一支笔，他一年竟卖了63亿！

文章授权 ✎ 商业领军（ID：yingxiao360-com）

作者 ✎ 于建民

中国有很多低调的隐形冠军企业，虽然不怎么作秀、上头条，但是它们的业绩却非常惊人。

在中国文具市场，也有这样一个隐形冠军，他卖笔，卖到了一年63.6亿的惊人业绩！

在中国很有很低调的隐形冠军企业，虽然不作秀，但业绩惊人。

例如：老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上，净利润都是亿级、几亿级，如老干妈2016年业绩45.49亿、王守义十三香2016年业绩16.57亿。

在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军，在文具市场做到了一年业绩60多亿。

2017年，他一年狂卖63.6亿

中国文具行业是典型的“小产品、大市场”，虽然市场规模超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者众多、中小规模这居多，90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。

而它——晨光文具，却做到了年销售达60多亿，而且连续多年保持超过20%的高增长率。

2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增长23.19%，净利润4.2265亿，同比增长24.57%。、

2016年，晨光文具营收达到46.62亿，同比增长24.36%，净利润4.929亿，同比增长16.63%。

2017年，晨光文具营收达到63.6亿元，同比增长36%；净利润6.3亿元，同比增长29%

在这样一个市场，一个企业连续高速增长、做到63.6亿规模，可谓业绩惊人，绝对的隐形冠军！

创始人创业历程

他从推销员开始，然后做了代理商，最后又做了自有品牌，完成了从普通业务员到渠道代理商、再到自营品牌老板的大逆袭！

晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行业，做一名普通的推销员，从一个普通的业务员做起。

之后，他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。他所代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。

上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店？

换句话说，这是一个做自有品牌运营商，还是做零售商的选择。

思考再三，陈昇明最终选择了做品牌商——开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

晨光文具创始人陈昇明

1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。

历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。

目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。

产品+渠道，成就文具大王

在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下，晨光的业绩竟然高达63.6亿，几乎是多数业内同行的600多倍。它究竟是如何做到的？

注重产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。

1、注重产品力打造

1）注重研发、设计，研发投入行业领先

虽说文具是个小产品，但是要做好绝对也是要下功夫，晨光文具对产品的研发、设计极为注重。

仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。

2）更新速度快 满足学生“求新”消费特点

学生是一个喜欢尝试新鲜事物的消费群体。

为了抓住学生的心理，晨光推陈出新、更换包装的速度极快，满足了学生“求新”的消费特点，高频的推出新产品，形成持续性消费，而一旦产品有特色，在学生中还能形成潮流型消费，在学生群体中，更是有持续收集晨光文具的消费者。

3）品牌延伸、丰富品类

在通过笔芯确立文具大王的品牌之后，晨光进行了品类扩张，从笔芯延伸到其它文具用品。

如今的晨光除了笔芯以外，对相关产品进行了品牌延伸，提供了一站式消费，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等

可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是“通过调整组织结构，公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调，足见其对产品研发的重视。

2、渠道为王

晨光在渠道运作上，符合众多快消行业大佬的风格，注重渠道网络体系的构建，充分发挥渠道为王的特点。

1）庞大的终端网络，近7万家零售终端

截至2015年12月31日，公司在全国拥有30家一级（省级）合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴，超过6.8万家零售终端（54，779家标准样板店、8，464家高级样板店以及5，345家加盟店）。此外，公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。

目前，这一数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。

2）渠道品牌化、构建品牌影响力

品牌传播的方式中，有两种主要方式，一种是媒体传播，另一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。

晨光文具与得力文具通过媒体的拉动不同，它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设，统一为经销商代理商更换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。

（晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。）

3）厂商深度协同合作 构建渠道网络联盟

经过十几年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。

2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。

管控渠道转型，做品牌专属渠道

最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”

但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法，并逐渐形成了稳固的合作关系。

帮经销商做成当地行业中最大经销商

毕竟晨光的实力在那，晨光在很多城市就不一定选择最大的，有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”

渠道成功管控，是超强品牌力和运作能力

渠道管控一直以来都是难题，也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少！

中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。

但是，在这一点上，晨光却做的极其到位，陈昇明曾自豪的表示“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有！”

这种成功管控的背后，一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力，另一方面是极强的运作能力。

通过出色的品牌力、运作能力，让经销商赚到钱、乃至于赚到大钱，经销商的认同感就会越来越强，并积极配合、完成运作要求。

晨光创始人指导经销商精准到位

晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来，对于经销商遇到的很多问题，都很清楚，对经销商进行沟通、指导，都能精准到位。

同时，晨光也打造了一直高效的管理团队，在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统一、康师傅最少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”。

在文具行业，无论是卖什么（产品力的打造），还是怎么卖（品牌形象建设，渠道网络体系的建设、管控等），晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度，超越对手也是自然而然的事情！

这也是一支笔、一个文具市场，它的业绩能做到90%同行500多倍业绩的秘诀！

这一点，同样是值得国内其它企业学习和借鉴。

思路决定出路、布局决定结局！

在这样一个规模行业，一个众多中小规模居多的行业中，晨光文具却做到了63.6亿，远超同行，其中太多值得其它企业学习！

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