架构师韩超：没有技术团队，如何进行数字化转型 | ArchSummit

嘉宾｜韩超

编辑｜忠良

应用型技术是企业数字化转型的关键

最近几年，数字化转型非常火，企业数字化转型有哪些成本？转型应该有哪些过程？没有技术团队该怎么做？这次我们有幸采访到了 ArchSummit 全球架构师峰会专题出品人韩超，他从数字化转型方法论、广度以及数字化转型未来发展上做了阐述，本文为其采访整理文～期待给你带来启发。

 InfoQ：在您看来，现在进行数字化转型的痛点有哪些？IT 技术是否算是一大痛点？另外对于转型中企业来说，有哪些显性的成本？

韩超：各类企业数字化转型的深度、方法均不同，但有一些显而易见的共同痛点。

首先，企业数字化会对既有的基础设施有一定的颠覆，带来的成本不仅是建设成本，还有数字化系统的使用习惯、维护成本。

其次，“转型”的成本大于新建，企业的家底千差万别，并没有一套万能的“数字化系统”，也没有万能的技术，每家企业在数字化转型方面都要有方法论。

最后，数字化转型不是一蹴而就的过程，往往需要“边打边沉淀”，甚至会影响到企业的财务报表。

技术是数字化转型的关键，但此处技术并非高精尖、前沿的技术，而是应用型的技术。数字化转型的成本不同于机器设备的采购，初次建设成本、迭代成本、运维成本都是很显性的成本，其中运维成本比较容易被忽视。

 InfoQ：很多中小企业并不具备技术团队，这样的情况下，如何进行数字化转型？

韩超：中小型的企业不具有技术团队很正常，对于此类场景，借鉴或重用（Replay）转型成功企业的数字化转型经验非常重要。

在我看来，中小企业的数字化转型有以下关键点：

• 引入恰当的技术供应商，包括技术的领先型、与本企业的契合程度；
• 企业可以没有研发团队，但一定要有掌控数字化转型的项目经理；
• 中小企业需要有数字化转型匹配的运作流程，甚至财务、人事都需要给出支持。

 InfoQ：很多情况下，数字化转型不会改变商业模式。盈利模式不变，企业就不能获得更多利益，这样的情况下，会不会有一些企业因为数字化转型成本过高而放弃？您认为有哪些可以降低成本的方式？

韩超：很多时候，数字化转型的确不可能改变既有商业模式。一些数字化转型可能带来更好用的系统、用大数据经营、在线上做营销的增强，但从财务的角度，可能影响不大。

比如超市、便利店这种零售业态，用户关心的往往也不是背后的数字化系统是什么，用户仅仅关心提供的服务是否足够好。

企业因为转型成本过高而放弃数字化转型也是常有的情况，对于很多企业来说“等死”与“找死”可能是二选一，其抉择显然非常艰难。

不过在数字化转型方面，仍然有一些降本增效的方法：第一，深度消化成功转型企业的经验、教训，以终为始规划系统；第二，结合企业经营现状，规划 MVP 系统、选择必要能力、定义演进计划；第三，严格控制项目执行成本，尤其要关心持续成本。

 InfoQ：从技术角度看，大家可能会碰到哪些运维问题？又有哪些解决方案？

韩超：数字化转型运维的关键点在于“生得起，也要养得起”，运维的概念包括但不限于 IT 运维。

转型中的企业可能遇到如下的技术问题：

• 与技术供应商的职责不明确，比如难以判定是 Bug 还是使用问题；
• 数字化转型中产生了冗余系统，运维成本持续高涨；
• 数字化系统的稳定性保障优先级不明确：为非严重问题耗费过高成本，严重问题又无法快速解决。

数字转型运维是一个很大的话题，这次 ArchSummit 短短半天的时间，主要是给大家一个不同类型企业的外部视角，期待可以解决一些听众“不知道自己不知道”的场景。

 InfoQ：企业在数字化转型中应该具备哪些先决条件？是否需要转变企业文化、转变组织模式、转变经营理念？

韩超：企业数字化转型的先决条件是一个很大话题，通常情况下，数字化转型是手段，而不是目标。做数字化转型的前提是要明确战略目标，有了目标才能了解到数字化转型的方向，然后才有企业职能部门的配套。

虽然数字化转型很重要，但“转变企业文化、转变组织模式、转变经营理念”显然应该由公司战略来决定，而不是由“数字化转型”来决定。

 InfoQ：企业业务转型该怎么做呢？是否需要业务人员的参与？您认为数字化转型对业务人的挑战大还是技术人的挑战大？

韩超：以超市这种零售业态为例，数字化转型可能先影响功能性的 IT 设施，再影响经营的业务形态：

一阶段：收银系统、进销存系统首先需要升级，这个阶段数字化转型首先为企业带来更好、更便捷的系统，也在一定程度上提升用户体验；

二阶段：通过大数据的供应链管理，优化库存结构，在提升既有的经营效率；

三阶段：通过线上营销、商品到家等方式，产生业务层面的转型。

从数字化转型的节奏来看“先降本、再增效”也是稳妥的节奏，只有让数字化系统运行起来，才有可能做业务层面的改变，不可操之过急。

数字化转型是战略问题，需要企业的每一位人员你的参与，业务人员当然不会例外，不过单纯从数字化转型的挑战来说，个人认为首先是技术人的挑战，要做符合需求的系统，要满足业务人的需求，而非强迫业务人接受“新型数字化系统”。

 InfoQ：我们从需求侧和供给侧来看，目前宣传数字化转型的更多是供给侧，需求侧是不是目前反应较为迟缓？

韩超：供给侧火热、需求侧迟缓，这是个正常的情况。首先，企业“不积极”数字化转型，并非原罪，而是缺乏满足战略路径的供给。需求侧、供给侧出现认知差异，主要的责任是供给侧，而非需求侧不积极。

数字化转型供给侧现存的主要问题在于：

• 只懂数字化技术，没有行业经验，与需求侧不匹配；
• 方案的运维成本过高，与企业的规模不匹配；
• 方案带有互联网基因，对需求侧来说成本过高、节奏不明确。

几年前，有一个很有意思的段子。在茅台的数字化转型项目中，出现 “一分钱都不给，让你们滚出茅台”的豪言壮语，这体现了对技术供给侧的不满。

 InfoQ：目前大家都在探寻数字化转型方法论，网络上也有各式各样的观点，在您看来，数字化转型分为哪几个阶段？是否会有一些通用路径？

韩超：通用的路径也许类似“把大象放进冰箱”，但仍能总结一些方法论：

第一，完成功能建设；

第二，完成数据的数字化沉淀；

第三，用数字化驱动业务。

对于很多转型中的企业来说，可能第一步完成功能，就已经是很漫长的道路，必须走过这一段“万丈孤独”，才能看到第二、第三步的“星辰大海”。

按照企业规模、发展阶段的视角，数字化转型可能有几种典型的场景：

• 诞生于互联网企业的数字化能力，比如腾讯云、阿里云等；
• 已经数字化转型成功，并可提供能力的传统实体：比如苏宁、京东；
• 更广的场景需求侧，比如：小超市、小便利店、小工厂等。

我想重点说一类场景，那就是规模很大、尚未完成数字化转型的大机构。

比如，我们曾经做过全国领先的汽车集团的项目，其中一个子项目是其中电商板块的构建，大概有几个点：

• 系统基本的功能；
• 与该集团适配的定制化需求；
• 与该集团上下游板块的对接；
• 构建符合该集团组织架构的运维体系。

首先进行的工作，属于数字化转型的“功能层面”，将企业经营情况数字化、线上化之后，一方面改变用户可见的功能，另一方面是沉淀用户数据。

进而，就可以进入数字化转型的下一个阶段“大数据阶段”，用大数据分析、决策，用不同于传统的视角来改善业务。

再进一步，线上的数字化营销，则是引导传统实体互联网化的里程碑。

嘉宾介绍：

韩超，Linux、互联网、云、解决方案的架构师，曾任百度主任架构师，Intel-WindRiver MTS，经历并熟悉中国互联网架构的发展、演化的全流程。现从事云原生容器平台、数据库与流、数字化解决方案。拥有丰富的操盘大型互联网后端架构常规 DevOps 流程、极限峰值的方案与保障经验。

今日好文推荐

微软、英伟达等多家企业源代码被偷，“带头大哥”居然是未成年人？

开源还有真假？Neo4j 起诉3家公司虚假宣传开源胜诉

起家于俄罗斯的NGINX开源项目宣布禁俄，不知NGINX之父怎么想？

Solid.js 就是我理想中的 React             

---

 活动推荐：

在今年的 4 月 24 日和 25 日，ArchSummit 全球架构师峰会即将落地上海，此次会议，我们一共设置了十五个专题，其中包含大数据与人工智能、中间件开发实战、移动端开发实践、微服务架构设计等等，详细专题内容可通过下方 Banner 扫码了解，期待和你一起现场交流。

点个在看少个 bug 👇