为什么全力以赴了，还是不能达到目标？

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内容来源：由中信出版社出版的《好战略、坏战略》书摘，笔记侠作为合作方，经授权发布。

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读书笔记·战略思维

本文新鲜度：★★★★★      口感：猕猴桃

笔记君邀您，先思考：

• 战略的本质是什么？

• 如何放大优势，限制劣势？

• 好战略的三个核心要素是什么？

如果你是一名创业者，该读什么书？

如果你是做零售的，该读什么书？

如果你想0基础学企业经营，该读什么书？

如果你想在公司快速晋升，该读什么书？

 

每个人需要解决的问题不同，所以书单也是不一样的，但是所有的书单中，有一本书是必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

——李叫兽

一直以来，我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。

 

因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

 

其实大多数情况下，很多公司都没有好战略，它们拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

 

一、聚焦资源，解决最关键的问题

 

战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。

 

1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。

 

当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

 

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

 

但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。

后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

 

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。

 

于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

 

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

 

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集。

而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。

 

二、扬长避短，才能以弱胜强 

遇到难题或者面对对手，大部分人最习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。

 

但真正应该做的则是:找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

 

每当遇到任何困境的时候，我建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？

 

记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。

 

12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

 

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势最大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

 

最终朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

 

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面最大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。

 

最终朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。

 

“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。

遇到竞争的时候只会盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能最大化我的优势，并且让我的劣势变得不那么重要？

三、乔布斯：我在等待下一个大机遇

1995年，微软公司发布Windows 95操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

 

《连线》（wired）登出了一篇文章，题为“拯救苹果之路”，针对苹果的状况，提出了诸多的建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉，加大对Newton技术的投资力度，充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势等。华尔街分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。

 

1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫•乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。

 

对原来麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

 

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。

 

他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

 

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔•盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。

 

他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师数量，降低软件开发力度，减少经销商数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。

 

乔布斯成功地将库存减少了80%以上，并建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

 

1998年5月，我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时，有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。

他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：

 

“我们的产品线太负责了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，他搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给他明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac3替代了所有的台式机。6个全国性经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。”

 

这种聚焦化的举措大大突破了行业常规，为挽救苹果而提出的生存策略新奇有效。但是却无法永远助推苹果开创未来。

 

当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利以外，苹果似乎别无他路可走了。

 

我就这个问题，同乔布斯再次交谈，询问他是否有什么长远计划？是否制定了什么战略？

 

他只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

 

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。

相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来最大化自身的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抓住机遇。

 

他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在行业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。

 

可以毫不夸张的说，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。

 

乔布斯深知这一点，他曾经推出“苹果二代计算机”（AppleⅡ）、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试，但情况不容乐观。

不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone。

 

乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”，并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯的这种战略不啻为明智之举。

四、好战略的三个核心

战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。

 

好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，称之为核心。

战略核心包含三个要素：

 

核心一，调查分析。

 

出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

 

在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。

 

经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。

特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。当你通过分析确定了当前形势的类别之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。

明确的分析能帮助你评估战略的其他组成部分。此外，将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。

 

以星巴克为例，星巴克原来是一个小饭馆，后来逐步发展成美国的标志性企业。2008年，星巴克陷入了困境：同店销售额增长停滞或放缓，利润率降低，资产收益率从原先的14%下降到5.5%左右。这就产生了一个问题：这种形势有多么严重呢？

 

任何一个快速增长的企业迟早都会面临在市场饱和之后扩张步伐放缓的问题。既然美国市场已经达到饱和状态，那么向国外扩张会带来一些机遇吗？

 

德意志银行认为星巴克在海外面临的竞争形势十分严峻，即使转向海外，也不会带来多少机遇，并特别指出星巴克在澳大利亚只剩下23家店，而麦当劳拥有764家分店，出售麦当劳咖啡、拿铁咖啡、卡布奇诺咖啡以及思慕雪。

 

与德意志银行的悲观论调相反的是，投资机构奥本海默表示：“我们认为这些市场（欧洲市场）仍然具有一定的渗透空间，足以维系星巴克的增长。”

 

既然这两种观点存在巨大差异，那我们不禁要问：国外市场真的饱和了吗？

 

难道这里还存在更严重的问题？增加店面数量是管理不善的标志吗？消费者的品味再次改变了吗？随着竞争对手为顾客提供的咖啡不断改善，星巴克的特色正在消失吗？

咖啡馆的环境与咖啡本身究竟哪个更重要呢？星巴克仅仅是一家咖啡馆，还是城市喧嚣中的一片绿洲？星巴克的品牌可以延伸到其他产品，乃至其他饭店吗？

 

对于这种局面，星巴克不同的执行官可能会对挑战有不同的认识，一位可能认为挑战是“消费者预期管理中的问题”，另一位可能会认为挑战是“探索新的增长点”，第三个人则可能认为挑战是“不断弱化的竞争优势”。

 

这些看法本身并不是行动，但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施，并认定其他行动在应对挑战的过程中居于次要地位。

有一点非常重要，我们无法证明哪一个分析是正确的，每一种分析只是就某一方面所做的判断。

 

因此，调查分析就是对事实内涵做出的判断。

 

星巴克面临的挑战主要出在结构方面。没有人能够准确地确定这个问题的真正所在，无人能够拿出明确的好点子和行动方案，而且大多数行动造成的结果也不明朗。

 

因为这些挑战是结构方面的，真正实施的战略自然也不会完全击中实际问题的要害。形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面。

 

对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。

 

此外，一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。

 

对于社会学家而言，局势分析报告最好能够准确预测结果，但从制定好战略的角度而言，局势分析报告需要为人们的行动提供有效指导，对改变结果产生一定的帮助。

 

核心二，指导方针。

 

指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。

 

指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。

 

就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。

 

好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。

 

比如，美国富国银行的企业愿景是：“我们竭力满足客户的所有金融需求，帮助他们实现财务成功，成为主要的金融服务供应商，成为美国知名的大公司。”

 

这种“愿景”传达出该公司的宏图大志，但它不是战略或愿景，因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。

 

富国银行名誉主席、前首席执行官理查德·柯瓦希维奇非常清楚这一点，并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。

 

也就是说，富国银行出售给某一位客户的金融产品越是与众不同，就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。反过来，这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。

 

与该公司的企业愿景比起来，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。

 

你可能会发现，很多人都在使用“战略”这个术语来描述我所说的“指导方针”。但我认为，将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。

如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。

 

好的指导方针产生优势的手段包括：

 

①预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；

 

②弱化当前局势的复杂性和不确定性；

 

③指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；

 

④指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。

 

核心三，连贯性活动。

 

1.付诸行动

 

英士国际商学院是一家位于法国的全球性商学院，它是哈佛大学教授乔治·多里奥辛勤努力的结晶。该学院的图书馆里有多里奥的铜像，上面镌刻着他的座右铭：“没有行动，世界仍然只是一个观念。”

 

在多数情况下，人们之所以急匆匆地采取行动，就是因为他们希望避免很多痛苦的抉择或行动，希望所有理想中的“优先任务”都可以实现。但这种希望其实是很渺茫的。

 

战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。有趣的是，战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径。

 

采取的行动的主要障碍在于决策者一味地希望能够以某种方式规避痛苦的抉择。然而，战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。

 

2.连贯性

 

位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。

 

在战争中，最简单的战略就是在左方制造假象，而在右方发起攻击，这需要在时间和空间上进行协调。

最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策，这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。

 

即便一个企业享有的优势非常简单而且很基本，比如该公司的生产成本比较低，但如果你仔细分析一下，也能发现很多相互联系、相互促进的指导方针。正是它们的协同作用，该公司的生产成本才能保持低位。

 

此外，你还会发现，该公司只是在某些条件下提供的某一类产品享有低价优势。要想充分发挥成本优势，就需要有很多相互协调的具体行动和指导方针作为支撑。

 

不协调的战略行动要么是相互冲突的，要么是互不相关的。

 

雅克·纳赛尔担任福特汽车欧洲分公司的首席执行官兼福特产品开发副总裁时曾对我说：“在汽车行业，品牌是获得利润的关键。”1999年，他升任福特公司首席执行官之后，迅速采取措施收购了沃尔沃、捷豹、路虎以及阿斯顿·马丁。

 

同时，则继续不折不扣地执行公司原先的指导方针，即注重发挥“规模经济”的效应。2000年，福特汽车公司的一位高管告诉我：“在汽车行业，除非每个平台的产量达到100万辆以上，否则就没有竞争力。”

 

因此，收购沃尔沃和捷豹之后，福特汽车公司在同一个平台上生产这两种汽车，从而淡化了这两个品牌的价值，让痴迷于这两个品牌的客户、经销商和售后服务商大为不满。

 

沃尔沃的买家不想要一个“安全的捷豹”，他们想要一个特别安全的沃尔沃，而捷豹的买家也不想要“赛车型沃尔沃”。这两种理念和活动是相互冲突的，而不是连贯的。

 

好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重的问题。一旦你理解了这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易得多。

 

战略核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要你翻遍令人费解的资料去查找愿景、使命、目标、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面。

 

战略核心很直接，也很明确。