八九个层级，最终成为业务部门一号位，往往需要在公司打一场被人认可的胜仗，而要想成为核心管理团队的成员，可能还需要在公司主航道上打一场胜仗。
一家公司如果抓住了一次技术浪潮，它会成为一个行业里的巨头，如果抓住了两次技术浪潮，它就会成为一个世界性的卓越公司。
人也一样。在这条上升的职业经历曲线上，有人为自己创造出可以跃迁的机会，并牢牢抓住了它们。
出生于 1982 年的高自光，是小米首位从内部晋升的 80 后副总裁。他的上升路径是，在小米的次航道 IOT （物联网）业务和小米有品电商业务上取得了不错的成绩后，被调去主航道手机，负责中国区的新零售业务。调去中国区一年，打了他从业收获最大的一仗后，他升任了集团副总裁。
高自光善于解题。面对一个陌生的战场，他总是能够找到一个意想不到的切入口去攻克它。腾讯与新浪的微博之战，高自光看到了短视频的机会，在内部启动了微视项目；而小米与华为的线下渠道之争，他用自己擅长线上的能力把线下零售体系数字化。
自 2016 年起，小米手机线上销量到顶，这让过于依赖线上销售的小米逐渐陷入疲态，小米开始要补线下渠道的课。集团曾三次想让高自光前往手机业务一线。
前两次，高自光都以 “不会卖手机” 为由拒绝了。在汪凌鸣执掌小米中国区的时候，高自光甚至旁听了两三次中国区销售部的例会。技术出身的他，觉得自己实在融不进手机线下销售体系颇具江湖的文化。
这一次，小米创始人雷军对他说，“手机是小米的安身立命之本，即便小米有品因调动而垮掉，也要守住中国区。”
高自光决定接下这个艰难任务。不同于微博只是腾讯的防御性产品，“小米手机中国区的销量是小米的根本，如果输了，就是灭顶之灾。”
小米的渠道商过去很难赚到钱。要想大规模扩店，高自光要解决这个小米无法避开的问题。
一方面，高自光加强了对线下经销体系的控制。2020 年 6 月，小米把原来分散的线下销售渠道整合，裁撤了之前管理最松散的小米专营店，对本来不由小米运营但销售额较大的授权体验店，派员工担任体验店店长；另一方面，高自光用数字化手段提高门店的周转率，他先斩后奏地搭建了几百人的零售团队。
一年时间，小米开了一万家线下店，门店体系的数字化升级也告一段落。
到这里，高自光的任务也就完成了。
郭庆，英文名 Kevin，大家都叫他 “老 K”。他是在美团的非主航道业务，以及非产品、技术等高杠杆岗位上成长为核心管理层的——他 2014 年加入美团时是酒旅的销售负责人。
郭庆身上的 “美团味儿” 很浓。他把人的决策依据拆解为信息、算力和算法。算力主要取决于人的硬件条件，无法改变，但可以靠主动输入更多信息和建立科学的算法体系提高决策质量。
算法就是美团常说的方法论，他说，“在美团，我能看到兴哥、老王这些人有着很科学的算法体系，即使我的算法落后了，也不觉得丢人，愿意拉下脸去学习。”
一位他的下属称，其他 GM（事业部总经理）开会，上来就会摆各种数据，老 K 会先从方法论开始讲。
他总结了一套名为 “BBS” 的人生算法，即 “ stop doing list，basic way，learn from best”，其中 “learn from best” 成为了到店事业群的行为准则。
最初，酒旅只是美团的一个创新业务，不起眼，也没有太多资源。携程是一个已经上市 15 年的大公司。这不是一场实力对等的比赛，美团只能绕道而行，定下差异化的市场策略 —— 携程主打高星酒店，美团就从低星酒店切入。美团甚至在第一阶段直接放弃了携程最高端的商旅酒店部分。
携程当时一间夜的成本是 20 多元，美团一夜的佣金也就十多元。美团酒旅需要建立一套适合低端市场的产品和运营体系。
2015 年，郭庆作为酒旅销售负责人，拉着团队去黄山开了三天三晚的会议，作出了另一个对酒旅业务极为关键的决策 —— 从团购模式转向预订模式。
郭庆和团队花了三天整，听了大量用户录音和投诉材料，发现团购是一种弱履约关系，用户买完券后，还需要打电话给酒店确认是否能接待。这影响了用户的体验。最后，美团先于携程全面转向预订模式。用户只需要提前预订就可以顺利入住，而无需考虑到酒店是否有空房间。
当时，王兴问了郭庆一个问题，“三年后间夜量能不能反超携程？”
郭庆给了肯定的答案。有了合适的 “武器”，接下来就是评估市场大小，和获得市场份额的速度。他们当时估算下来，大约要做到 4 亿间夜。
三年后，美团酒旅如期成为行业第一。2018 年底，美团高级副总裁陈亮将酒旅业务交给了郭庆全权负责。
先后在滴滴、快手打了两场仗，仇广宇成为了互联网公司中少见的投行出身的业务高管。仇广宇是滴滴国际化的关键人物。“国际化定战略、搭班子、定战术，都是他一手干起来的。” 一位滴滴人士说。
滴滴做国际化是被动防守，一旦让 Uber 在全球其他市场赢得胜利，就会把战火聚焦在国内。拉美是 Uber 毛利最高的市场，相当于 Uber 的粮仓。巴西自然就成了滴滴国际化的第一站。
初期，滴滴通过投资摸清楚本地情况，再自己下场做本地化运营。滴滴曾在 2018 年收购巴西本地的打车平台 99 Taxi 。2019 年，仇广宇和他的团队到巴西时，99 Taxi 情况很差，市场份额只有 10%， 3 个月没有增长，净利率亏损也高达 40%。
第一年，仇广宇给团队定下的市场份额目标是 25%。这是一条经过仔细斟酌的线 —— 再高一点，容易引起 Uber 反击，再低一点，订单密度会不够。
为了避开 Uber 的战火，仇广宇先在十几个中型城市做试点，把每个城市都做到 25% 的市场份额。在第四季度，仇广宇团队才开始打 Uber 在巴西的大本营 —— 里约热内卢和圣保罗。
Uber 果然反击了，但经过一年，巴西用户对滴滴的用户心智已经形成，此时反击效果甚微。有了第一年的基础，到第三年，滴滴在拉美的市场份额基本和 Uber 持平。
但到了今天，“战场都没了，你还能收获什么呢？” 一位大厂高层说。
多位接受采访的大厂员工认为，大厂晋升的快车道已经关闭了。今天，典型大厂人的职场路径是这样的：一名应届毕业生在加入公司后，一到两年就会迎来第一次晋升，此后，每升一级的难度都会递增，多数人会在一个小组负责人的职级上停滞。
“就如同游戏中闯关打怪兽，越到后面，怪兽越难打。” 一位大厂人士说。
一位出生于 80 年代末的大厂员工感慨，历史上大多数时候都没有快车，身边的人都是缓慢涌动，但现在的年轻人，能看到一些只是稍微大了几岁的人抓住了红利，积累了财富，“黄金十年刚刚从眼底溜走了。”
在激进和保守之间
相比中基层员工，这些人更加敢于冒险，“不算小账算大账”。
一位大厂的高层说，他难以忍受生命的两种状态，一种是生命有很强的可预测性；一种是另一个极端，连明天的午餐在哪里都不知道。
从投行、滴滴，再到快手，仇广宇寻求的都是做一件更大更难的事情。一位接近仇广宇的人士称，他在加入快手时，给宿华和程一笑许下了一个看起来不可能完成的目标。
2020 年疫情暴发，高自光判断口罩是一个引流的爆品，便派人去市场上抢购口罩。但国内口罩很快被兜售一空，只能去韩国用现金收。高自光想让集团财务批一笔 5000 万元的现金，但财务认为 “风险太大了，万一钱被骗没了怎么办？”
高自光冒着巨大的风险，他让财务先把钱打到小米有品下面的一家子公司，然后让人提着一箱子现金去了韩国。好在有惊无险，高自光说，“如果出事了，不止是金钱的损失，还可能有法律风险。”
但相较于创业者，这些人又显得不够激进。过往的历史证明，保守会让人失去机会，激进可能会让人失去曾经的成功。大厂高层们介于激进和保守之间。
大厂高层往往都经过了数十年的职业训练和经验积累，而历史上很多卓越的创业者都未曾上过一天班。特斯拉马斯克、微软比尔盖茨、美团王兴都是如此。
有离职的大厂高层说，他没有改变世界的初心，但看到别人在改变世界，也会焦虑。
高自光和郭庆都在离开大厂后选择创业。但他们都不算完全从头开始。高自光的公司安心加目前还是一部分依托于龙头房地产公司碧桂园的钱和资源；郭庆也是选择加入了一家创业公司出任 CEO，而并非创始人。
一位接近仇广宇的人士说，你很难相信，他能够把西装脱掉，去泥地里打滚。可创业就是要做很多脏活、苦活、累活。
创业者需要用最小的资源拿到最大的结果，而高管们习惯的是在相对充分的资源里寻求成本和效率的最优解。
一位滴滴人士把这解读为仇广宇在滴滴、快手面临不同处境的原因之一，在国际化上，滴滴投入很坚决，也很舍得。相较之下，快手是犹豫且不连续的。
在大公司里，只要是核心层看重的业务，基本上有 “无限” 的资源，高自光在小米中国区的时候，一年招了 400 个工程师，但创业公司账上就这么点钱，一分钱得掰成几分钱花。
得到的和未竟的
过去十余年，在资本和技术的杠杆作用下，互联网公司高歌猛进，大厂高层在四十岁左右就完成了财富积累。但这并不是他们职业生涯的终点。今天，当大公司踩下刹车，高层们在这个体系内能创造的价值也变得有限。
大厂高层可选择的一个路径是，加入另一家大厂做高层，做投资人，或者干脆自己单干。
在大公司体系内，他们收获了技能、财富和资源。但只要是在一个组织内，无论职权高低，个体做事总是需要配合组织的目标，并不能完全依照自己的意愿行动。
2011 年，还在腾讯搜索部门的高自光即将被派去腾讯微博事业部，“情况紧急，” 高自光说。当时他和手下几十个人被同时抽调进新部门——这在腾讯并不常见。他认为背后的逻辑是，当时腾讯高层的判断是新浪微博的出现威胁到了腾讯的生命线 QQ。
由于比新浪晚入局 8 个月，团队很长一段时间都在被动追赶地状态。2013 年初，高自光想要另辟蹊径，做一款基于移动端的短视频应用——微视。
彼时轰动一时的腾讯和 360 的 “3Q” 大战刚结束，腾讯内部提倡产品 “精品化”，不允许随意立项，但凡一个大型产品立项都要经过层层把关，并上报至腾讯总办批准。
高自光干脆拉着兄弟们花了三个星期做成一个 demo （原型）。“产品是最直观，最有说服力的。” 这是一款当时看来颇为超前的产品，它的形态类似现有 7 亿日活用户的抖音，用户只要下拉就可以刷出源源不断的短视频，而抖音上线于 2016 年秋天。
层层上报后，项目最终到了总办。在马化腾、张小龙、孙忠怀都在场的总办会议上，大家在体验完产品后，主要讨论了两个问题 —— 视频会不会成为主流？为什么视频长度是 6 秒，不是 8 秒、10 秒？但好在讨论的最后，马化腾拍板定下了这个产品。他的依据是，4G 牌照发布后，视频大概率会成为主流产品。
但 4G 牌照的发放没有如期而至。高昂的流量费让用户不愿意在 WiFi 之外的场景使用该产品。
这是一次还算成功的防守，它至少为微信的成功换取了时间。但高自光作为微视产品的负责人，并没能熬到机会到来的那一天。此后他与腾讯的团队再相聚，总会谈论起此事，并感到遗憾。
高管空降到一个业务，或者一家公司，要适应的东西并不少。一位小巨头高层就指出，他们从阿里，腾讯等引入高级别管理人员，但会发现，有的人完全 “拿来主义”，一开口就是 “在阿里就是这么做的”。
仇广宇所供职的滴滴和快手，便是两家从业务到文化都截然不同的公司。
滴滴做的网约车业务，供给和履约都在线下实现，试错成本高，全公司形成了自上而下的决策链条，领导者有绝对的权威；快手的短视频业务是纯线上业务，错过机会的成本大于犯错，所以公司允许自下而上的创新，两位老板也不对业务进行强掌控。
一位快手人士说，滴滴的方法论在内容平台上不是那么有效，仇广宇需要重新建立一套方法论。
仇广宇待人处事风格温和，在滴滴国际化的全员会上，为了照顾各国同事，他特意以不同国家的打招呼语作为开场。他在滴滴的下属对他众口一词的高评价，一位被他面试过的人描述自己的感受是 “如沐春风” 。
接近仇广宇的人称，“Tony 一来快手就要面对如此强大的对手，打这么大的仗，这对他来说太急了。” 他说，“刚进快手你会觉得这是一家没有管理的公司，但当你适应了规则，你会发现空间还是很大的。”
高自光刚到小米中国区也有一段适应期。他以前做纯线上业务，有个想法就直接拉团队，立刻开工。但到了小米中国区后，很多事情就得耐着性子慢慢推。
一次，他和小米合伙人卢伟冰一同坐飞机出差，他问卢伟冰，“中国区线下渠道改革的事情不是想得很清楚了吗？都讨论了两个月，为什么还不推行？” 卢伟冰回答他，“共识很重要。”
这给高自光上了非常有用的一课。他说自己此后推行任何举措都不会贸然行动，而是先反复在各种场合重复他的理念，一次不行就说两次、三次、很多次，直到大家都理解为止。
另一位从大厂离开的高层说，他前半辈子是把简单的事情做复杂，后半生希望把复杂的事情做简单。他之后所做的事情，希望不仅创造个人价值，也能影响更多的人。
去年，郭庆和高自光都选择走出大厂体系，来完成他们未竟的事业。
人要时时清空自己。郭庆在美团从销售负责人变为事业部负责人时，他也会怀疑自己是否有能力胜任。最开始半年参加产品会议，他都选择只听不说。“我只是有这个权力，但并不意味着我有这个实力。” 郭庆从桌上拿起来了一个藏青色的水壶，“要像这个水壶一样，往外倒不出一滴水了，才叫真正的清空。”
郭庆感念于美团这些年给他带来的成长，“美团成就了我。” 现在，郭庆希望用自己和科技的力量为社会创造价值。他强调 “ 这不是虚伪的想法。对我来说，知识、技能或者财富上的增长，都只是附赠品。”
乔布斯 2005 年在斯坦福大学毕业典礼上发表了一次演讲，在不到 15 分钟的视频中，乔布斯分享了他如何看待成长、失败和死亡。他在演讲中说，“成功者的负担重新被初学者的轻快所取代，做任何事情不再有充足的把握，它解放了我，让我重新进入一个人生非常有创造力的一个阶段和事情。” 郭庆被这段话深深鼓舞了。
“我把它写了下来，我现在就是这种感受。” 郭庆说。
高自光迫切地想要在 40 岁前开启创业，这也是他坚定地离开小米的原因 —— 时间不等人。
他离开腾讯时，将腾讯的股票全部换成了小米股票，相当于把手中的 “real money” 换成了 “paper money”。后来的故事大家都知道了，腾讯与小米的股票走出了截然相反的轨迹，这让高自光的账面财富缩水很多。“单以财富论，我现在的回报肯定还不及一直待在腾讯的五分之一，但谁知道下一段呢？” 他说。
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