中国企业管理中西医

这几天写了一篇文章，本来是想说明这个时代已经不是稳定时代了，而是中国各个关键变量都在发生变化，在这种变化下，中国软件企业有没有机会去做中国大客户。而中国大客户的软件市场基本被sap oracle占领，所以我就拿sap做例子，没想到引出了许多事，这实在在我的意料之外。直到今天，还有一大堆中国企业软件老板，还在讨论中国企业的变化、中国企业的管理、中国企业软件的机会。因而产生了我今天写下这篇文章的动机。我也没什么结论和目的，就是把想的记录下来而已。

不知道是骗子还是真的，说德鲁克说过一句话（我没搜到哪本书里第几页）：21世纪的管理，需要看中国。

不过我确实有个心愿，开个盘口大家聚聚坐而论道：在动荡时代，中国管理和现代企业管理的结合。

但想想也作罢，很有可能演变成饱读诗书的崇尚传统文化的老板  白眼或斗嘴 那些出身商学院担任过外企高管并还自己成功创业的老板，大家都有企业经营与管理实践，大家都现代大学毕业，但都大家斗得操姥姥。

在中国企业界，穿布鞋、喝茶、佛珠、辟谷、打太极、下围棋有一大帮群体，而登山、划赛艇、喝咖啡喝红酒吃西餐也有一大帮群体。颇像《笑傲江湖》的气宗和剑宗（令狐冲是剑宗，但笑傲江湖曲目要弹好需要内力气宗。令狐冲体内几股真气互相斗几乎要他命，后来经过易经经修炼才把各个来源的真气理顺为一股为自己所用收放自如）

（1）先从泰勒说起

你要想弄明白一个人为什么会持有这样角度的观点，需要看他的出身和经历。

一、泰勒生平

泰勒出生在1856年的美国费城的一个富裕律师家庭，1915年泰勒去世，享年59岁。

22岁时候泰勒因为父亲的人脉就在家乡的一家钢铁公司担任工程师，他在这家钢铁公司工作了11年（一线实战期），一路从机械工提升为车间管理员、技师、工长、总工程师。（大家想想泰勒的工作岗位与工作轨迹）。

1889年，泰勒离开了那家钢铁公司，在外面一些公司搞管理工作，虽然他零零碎碎过了9年，但他逐步形成了自己的管理理论。

1898年，泰勒离开家乡费城，到了另外一座城市的另一家钢铁公司（注意，还是钢铁公司），他对工艺流程进行了彻底的改革，从而使批量大生产成为可能，这是泰勒管理理论在一家实际商业企业的最真实的实践。但可惜的是，他如绝大多数主刀的职业经理人一样，3年后，他就被解雇了（大家想象为什么会是这样一个结果？管理者应该具备什么能力模型和素质态度模型？管理者应该怎么做？）。

1906年，泰勒出任美国机械工程师协会主席。1911年，《科学管理原理》发表。4年后，也就是1915年，泰勒去世。

二、泰勒的管理理论

是泰勒确立了计件制这一个管理方法，也是泰勒确立了科学管理，也是泰勒第一个把管理岗位单独创建了出来，并且把管理人从工厂工人中单独分离了出来，并且把管理人的职责专门明确了出来。

员工：人的识别、岗位职责安排、培训、指导、考核、激励要搞

绩效与薪资：验收、统计/报告、计件工资要搞，奖金也要搞。

组织：分工、协同流程也要搞

工序：动作的观察、度量、统计分析、改进、实验、推广也要搞。

计划：资源预测、计划排程、调度也要搞

工具：自动化机器、工具的改进也要搞。

三、中国人民大学商学院教授包政的一段话

2006年，中国人民大学商学院教授包政写了一段话大概意思是这样：洞察本质，只要是以机器为主要生产资料以人工为辅助生产资料的情况下，劳资之间不可能形成真正意义上的对等合作。只有知识劳动者或专业人士成为企业主流员工时，知识和专业成为企业核心生产工具、生产成果、核心竞争力时，劳资双方才会真正平等并合作。那个时候的组织形式、决策形式、薪资形式、激励形式，可能都会变化。

这段话，我一直在寻找知识经济、互联网虚拟经济中的成功中国企业实践案例。

（2）再从蓝血十杰说起

一、蓝血十杰

古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色血液，后来西方人用“蓝色”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。“蓝血”可以很贴切地形容十杰。因为他们个个出身哈佛管理学院，是天才中的天才。他们是美国政府从百万大军中挑选出来的人中之龙，专门在空军进行资源计划编制调度，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美元的耗费，大大提高了美国空军的轰炸效率。

当时全世界排名第三的福特公司大接班，本身就是一件轰动事件。小福特很想把福特留下的老人都赶走，所以他急需人才，也可以为人才提供一大批位置。所以小福特在接班一个月后从空军招聘了十个精英作为自己的顾问，又是一件轰动事件。那个年代搞汽车很时髦，就像90年代搞网络或者现在搞金融一样。所以从一开始这十个人就占据了媒体的眼球。他们和通用汽车斯隆的区别是：斯隆好歹也在汽车界混迹多年，非常精通本职业务，而桑顿、麦克纳马拉们则极为看重统计数字，他们认为具体的业务是什么并不重要，重要的是财务指标。他们希望把一切都数字化，把数字化管理推到登峰造极的地步，领导了一个潮流，这也是他们出名的原因。

二、桑顿

桑顿。他是十杰之首，比其他人大六七岁左右，在空军就是其他九个人的领导。作为十杰之首的桑顿，他本来以为自己带着一帮精英来到福特，肯定能大展宏图。可是没想到福特从通用汽车挖来一个高级经理，不久就让他当上了总裁。这让桑顿大受挫折，他以为过不了多久福特会让他当总裁。所以桑顿和那名总裁矛盾很大，互相都瞧不惯。桑顿干劲十足，但那名总裁怀着对通用汽车的仇恨，也很想把工作干好。一山不容二虎，最后桑顿被解雇。

桑顿离开福特后，凭借高超的谈判技巧，收购了李腾工业公司，才开始了腾飞之路。在七年之内，桑顿收购了几十个公司，让李腾公司的营收增加了170多倍，利润增加101倍，成为和克莱斯勒等公司比肩的大型集团公司，60年代的年营收达到10亿美元（大约相当于今天的300亿美元）。所以桑顿是60年代企业界的超级明星。他当时受欢迎的程度，和后来的比尔·盖茨、乔布斯差不多。只要他上台讲话，下面就是一片欢呼声。但是，桑顿的野心太大了。他很想急于证明自己，让福特和休斯后悔，所以他的步子迈得实在有些大。多元化导致公司的竞争力低下，桑顿根本不了解下面的业务。但桑顿认为根本不需要了解具体业务，只要懂得看财务报表就行了。他把企业抽象为一堆财务数字，最终在70年代走向消沉。后来李腾公司基本在挣扎求生，而已经步入老年的桑顿却不愿意放弃权力。最后被迫放弃，并在1981年去世。

泰勒干3年被开除，桑顿的最后惨淡收场，德鲁克躲在加州一辈子当旁观者和精英式研究，这也值得咱们深深反思。不过也像奥巴马在2008年刚刚接手焦头烂额的美国时说的那样：不是资本主义制度错了，而是我们还不完善，而资本主义制度机制有能力继续进化和完善。

而中国人其实也讲究：所谓的满或完善，只不过是物极必反、否极泰来。

（3） 最后从德鲁克说起

一、德鲁克生平

德鲁克出生在1909年维也纳，2005年逝世，享年95岁。其家族在17世纪就从事出版工作，父亲是奥地利文化事务官员，母亲是医生。德鲁克本人出身于法兰克大学法学博士，也担任过新闻记者（写实描写报道）、国际银行的经济学家（研究）。这个出身和经历不可不察，这几乎影响了德鲁克很多的观点。大家可以看德鲁克的自传《旁观者》（1978）

1937年德鲁克受战乱移民美国。在贝宁顿学院担任过哲学教授和政治学教授，也在纽约大学担任管理学教授。

德鲁克从未在商业企业任过职，更没有过实际企业管理经验。德鲁克也从未在美国的知名商学院任过教授，如什么哈佛商学院、沃顿商学院、斯坦福商学院等等，虽然美国的商学院一直是案例法教学，还不是老学究式研究财务模型和理论。

德鲁克1971年就移居加州，在克莱蒙特学院创立德鲁克商学院。克莱蒙特学院是一所私立精英式研究大学，非常符合德鲁克的特点。

二、德鲁克的管理理论

德鲁克的作品，你会发现截然不同于商学院教授和咨询公司管理顾问那样的框架模型，而处处如同新闻记者一样的专栏文章。

德鲁克有一些典型代表作：

入门总纲（道）：《管理的实践》（1954）、《创新与企业家精神》《人、思想与社会》（1971）、《技术、管理与社会》（1970）

细节（法）：《卓有成效的管理者》（1966）、《管理：任务、责任、实践》（1973）

在写《管理的实践》之前，德鲁克还发表过几本书，这几本书有助于大家理解德鲁克为什么那样写《管理的实践》，这几本书是：《经济人的末日》《工业人的未来》《公司的概念》《新社会》。本来，通用汽车的董事长斯隆希望德鲁克写一写自己的得意发明：事业部制，所以给德鲁克大开绿灯，允许他翻阅大量会议纪要文件，允许他和许多通用电气的高层管理人员进行深度交流，但是德鲁克却写了一本《公司的概念》，气的斯隆自己另外写了一本《我在通用汽车的岁月》。这两本书都相得益彰看看，正反都看，挺好。很多事情没有对错，只是出身、目的、角度不同而已。

德鲁克后期已经把目光从企业转移到了社会：

《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（1989）

《非营利组织的管理》（1990）

《后资本主义社会》（1993）

《下一个社会的管理》（2002）

《功能社会》（2002）

德鲁克对21世纪管理也有一些思考：

《21世纪的管理挑战》（1999）

德鲁克明确提出的是：

目标管理、绩效管理

管理者自我管理

（4） 中国思想

一、大江东去 浪淘尽千古风流人物

每一代经济强国崛起，总会出现知名的经济学家和管理大师，也会出现知名的龙头企业和这些企业的当家人（号称管理实践大师）。

欧洲

法约尔（法国）：《工业管理与一般管理》

韦伯（德国）：组织、权力、组织管理制度

美国

马斯洛：《人性需求的七个层次》、卡耐基《人性自我激励》

戴明：《质量管理》、波特《战略管理》

尤里奇：《人力资源管理》、科特勒：《营销管理》

彼得圣吉：《第五项修炼》《学习型组织》

柯林斯：《基业长青》《从优秀到卓越》

钱皮：《企业流程再造》《企业重组》

卡普兰：《平衡计分卡》《战略地图》

查兰：《领导梯队》、特里克《董事会》

科维：《时间管理》《高效人士的七个习惯》

IBM小沃森、IBM郭士纳、通用韦尔奇、通用汽车斯隆、惠普帕卡德、麦肯锡马文

日本

大前研一：《M型社会》

松下幸之助、索尼盛田昭夫

大野耐一：《丰田生产方法》

京瓷稻盛和夫：《人为什么活着》《干法》《阿米巴经营》

二、中国古代的道、法、术

中国作为一个大陆型、人口众多国家，在古代主要以守住土地农业生产为主（先吃饭保命优先），鄙视商人，认为商人是哄抬价格的根源。而且国家垄断大量资源进行特许经营（见吴晓波《中国历代经济改革得失》），更让商人发展壮大的空间减少。

不过晋商仍然发展出了自己的一套道法术：

从经营哲学来说就是：诚信。因为诚信，所以发展出了全国通兑的银票钱庄金融业，因为诚信，也导致了晋商由于清政府倒闭贷款难收受到挤兑但是晋商仍然坚持无限责任把自己家私产拿出来进行偿还，进而导致了晋商的覆灭（当然也和洋人挤压、清政府政治站队有关）。

从法来说，经营权和所有权分离。因为晋商从明末清初开始规模化发展，到了清朝末期已经形成世代大族，很难有足够的人才来亲自经营生意，也很难冒着寒冷、匪徒、沙漠、豺狼去南北通货，只能把入股分红与日常细节经营分离。并且给了掌柜的以股权，可以在职期间分红，并且退休后可以继续分红，但股份不能继承，人死后要无偿收回。对于骨干员工也有股份分红，但离开后就股份收回，退休后也会股份收回不能继续享有分红。

再向上追溯，就到了先秦思想。

从道来说，中国人的哲学，《易经》挺代表中国人的。易经充分体现了中国人的矛盾和中庸的一体化。《易经》讲究的是“生一利必生一弊”，但《易经》开篇讲的却是“天行健君子以自强不息”，意思就是：天虽然有不可违抗的规律，但君子照样需要自强不息，不能因为天有规律，你就认命赖活。孔子并没有教过《易经》，但孔子在晚年对易经颇研究推崇。因为孔子年轻时大力宣扬规则、仁道，但处处碰壁，晚年孔子才意识到死板的规则一条道的规则不能实际上解决问题，需要有经有权才能实际解决问题。

君子在先秦文化中指的是王，后来指地位高的人。大人，孔子经常讲，用咱们现在的话来说就是大写的人，德行、格局、追求要高。孔子述而不作，他认为周朝的法度规则就不错，只不过现在人大大的坏了。如果每个人都能按照本分规则走，那就天下太平了。（这让我想起在企业，老板强调执行力，员工强调战略，嘿嘿）。

孔子其实就是属于法的层面，在《论语》各篇中，以各个小场景故事来说明他对一些做人做事的原则。当然，荀子、韩非子和秦朝宰相李斯更是把法家制度发挥到显性。

在术的层面，我只能首推《孙子兵法》了，但这太细节，在发起竞争时才能用到。常规治理，中国人只有《资治通鉴》这样的书来看。孔子唯一编撰的一本书就是《春秋》。其实是孔子对鲁国历史的一次重新创作（告诉你他想让你知道的事实，而隐藏了另外一些事实），其作用不是记录史实，而是如《资治通鉴》一样，希望通过真实的历史事件来警醒皇帝以史为鉴。所以大家老说“春秋笔法”，意思就是表面说的是这样，但实际上想表现的不是这样。

到了宋代，朱熹并不认为天下规则就一根筋：仁、义。朱熹认为每件事物都有它的道、它的规律、它的本质。你只有总结、梳理了事物的规律和本质，你才能顺应规律做到成功。所以朱熹讲究的是“格物致理”，意思就是格式化事物（总结梳理事物特点/规律/本质），然后推导出事物的道理。从一根筋的仁义道，到了万物道，朱熹把儒学又向前普遍进化了一层。

明代王阳明认为梳理了事物的来龙去脉和特点，总结出了规律和本质，也不能把事情办成功。因为随着人的资源权利经历经验不同、时间不同、格局不同，事情都在变化当中。你不能拿同一个事物的道理在不同地方不同格局不同人里复制。那怎么找到规律本质呢？王阳明认为你要从人的动机出发来分析。人的动机、欲望决定了他怎么想事情、他会采取什么动作。你从动机、欲望分析，发现种种怪异行动就不怪异了就都能解释通了。

貌似中国历史上一直重视大原则、大规律，而不太重视事实证据、数据量化、统计分析。按说内陆型农业国家更死守家乡土地年年耕种稳定，按说海洋性国家更逐水草而居需要随机应变。但哲学体系却完全不一样。这真是奇怪呀奇怪。

你看西方哲学三圣：苏格拉底创立了追问法、辩证法；柏拉图书写了《理想国》，对政治体制、伦理道德、教育，提出了自己的看法。而亚里士多德更是直接面对自然寻找自然规律，编写了《动物学》《植物学》《气象学》，《论灵魂》《论梦》，他也著作了《158城邦制》、《政治学》、《雅典政制》。亚里士多德喜欢的教育方式是花园漫步交流式。而你看中国三圣人，都是我告诉你怎么着怎么着。

三、最后：动荡时代、互联网式

进入了21世纪，世界因为全球产业链协作、全球交通交流、全球互联网文化交流，再夹杂一战二战留下的殖民地裙带关系、信仰、民族等等问题，世界日益动荡、不稳定。

英国、法国、西班牙、荷兰这些老牌殖民国家，随着一战二战而结束日不落势力，美国人崛起。一百年来，企业管理思想，从战略管理、组织管理、目标管理、计划管理、绩效管理、流程管理、人力管理、营销管理，建设了一整套管理体系。并且结合商学院、职业经理人、咨询顾问、ERP软件，把这套管理体系发挥到了极致。

在动荡世界中，这个严密的管理体系可以保底保框架，但在动荡年代一直试图稳定稳定再稳定，这无异于拿计划经济套市场经济，方向就错了，应该是共舞、随机应变，而不是试图掐死这个动荡的怪兽。不要和时代为敌啊，再厉害的公司，也抗争不过时代啊。

今天的互联网，又回到了人的初源，而且不知道是哪位大哥绘制了一幅激发人性之恶的互联网产品图，这和王阳明的人欲即天理是一个道理。我上周和一位中国企业SaaS创业老板也聊过，中国企业SaaS软件估计也得从人欲出发。现在一大帮互联网人又去搞新零售，搞的技术派是无人技术，搞的体验派是现场做食，这些眼花缭乱新探索之下，谁在真正回归到用户行为跟踪和数据收集，再次驱动优化采销全流程呢？

人格化品牌塑造、人格化用户画像和目标用户群体定位、人欲产品、人欲化营销、人欲激励、人欲权责流程组织制衡设计…，我也不是啥老学究，我也不想成为企业管理思想一代宗师，大家各自探索实践吧。不管怎么实践，千万不要忘了客户数量增长、频次、客单价、交易转化率、交易交付效率、客户满意度、客户自发传播推荐度、现金流周转率、毛利等等这些现代企业西方指标。但怎么实践，千万别搞成中西医结合这种帽子（听说中成药的主要起作用成份反而是西药部分），更别搞成邯郸学步这种傻子。如果真按中国文化来说，顺势而为、中庸才是对的路线，不要急，火候不到肉不烂火候过了肉就不能吃了，但这也可能是最对的也最无用的真理。